109 年 國立聯合大學經營管理學系碩士班《管理學》

本題主要在探討管理者的基本定義與職能，並要求舉例說明。

核心觀念： 管理者是組織中負責協調與監督他人工作以達成組織目標的人。

解題說明：
管理者（manager）是指在組織中，負責協調和監督他人工作，以達成組織目標的個人。他們扮演著承上啟下的關鍵角色，將組織的策略和指令轉化為具體的行動。管理者可以依其在組織中的層級分為不同類型，例如：

• 高階管理者（Top Managers）： 負責制定組織的整體目標、策略和方向，例如執行長（CEO）、總裁、副總裁等。他們的工作重點是長期規劃和決策。
• 中階管理者（Middle Managers）： 負責執行高階管理者制定的策略，並將其轉化為部門或團隊的具體目標和行動計畫，例如部門經理、分公司經理等。他們是高階管理者與基層管理者之間的橋樑。
• 基層管理者（First-line Managers）： 負責直接監督非管理層級的員工，確保日常工作的順利進行，例如組長、領班、辦公室主任等。他們的工作重點是日常營運和員工指導。

舉例說明：

本題旨在探討規劃（Planning）在管理中的重要性及其必要性。

核心觀念： 規劃是管理的首要職能，它為組織的未來行動指明方向，並確保資源的有效利用。

解題說明：
管理者之所以要做規劃（Planning），是因為規劃是所有管理職能的基礎，也是組織達成目標的關鍵。其重要性與必要性體現在以下幾個方面：

1. 指引方向與建立目標： 規劃幫助組織明確其長期和短期目標，並確定達成這些目標所需的步驟和策略。沒有規劃，組織就像一艘沒有航向的船，容易迷失方向，無法有效利用資源。
2. 預測與應對未來變化： 規劃過程涉及對未來環境的預測，包括市場趨勢、競爭狀況、技術發展等。透過預測，管理者可以預見潛在的機會與威脅，並提前制定應對策略，提高組織的適應性和韌性。
3. 資源的有效分配： 規劃有助於管理者識別組織所需的各種資源（人力、物力、財力、資訊等），並將這些資源進行最有效的分配，以支持目標的達成。這可以避免資源的浪費或錯配。

本題旨在探討組織強文化（Strong Culture）的定義、特徵，以及其在組織管理中的優勢與劣勢。

核心觀念： 強文化是指組織內價值觀、信念和行為準則高度一致且被廣泛認同的文化，它能有效影響員工行為並提升組織績效，但也可能帶來僵化與排外等問題。

解題說明：

一、強文化（Strong Culture）的特徵：
強文化是指組織內的核心價值觀、信念和行為準則被絕大多數成員高度認同、內化，並在日常工作中被一致性地實踐。其主要特徵包括：

1. 高程度的價值觀一致性（High Degree of Value Consensus）： 組織成員對組織的核心價值觀（如創新、客戶至上、誠信等）有著高度的共識，並將其視為重要的行為準則。
2. 高程度的行為一致性（High Degree of Behavioral Commitment）： 成員不僅認同價值觀，更在實際工作中展現出與這些價值觀一致的行為。例如，強調創新文化的組織，成員會勇於提出新想法並嘗試。
3. 強烈的組織認同感（Strong Sense of Organizational Identity）： 成員對組織有強烈的歸屬感和認同感，認為自己是組織的一部分，並願意為組織的成功付出努力。
4. 明確的規範與期望（Clear Norms and Expectations）： 組織內有明確的行為規範，員工清楚知道什麼是被鼓勵的、什麼是被禁止的，以及對他們的期望是什麼。
5. 有效傳達與傳承（Effective Communication and Socialization）： 組織透過各種管道（如新進員工訓練、儀式、故事、象徵物等）有效地將其文化傳達給新成員，並確保文化能夠代代相傳。
6. 高凝聚力（High Cohesion）： 成員之間相互信任、支持，形成緊密的團隊，共同為組織目標努力。

二、強文化的優點（Advantages of Strong Culture）：

1. 提升組織績效： 當價值觀與組織目標一致時，強文化能引導員工的行為朝向組織目標，減少無謂的內耗，從而提升整體績效。

本題要求運用波特的五力分析（Porter's Five Forces Model）中的「現有競爭者」與「潛在進入者」兩項，分析「產品差異化程度」對這兩者競爭壓力的影響。

核心觀念： 產品差異化程度是影響產業結構和競爭力的關鍵因素。它能影響現有競爭者之間的競爭激烈程度，以及潛在進入者進入產業的難易度。

解題說明：

產業五力分析簡介：
麥可·波特（Michael Porter）提出的五力分析模型，用於分析產業的競爭結構，進而評估產業的吸引力與獲利潛力。五力分別是：現有競爭者的競爭壓力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力、顧客的議價能力。

本題分析：

(一) 在現有同業之競爭壓力方面，「產品差異化程度」如何影響產業競爭壓力？ (6分)

產品差異化（Product Differentiation）是指企業在產品的特性、品質、品牌形象、售後服務、設計等方面，創造出與競爭對手不同的特點，以滿足不同顧客的需求或建立獨特的市場地位。

• 高產品差異化程度：

  • 影響： 當產業內產品差異化程度很高時，消費者對特定品牌或產品的忠誠度較高，對價格的敏感度較低。各公司透過獨特的品牌形象、技術、設計或服務來吸引顧客，競爭的焦點更多地集中在非價格因素上，例如產品創新、品質提升、品牌行銷等。
  • 結果： 這種情況下，現有同業之間的競爭壓力相對較小，因為顧客不容易輕易轉換品牌。各公司能在其差異化的市場區隔中獲得較好的利潤。例如，高階精品服飾、特定功能性的高科技產品等產業，產品差異化程度高，價格戰較少，競爭壓力集中在創新和品牌價值上。

• 低產品差異化程度：

  • 影響： 當產業內產品差異化程度很低時，產品在消費者眼中幾乎沒有區別，消費者對價格極為敏感，容易在不同品牌間轉換。競爭主要集中在價格戰上。
  • 結果： 這種情況下，現有同業之間的競爭壓力極大。為了爭奪有限的價格敏感客戶，企業可能不得不降低利潤來維持銷量，導致產業整體獲利能力下降。

本題主要探討激勵（Motivation）的概念及其與領導、管理的關係，並要求說明兩種不同類型的激勵理論（內容觀點與過程觀點）及其管理應用。

核心觀念： 激勵是驅動個體行為的內在力量；它是管理和領導的關鍵，旨在提升員工的投入與績效。激勵理論分為關注「內在需求」的內容觀點，以及關注「行為過程」的過程觀點。

解題說明：

(一) 激勵的意思，以及激勵與領導、管理之間的關係。(9分)

• 激勵（Motivation）的意思：
  激勵是指一個過程，這個過程啟動、引導、維持和終止個體的行為。它源於個體內在或外在的需求、欲望、動機，驅使個體採取行動以滿足這些需求，並朝向特定目標前進。簡單來說，激勵就是「為什麼人們會做他們所做的事」。它涉及三個要素：

  1. 啟動（Activation）： 激勵使個體產生行為的動力。
  2. 方向（Direction）： 激勵引導行為朝向特定的目標。
  3. 維持（Persistence）： 激勵使個體在遇到困難時仍能持續努力。

• 激勵與領導、管理之間的關係：
  激勵、領導和管理是緊密相關且相互依存的概念，共同構成有效組織運作的基石。

  1. 管理（Management）： 管理的四項基本職能是規劃（Planning）、組織（Organizing）、領導（Leading）和控制（Controlling）。激勵是領導職能的核心組成部分，也是確保組織目標得以執行的關鍵。管理者需要激勵員工，以便他們能有效地執行規劃好的任務，並達成組織目標。
  2. 領導（Leadership）： 領導的本質是影響他人，以達成共同目標。激勵正是領導者影響員工行為的主要手段之一。優秀的領導者能夠理解員工的需求和動機，並運用適當的方法來激勵他們，使其發揮最大的潛能。領導者透過設定願景、提供支持、認可貢獻等方式來激勵追隨者。
  3. 相互關係：
     • 管理需要激勵： 管理者需要激勵員工去完成工作，遵守規則，並達成績效目標。沒有激勵，即使有良好的計畫和組織結構，員工也可能缺乏動力去執行。
     • 領導是激勵的核心： 領導者透過其影響力，激勵員工產生內在的動力和承諾。有效的領導者是優秀的激勵者。
     • 激勵是達成管理與領導目標的手段： 無論是執行計畫（管理）還是影響他人（領導），最終都需要員工有足夠的內在或外在驅動力去行動，這就是激勵的作用。

  總結來說，激勵是連接管理規劃與員工行動的橋樑，也是領導者影響員工、達成組織目標的關鍵工具。

(二) 內容觀點與過程觀點的激勵理論及其管理應用 (14分)

以下選擇 馬斯洛的需求層級理論 和 赫茲伯格的雙因子理論 進行說明。

1. 馬斯洛的需求層級理論 (Abraham Maslow's Need Hierarchy Theory) - 內容觀點

• 理論內容：
  馬斯洛認為，人類的需求是分層次的，由低到高分為五個層級，且低層次的需求必須在一定程度上被滿足後，高層次的需求才會成為主要的激勵因素。這五個層級分別是：
  1. 生理需求（Physiological Needs）： 如食物、水、空氣、睡眠、住所等基本生存需求。
  2. 安全需求（Safety Needs）： 如人身安全、健康保障、財產安全、免於恐懼等。

本題要求說明麥可·波特（Michael Porter）提出的三種基本競爭策略（Generic Strategies）的意義，並各舉例說明。

核心觀念： 波特的通用策略是指企業在產業中獲得競爭優勢的兩種基本途徑（成本領導與差異化），以及一種聚焦於特定市場區隔的策略（集中）。

解題說明：

麥可·波特在其著作《競爭策略》（Competitive Strategy）中，提出了三種企業可以採取的通用競爭策略，用以在產業中獲得可持續的競爭優勢。這些策略的關鍵在於選擇明確的目標市場，並採取相應的策略來滿足該市場的特定需求。

1. 低成本領導策略（Cost Leadership Strategy）

   • 意義： 此策略的目標是成為產業中成本最低的生產者。企業透過規模經濟、嚴格的成本控制、流程創新、廉價的勞動力或原物料、高效的供應鏈管理等方式，來降低其產品或服務的總體成本。即使在面對激烈的價格競爭時，企業也能保持獲利能力，或者能夠以比競爭對手更低的價格銷售，從而贏得市場份額。
   • 管理重點： 嚴格的成本控制、大規模生產、標準化產品、效率最大化、對價格敏感的客戶。
   • 舉例：
     • IKEA（宜家家居）： IKEA 透過自行設計、大量生產、標準化模組化家具、要求顧客自行組裝（降低運送與組裝成本）、在郊區設置大型倉儲式賣場（降低租金成本）等方式，大幅降低了家具的製造成本和營運成本，使其能夠提供價格遠低於傳統家具店的產品，吸引了大量注重性價比的消費者。
     • Walmart（沃爾瑪）： 沃爾瑪透過其龐大的採購量與供應商談判獲得極低的採購價格，並採用高效的物流配送系統、精準的庫存管理，以及「天天低價」（Everyday Low Price）的經營模式，成為零售業的低成本領導者。

2. 差異化策略（Differentiation Strategy）

   • 意義： 此策略的目標是創造出在產業中被顧客廣泛認為是獨特且有價值的產品或服務。企業透過獨特的產品設計、卓越的品質、創新的技術、優異的售後服務、強勢的品牌形象、獨特的客戶體驗等方式，使產品在顧客心中與競爭對手區隔開來。由於產品的獨特性，顧客願意支付更高的價格，從而使企業能夠獲得較高的利潤，並且建立起較高的顧客忠誠度，減少價格競爭的威脅。
   • 管理重點： 產品創新、品牌建設、優質的客戶服務、獨特的設計、對價格不敏感的顧客。
   • 舉例：