108 年 國立宜蘭大學外國語文學系碩士班《管理學概論》

本題考查管理學中的核心概念：管理的四大基本功能。理解並能闡述這四項功能是掌握管理學基礎的關鍵。

管理的四大功能，通常指的是：規劃 (Planning)、組織 (Organizing)、領導 (Leading) 和控制 (Controlling)。

• 規劃 (Planning): 指的是確定組織的目標，並制定達成這些目標的策略和行動方案。這包括預測未來、設定方向、分析環境、制定決策以及預防問題。

本題探討管理者必備的核心技能，這是管理學中關於管理者角色與能力的經典考題。

根據 Robert Katz 的理論，管理者需要具備三項基本技能，以有效地履行其職責：

• 技術技能 (Technical Skills): 指的是在特定領域或專業中運用知識和專長的技能。這包括對特定工具、技術、程序和方法的理解與熟練運用。對於基層管理者尤其重要，因為他們需要直接監督實際工作。
• 人際技能 (Human Skills) 或稱概念技能 (Conceptual Skills): 指的是與他人協作、理解和激勵他人的能力。

本題旨在釐清「效能」與「效率」這兩個管理學中經常被混淆但至關重要的概念。

• 效能 (Effectiveness): 指的是「做對的事情」(Doing the right things)。它衡量的是組織或個人達成其預期目標的程度。換句話說，效能關注的是結果，即是否達成了所設定的目標。
• 效率 (Efficiency): 指的是「把事情做對」(Doing things right)。

本題考查決策理論中的重要概念——「有限理性」，這是對傳統理性決策模型的一種修正與補充。

「有限理性」(Bounded Rationality) 是由赫伯特·賽蒙 (Herbert Simon) 提出的概念。它認為，在現實世界中，決策者在做決策時，其理性是有限的，受到以下因素的限制：

1. 資訊的不完全性: 決策者無法獲得所有相關的資訊。
2. 認知能力的限制: 人類的思維能力、記憶力和處理資訊的能力是有限的，無法完全處理複雜的問題。

本題要求解釋「BCG 矩陣」這一經典的策略工具，並說明其應用。

BCG 矩陣 (BCG Matrix)，又稱為波士頓諮詢集團矩陣，是由波士頓諮詢集團 (Boston Consulting Group) 在 1970 年代提出的。它是一種用於分析企業不同業務單位 (Business Units, BUs) 或產品線的組合，並據此制定資源分配策略的工具。

BCG 矩陣以兩個維度來評估業務單位：

1. 市場成長率 (Market Growth Rate): 衡量業務所在產業的成長速度，通常以年成長率表示。
2. 相對市場佔有率 (Relative Market Share): 衡量該業務單位相對於其最大競爭對手的市場佔有率。通常以對數比例表示（例如，1.0 表示與最大競爭對手並列第一，0.5 表示其佔有率為最大競爭對手的一半）。

基於這兩個維度，BCG 矩陣將業務單位分為四個象限：

• 明星 (Stars): 高市場成長率，高相對市場佔有率。這些業務單位具有巨大的潛力，但需要大量投資以維持其成長和市場地位。應當持續投資以獲取未來的領導地位。

本題要求闡述麥可·波特 (Michael Porter) 在 1980 年提出的經典競爭策略，並需結合汽車產業的實際案例進行說明。這是策略管理領域的基礎知識。

波特在其著作《競爭策略》(Competitive Strategy, 1980) 中，提出了三種基本的通用競爭策略，企業可以選擇其中一種來建立持久的競爭優勢：

1. 成本領導策略 (Cost Leadership Strategy):

   • 意義: 企業透過有效的方法，以低於競爭對手的成本生產和銷售產品或服務，從而贏得市場。這並不意味著以犧牲品質來降低價格，而是透過規模經濟、經驗曲線、嚴格的成本控制、流程優化、產品標準化等方式來實現低成本。
   • 關鍵成功因素: 嚴格的成本控制、大規模的生產設施、對供應鏈的有效管理、產品設計的簡潔性、以及對價格敏感的客戶群。
   • 汽車品牌案例: 豐田 (Toyota)。豐田以其「精實生產」(Lean Production) 體系聞名，透過持續改善、減少浪費、高度自動化和高效的供應鏈管理，實現了極高的生產效率和成本控制。其 Corolla 等車型以可靠、經濟實惠且價格具有競爭力而聞名，吸引了大量追求性價比的消費者。

2. 差異化策略 (Differentiation Strategy):

   • 意義: 企業透過提供獨特且在產業中被廣泛認為具有價值的產品或服務，來與競爭對手區隔。這種獨特性可以體現在品牌形象、產品特性、客戶服務、技術創新、售後服務等多個方面，使得企業能夠收取溢價，而不必擔心低價競爭。

本題要求比較「機械式組織」與「有機式組織」這兩種不同的組織結構模式，是組織設計與理論中的核心內容。

這兩種組織結構模式代表了兩種極端的組織設計取向，分別適用於不同的環境與目標。

機械式組織 (Mechanistic Organization):

• 特徵: 這種組織結構類似於機械，強調效率、標準化和可預測性。它通常在穩定、可預測的環境中運作良好。
  • 結構: 高度集權、層級分明、正式化程度高。
  • 溝通: 主要沿著垂直的層級進行，正式且結構化。
  • 權威: 權威集中在高層管理者手中。
  • 任務: 工作任務高度專業化、細分化，員工的工作內容相對固定。
  • 決策: 決策過程集中，按部就班。
  • 控制: 依賴嚴格的規章制度和監督。
  • 適用環境: 穩定、簡單、變動較小的環境。
  • 優點: 效率高、成本低、易於管理和控制。
  • 缺點: 缺乏彈性、對變動反應遲緩、員工自主性低、可能抑制創新。

有機式組織 (Organic Organization):

• 特徵: 這種組織結構更像生物體，強調靈活性、適應性和創新。它通常在動態、複雜、變動快速的環境中運作良好。
  • 結構: 分權、扁平化、非正式化程度高。
  • 溝通: 橫向、縱向、斜向等多向度溝通，非正式且靈活。
  • 權威: 權威分散，基於專業知識和團隊協作。
  • 任務: 工作任務較為廣泛、彈性，員工可能需要跨部門協作。
  • 決策: 決策過程分散，鼓勵參與。
  • 控制: 依賴員工的自我管理和團隊協作。
  • 適用環境: 動態、複雜、變動快速的環境。
  • 優點: 靈活性高、適應性強、有利於創新、員工參與度高。
  • 缺點: 可能效率較低、協調難度較大、對員工的技能要求較高。

主要差異比較：

本題要求解釋「期望理論」，並運用此理論分析員工士氣低落的原因。這是激勵理論中的經典考題，強調了個人對工作結果的預期與其動機之間的關係。

一、期望理論 (Expectancy Theory) 的意義

期望理論由 Victor Vroom 提出，認為個體的動機強度 (Motivation) 取決於他們對三個要素的預期：

1. 期望 (Expectancy): 指的是個體對「努力」(Effort) 是否能帶來「績效」(Performance) 的信念。也就是說，員工相信只要自己努力工作，就能達到預期的業績目標。

   • 公式表示：$E = P_E$ (Effort $\rightarrow$ Performance)
   • 如果員工認為努力與績效之間關聯性很強，則期望值高；反之，則低。

2. 工具性 (Instrumentality): 指的是個體對「績效」(Performance) 是否能帶來「獎勵」(Rewards) 或特定結果的信念。也就是說，員工相信如果他們達成了業績目標，就能獲得相應的回報（如獎金、晉升、認可等）。

   • 公式表示：$I = P_R$ (Performance $\rightarrow$ Reward)
   • 如果員工相信達成績效一定能獲得獎勵，則工具性高；反之，則低。

3. 效價 (Valence): 指的是個體對特定「獎勵」(Rewards) 或結果的重視程度或價值感。也就是說，員工認為這些獎勵對自己有多重要，有多大的吸引力。

   • 公式表示：$V$ (Value of Reward)
   • 如果員工非常重視某項獎勵，則效價高；反之，則低。

期望理論認為，個體的動機強度是這三個要素的乘積：
動機強度 (Motivation) = 期望 (E) × 工具性 (I) × 效價 (V)

只要其中任何一個要素為零，動機強度就為零。這意味著，要激勵員工，必須確保這三個要素都為正向且有足夠的強度。

二、以期望理論分析小李士氣低落的原因

小李作為汽車銷售人員，出現士氣低落、提不起勁的徵兆，我們可以從期望理論的三個要素來分析可能的原因：

1. 期望 (Effort $\rightarrow$ Performance) 的問題：
   • 努力難以轉化為績效：