108 年 國立聯合大學經營管理學系碩士班《管理學》

本題旨在探討研究管理學的重要性，並要求以實例佐證。

研究管理學的重要性主要體現在以下幾個方面：

1. 提升組織績效與效率：管理學提供了一套系統性的知識、工具和方法，幫助組織更有效地規劃、組織、領導和控制資源，以達成預期目標。
2. 應對複雜多變的環境：現代商業環境充滿不確定性、全球化競爭、科技快速發展等挑戰，管理學幫助管理者理解這些變革，並制定適當的策略來應對。
3. 促進個人職涯發展：無論是作為管理者還是團隊成員，對管理學的理解都能幫助個人更好地融入團隊、發揮潛力、處理人際關係，並在組織中扮演更重要的角色。
4. 推動社會進步：有效的管理不僅限於企業，也適用於政府、非營利組織等各種社會機構，良好的管理能提升公共服務的品質，促進社會整體福祉。

舉例說明：

假設一家新創科技公司，剛起步時可能只有幾位創始人和少數員工，運作模式較為彈性。然而，隨著公司業務擴張、員工人數增加，若缺乏有效的管理，可能會出現以下問題：

• 目標不明確：員工不知道公司的短期和長期目標是什麼，導致工作方向分散。
• 職責不清：由於沒有明確的組織架構和職責劃分，員工之間可能出現推諉責任或重複工作的情況。
• 溝通不良：隨著人數增加，訊息傳遞容易失真或延遲，導致誤解和衝突。

本題主要在於理解跨文化管理學者 Hofstede 所提出的「權力距離」概念，並能透過實例說明。

權力距離 (Power Distance) 是 Hofstede 的跨文化理論中，用來衡量一個社會或組織中，較弱勢成員對權力分配不均的接受程度。

• 高權力距離 (High Power Distance)：

  • 在這種文化中，人們普遍接受權力分配的不平等，認為權力集中在少數人手中是正常的，甚至是可取的。
  • 下屬通常會對上級表現出尊敬和服從，較少質疑或挑戰上級的決定。
  • 階級制度明顯，溝通方式通常是自上而下的。
  • 例如，亞洲、拉丁美洲和中東許多國家。

• 低權力距離 (Low Power Distance)：

  • 在這種文化中，人們傾向於追求較平等的權力分配，並試圖合理化或減少權力差距。
  • 下屬敢於向上級表達意見，甚至挑戰上級的決定。
  • 階級界線較模糊，溝通方式更趨於平等和開放。
  • 例如，北歐國家、美國、英國等。

舉例說明：

1. 公司決策模式：
   • 高權力距離的國家（如台灣傳統企業）：公司重大決策通常由董事長或總經理一人獨斷，員工只能被動接受。員工不太敢在會議上提出反對意見，即使有疑慮，也可能私下議論或默默執行。

本題要求說明 SWOT 分析是什麼，並提供實例。

SWOT 分析是一種用於評估組織、專案、產品或個人在特定環境下的優勢 (Strengths)、劣勢 (Weaknesses)、機會 (Opportunities) 和威脅 (Threats) 的策略規劃工具。它是一種結構化的方法，幫助決策者理解內外部環境，從而制定更有效的策略。

• 內部因素 (Internal Factors)：

  • 優勢 (Strengths, S)：指組織內部擁有的、能夠幫助其達成目標的有利條件。例如：強大的品牌聲譽、優秀的研發團隊、充足的資金、專利的技術、高效的生產流程等。
  • 劣勢 (Weaknesses, W)：指組織內部存在的、可能阻礙其達成目標的不利條件。例如：資金短缺、技術落後、品牌知名度低、管理效率低下、員工技能不足等。

• 外部因素 (External Factors)：

  • 機會 (Opportunities, O)：指組織外部環境中存在的、有利於組織發展的有利條件。例如：新興市場的出現、競爭對手的失誤、政府政策的支持、消費者偏好的改變、新技術的應用等。
  • 威脅 (Threats, T)：指組織外部環境中存在的、可能對組織造成不利影響的挑戰。例如：新的競爭者進入、經濟衰退、法規變動、技術革新顛覆市場、消費者偏好改變等。

SWOT 分析的目的是結合內部優勢和劣勢，以及外部機會和威脅，找出最佳的策略組合：

• SO 策略 (Strengths-Opportunities)：利用內部優勢抓住外部機會。
• WO 策略 (Weaknesses-Opportunities)：克服內部劣勢，利用外部機會。
• ST 策略 (Strengths-Threats)：利用內部優勢，規避或減輕外部威脅。
• WT 策略 (Weaknesses-Threats)：減少內部劣勢，同時迴避外部威脅（通常是防禦性策略）。

舉例說明：

假設一家位於台灣的傳統自行車製造商，面臨市場變化，決定進行 SWOT 分析。

• 內部因素：
  • 優勢 (S)：
    • 擁有數十年的自行車製造經驗和技術。
    • 在國內和部分國際市場有穩定的客戶基礎和品牌聲譽。
    • 生產線效率高，製造成本相對較低。
    • 擁有優秀的工程師團隊。
  • 劣勢 (W)：
    • 品牌形象較為傳統，難以吸引年輕消費者。

本題為多小題題，分別探討決策制定中的關鍵概念：問題的定義、決策情境的分類，以及影響個人決策的認知偏差。

核心觀念： 決策制定是管理學的核心課題之一，理解如何界定問題、評估情境並克服認知偏差，是做出有效決策的基礎。

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(一) 「問題尋求者 (Problem Seeker)」與「問題解決者 (Problem Solver)」的差異

這兩個概念主要在於其主動性、關注點和目標上的不同。

• 問題尋求者 (Problem Seeker)：

  • 定義：指那些主動積極地去尋找、識別並定義問題的人。他們不滿足於現狀，能夠敏銳地察覺到潛在的、未被察覺的，或是尚未明確表達出來的不足、潛在風險或改進空間。
  • 特點：
    • 主動性強：他們會主動去觀察、分析，而不是等待問題發生。
    • 預見性：能預見未來可能出現的問題或挑戰。
    • 定義問題：他們的首要任務是釐清問題的本質、範圍和影響，而非直接尋找答案。
    • 引導者：他們的發現和定義，往往是後續問題解決的起點。
  • 關注點：問題的存在與本質。

• 問題解決者 (Problem Solver)：

  • 定義：指那些在問題已經存在且被明確定義後，專注於尋找並實施解決方案的人。他們擅長分析、評估各種可能的解決方案，並選擇最優的方案來消除問題。
  • 特點：
    • 反應性或主動性：他們可能是被動接收到問題，也可能是被指派去解決。
    • 尋找方案：他們的核心任務是找到解決問題的方法、策略或工具。
    • 實施者：他們會推動解決方案的執行，並監控其效果。
    • 效率導向：通常關注如何快速、有效地解決問題。
  • 關注點：解決方案與執行。

差異總結：

特徵	問題尋求者 (Problem Seeker)	問題解決者 (Problem Solver)
主要任務	尋找、識別、定義問題	尋找、評估、實施解決方案
主動性	高，主動發現問題	可能被動接收，或被動接受任務
關注點	問題本身，其根源與影響	解決方案，其可行性與效果
時間點	問題發生前或初期	問題已經存在且被明確定義後
角色	預見者、診斷者、啟動者	執行者、優化者、終結者

舉例：
在一家軟體公司，

• 一位敏銳的專案經理（問題尋求者）注意到，雖然專案準時交付，但客戶對於某項功能的使用體驗不斷抱怨，這可能預示著未來客戶流失的風險。他主動召集相關人員，將「客戶對某功能使用體驗不佳」這個潛在問題明確定義出來。
• 隨後，一位資深的產品經理（問題解決者）被指派負責此任務，他會分析客戶抱怨的具體原因，研究市場上其他產品的解決方案，並提出修改或重設計該功能的建議，然後協調開發團隊進行實施。

【答案】問題尋求者主動識別和定義問題，關注問題本身；問題解決者則專注於尋找和實施解決方案。例如，發現潛在的客戶不滿是問題尋求者，而提出並執行改善方案則是問題解決者。

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(二) 不確定決策情境及風險決策情境的差異

這兩種情境的差異主要在於決策者對各種可能結果的機率是否了解。

• 不確定決策情境 (Decision Making under Uncertainty)：

  • 定義：指在決策時，決策者無法確切知道所有可能出現的結果，更無法估計這些結果發生的機率。換句話說，不僅是結果未知，連結果發生的可能性也無法量化。
  • 特點：
    • 機率未知：所有潛在結果的發生機率都是未知的。
    • 資訊極度缺乏：決策者擁有的資訊非常有限，難以做出理性預測。
    • 主觀判斷：決策者必須依賴直覺、經驗、個人偏好或採用一些啟發式方法（heuristics）來做判斷。
  • 例如：
    • 一家公司首次進入一個全新的、未開發的市場，對於該市場的接受度、競爭態勢、法規環境等都一無所知，無法預測任何結果發生的機率。
    • 在預測未來十年的技術突破方向，例如是否會出現顛覆性的新技術，以及其影響力如何，機率是無法估計的。

• 風險決策情境 (Decision Making under Risk)：

  • 定義：指在決策時，決策者知道所有可能出現的結果，並且能夠估計這些結果發生的機率。雖然結果本身有不確定性，但其發生的可能性是可以用客觀數據或經驗進行量化的。
  • 特點：
    • 機率已知：所有潛在結果的發生機率都是已知的或可以合理估計的。

本題為多小題題，分別探討波特五力分析中「現有同業競爭」與「潛在進入者威脅」這兩力，並結合特定因素進行說明。

核心觀念： 麥可·波特的五力分析模型是分析產業結構與競爭強度，進而制定競爭策略的重要工具。理解各項因素如何影響競爭壓力，是掌握此模型的關鍵。

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(一) 現有同業之競爭壓力：固定成本比重愈高，產業競爭壓力愈大？

此題探討的是產業中現有競爭者之間的競爭強度。當產業的固定成本（如廠房、設備、研發、廣告投入等）佔總成本的比重很高時，會導致以下情況，進而加劇產業內的競爭壓力：

1. 產能過剩風險與降價壓力：

   • 高固定成本意味著，一旦建置完成生產設施，無論產量高低，這些成本都必須支付。
   • 為了攤銷高昂的固定成本，企業必須盡可能提高產能利用率。
   • 當產業整體產能超過市場需求時，企業為了避免設備閒置和持續支付固定成本，會面臨巨大的壓力，不得不削價競爭以爭取更多訂單，提高產量。
   • 這種「不稼動就是損失」的心態，會驅使企業採取價格戰。

2. 退出壁壘高 (High Exit Barriers)：

   • 高固定成本通常也意味著高昂的退出成本。例如，專用設備難以轉售，廠房租賃合約等。
   • 當一個企業經營不善時，由於退出成本過高，它可能寧願以低於平均水準的價格繼續營運，也不願退出市場。
   • 這使得即使市場競爭激烈，經營不善的廠商也難以被淘汰，從而維持了較多的競爭者數量，加劇了競爭的激烈程度。

3. 規模經濟的追求：

   • 高固定成本也促使企業追求規模經濟，即生產越多，單位平均成本越低。
   • 為了達到規模經濟，企業會不斷擴大產能，這可能導致整個產業的總產能增加，進而引發產能過剩和價格競爭。

總結：在高固定成本的產業中，企業為了分攤成本、維持營運，以及因為退出困難，都容易陷入價格戰的泥沼，因此產業內的競爭壓力會顯著增大。

舉例：

• 航空業：飛機購置、維護、機場跑道使用權等都是極高的固定成本。航空公司為了盡量讓飛機滿載，經常推出促銷機票，導致票價競爭激烈。
• 重化工業（如鋼鐵、水泥）：興建煉鋼廠、水泥廠需要巨額的設備和廠房投資，一旦建成，即使市場需求不佳，企業也難以輕易關閉，因而常面臨產能過剩和價格競爭的問題。

【答案】在高固定成本產業中，企業為攤銷成本需提高產能利用率，易引發產能過剩和價格戰；同時，高退出成本也使經營不善者難以離場，兩者皆加劇現有同業競爭壓力。

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本題為多小題題，探討激勵理論在管理實務中的重要性，並要求說明具體的激勵理論內容。

核心觀念： 激勵是影響員工工作行為和績效的關鍵因素。管理者必須深入理解激勵的本質與理論，才能有效運用各種方法來提升員工的動機與績效。

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(一) 管理者為何需要了解激勵理論 (Motivation Theory)？

管理者需要了解激勵理論，是因為激勵是影響員工工作表現、組織績效和組織達成目標的核心驅動力。深入理解激勵理論，能幫助管理者：

1. 提升員工績效與生產力：

   • 不同的員工有不同的動機來源。了解激勵理論，可以幫助管理者識別員工的動機需求，並據此採取相應的激勵措施。
   • 例如，了解馬斯洛的需求層級理論，管理者就能知道除了薪資（生理、安全需求），員工也重視歸屬、尊重和自我實現的需求，進而設計更全面的激勵方案（如團隊活動、晉升機會、賦予挑戰性任務）。
   • 這能有效提升員工的工作投入度和生產力。

2. 降低員工離職率與提高留任率：

   • 員工的離職往往與動機不足、工作不滿意有關。
   • 了解赫茲伯格的雙因子理論，管理者能區分哪些因素（如薪資、工作條件）只能預防不滿（保健因子），而哪些因素（如成就、認可、成長）才能真正激勵員工（激勵因子）。
   • 透過提供激勵因子，管理者可以創造一個讓員工感到有價值、有成就感的工作環境，從而提高員工的組織承諾和留任率。

3. 增進員工滿意度與組織承諾：

   • 當員工感到自己的付出與回報是公平的（公平理論），或當他們相信努力能帶來好的績效，而好的績效能帶來預期獎勵時（期望理論），他們的工作滿意度和對組織的承諾會更高。
   • 管理者運用這些理論，可以設計更公平、更具吸引力的獎酬制度和工作規劃，提升員工的整體感受。

4. 有效領導與部屬管理：

   • 激勵是領導的核心功能之一。一位有效的領導者必須能夠激勵其團隊成員朝著共同的目標努力。
   • 了解目標設定理論，管理者可以與員工共同設定清晰、具挑戰性的目標，並提供必要的支持，引導員工朝目標前進。
   • 了解增強理論，管理者可以透過適當的獎勵（正增強）和懲罰（負增強或懲罰），塑造員工的行為模式。

5. 應對不同員工的個別差異：

   • 員工是多元化的，他們的需求、價值觀和動機來源各不相同。
   • 激勵理論提供了一個框架，讓管理者能夠理解這些差異，並採取差異化的激勵策略，而不是一體適用的方法。例如，對年輕員工可能更看重發展機會，對有家庭的員工則可能更看重彈性工時或福利。

6. 建立積極的組織文化：

   • 當管理者能夠有效地運用激勵理論，創造一個讓員工感到被重視、被激勵、有成就感的工作環境時，這種積極的氛圍會逐漸形成組織文化，進一步吸引和留住人才。

總結：管理者了解激勵理論，不僅是為了單純「獎勵」員工，更是為了理解員工行為背後的動機，設計與實施有效的工作環境和管理策略，最終達成組織目標和員工個人發展的雙贏。

【答案】管理者需要了解激勵理論，以提升員工績效、降低離職率、增進員工滿意度與組織承諾、有效領導部屬，並應對員工的個別差異，進而達成組織目標。

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(二) 任選二個激勵理論說明其內容

請注意：題目要求「抄寫回答的題目」，並「多寫僅採計前二題」。因此，在作答時，請務必先寫下你所選擇的理論名稱。

以下列出前兩個理論的說明：

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1. 馬斯洛的需求層級理論 (Abraham Maslow's Need Hierarchy Theory)

• 理論分類：內容觀點理論 (Content Theory)。此理論關注的是人們內在有哪些基本需求，這些需求如何驅動行為。

• 核心觀點：馬斯洛認為，人類的需求是層級式的，由低階到高階依序為：

  1. 生理需求 (Physiological Needs)：維持生命最基本的需求，如食物、水、空氣、睡眠、住所、性等。
  2. 安全需求 (Safety Needs)：免於身體傷害、疾病、失業、意外、經濟損失等的威脅，尋求穩定、可預測的環境。如工作保障、醫療保險、退休金、安全的工作環境。
  3. 社會需求 / 歸屬需求 (Social Needs / Belongingness Needs)：渴望與他人建立關係、獲得愛與歸屬感，如友情、愛情、團隊認同、參與團體活動。
  4. 尊重需求 (Esteem Needs)：包括內在的自我尊重（如自信、成就感、獨立）和外在的尊重（如地位、認可、名聲、關注）。
  5. 自我實現需求 (Self-Actualization Needs)：發揮個人潛能、實現理想、追求個人成長與滿足的最高層次需求。如創造力、問題解決、接受現實。

• 層級原則：

  • 低階需求優先滿足：當低階需求未被滿足時，人們會優先去追求滿足低階需求，而高階需求則較難成為主要動機。