108 年 國立成功大學國際企業研究所乙組《管理學》
第 1 題
Can we safely assume (to paraphrase Gertrude Stein) that "a manager is a manager is a manager"? Should we expect the jobs of all managers to be pretty much the same? And should managers expect their colleagues' jobs to be like their own? Well, "yes" and "no," according to the research described below. An analogy to team sports may help illustrate this answer, and suggest implications for organizational performance.
One of the signs of a successful athletic team is its almost uncanny ability to perform as a single unit, with the efforts of individual members blending seamlessly together. When this level of teamwork exists, unusual things happen. Quarterbacks complete blind passes, throwing the ball to spots on the field where they "know" their favorite receiver will be. The point guard playing basketball lobs a pass high above the basket, which enables a leaping teammate to catch it in midair and make a spectacular slam dunk. This level of teamwork requires a great deal of practice and natural ability, but members of the team must also have a clear understanding of their own roles, the roles of their teammates, and the way they must work together to be successful.
In addition to understanding specialized roles and assignments, players must also recognize the things that everyone, regardless of his or her position, must be ready and willing to do if the team is to win. When necessary, the quarterback must block like a lineman to allow the halfback to break free of the defense; diminutive kickers must tackle kick return specialists twice their size to stop a touchdown. The point is that the demands of a team sport call for each participant to be both a specialist and a generalist.
Management, we believe, is a team sport that makes similar demands of its players. Unfortunately, many executives (the "team captains") and managers do not recognize how managerial jobs are similar and yet different across organizational levels and functions. This lack of mutual understanding among management players can make it very difficult for them to appreciate one another's work and coordinate their work activities. It can make winning that much harder.
In addition to being able to coordinate work more effectively, executives who understand similarities and differences in managerial jobs gain other advantages. For example, they are better able to:
• Communicate performance expectations and feedback to subordinate managers.
• Prepare others and themselves for transitions to higher organizational levels or different functions.
• Forecast how different managers would perform if promoted or moved into a new function.
• Ensure that management training and development programs are targeted to fit the needs of managers as they change positions.
• Diagnose and resolve confusion regarding managerial roles, responsibilities, and priorities.
(1) 請列舉一位你欣賞的管理者，並說明其人格特質與管理工作。（15%）
(2) 請舉出一位你推崇的管理者，說明其如何呼應你在前提的分析來領導企業。（10%）
(3) 請閱讀以上段落，然後說明作者對於管理者與管理工作的看法為何？（25%）
登入後即可作答並保存紀錄。
此題為申論題，主要在測試考生對於管理者角色、特質、以及管理理論與實務的理解與應用能力。題目分為三個小題，分別要求考生闡述對管理者的看法、舉例說明，並分析文章內容。
（1）此小題要求考生自行舉例一位欣賞的管理者，並說明其人格特質與管理工作。由於是開放性題目，並無標準答案，但需能合理論述。例如，可以選擇歷史人物、企業家、或是公眾人物，並從其事蹟中歸納出特質（如：遠見、決策力、同理心、溝通能力、誠信等）以及所展現的管理工作（如：策略規劃、團隊建立、激勵員工、危機處理、資源分配等）。重點在於能夠將所舉的管理者的行為與特質連結，並闡述其如何展現良好的管理能力。
（2）此小題要求考生將第一小題所舉的管理者，與文章中提到的「管理者與管理工作應像團隊運動」的觀點連結。考生需要說明這位管理者如何運用團隊運動的理念來領導企業。
第 2 題
當企業準備進行海外營運之前,需考量那些因素?面臨哪些決策?
(20%)
登入後即可作答並保存紀錄。
此題考查企業進行國際化營運的相關考量與決策。企業在拓展海外市場時，需要全面評估內外部環境，並做出多項關鍵決策。
【考量因素】
企業在準備進行海外營運前，需要考量以下主要因素：
-
市場因素：
- 市場潛力與規模： 目標市場的總體經濟狀況、人口結構、購買力、消費習慣等，評估市場規模與成長潛力。
- 競爭狀況： 了解當地市場的競爭者、市場佔有率、競爭策略，以及潛在進入者的威脅。
- 文化與社會因素： 語言、宗教、價值觀、生活方式、社會習俗等，這些都可能影響產品的接受度與行銷策略。
- 政治與法律環境： 政治穩定性、政府政策、貿易協定、法規（如勞動法、環保法、廣告法、智慧財產權法）、關稅、匯率管制等。
- 經濟與基礎建設： 經濟發展水平、通貨膨脹率、利率、匯率、交通運輸、通訊、金融等基礎設施的完善程度。
-
公司內部因素：
- 資源與能力： 企業是否具備足夠的財務資源、人力資源、技術、管理能力來支持海外營運。
- 產品/服務的適應性： 產品或服務是否需要為當地市場進行調整（如規格、口味、功能、包裝）。
- 風險承受能力： 企業對潛在的政治、經濟、匯率、營運等風險的承受能力。
- 國際化經驗： 企業過去的國際化經驗，以及對國際市場的了解程度。
【面臨決策】
在考量上述因素後，企業需要做出以下關鍵決策：
- 進入模式決策 (Entry Mode Decision)： 決定進入目標市場的方式，常見的模式包括：
- 出口 (Exporting)： 直接出口或間接出口。
- 授權 (Licensing)： 授予外國公司使用其技術、商標、專利等權利。
第 3 題
管理理論經常被認為與管理實務間存有不小落差,你同意這個看法
嗎?為什麼同意或不同意?請列舉兩個你喜歡的管理理論,說明其
主張及可如何被應用在管理實務上。(30%)
登入後即可作答並保存紀錄。
此題為申論題，旨在探討管理理論與實務之間的關係，並要求考生舉例說明具體管理理論及其應用。
一、同意或不同意管理理論與實務的落差？
這個問題沒有絕對的對錯，但大多數考生會傾向於「同意」存在落差，並從中闡述原因。
-
同意的理由（常見論點）：
- 情境的複雜性： 管理實務發生在動態、複雜、充滿變數的真實世界，受到人際關係、組織文化、外部環境（經濟、政治、社會）等多重因素影響，而理論往往是簡化模型，難以完全捕捉所有變數。
- 理論的抽象性與普適性追求： 管理理論試圖提煉出普遍適用的原則，但過於抽象的原則在具體情境下可能難以操作或產生預期效果。
- 組織文化的阻礙： 既有的組織文化、員工習慣、領導者思維模式，可能阻礙新理論的引入與實踐。
- 執行力的問題： 即使理論可行，但缺乏有效的執行機制、訓練或資源，也可能導致理論無法落地。
- 理論的時效性： 管理學是一門不斷發展的學科，舊理論可能無法完全解釋或解決新時代的管理問題。
- 研究者與實務者的差異： 研究者可能更側重理論建構與驗證，而實務者則面臨即時決策與績效壓力。
-
不同意的理由（較少見，但可作為論述的補充）：
- 理論是實務的基礎： 許多管理實務的成功，其實都建立在長久以來被驗證的理論基礎之上，只是實務者可能沒有意識到其理論淵源。
- 理論提供框架： 理論為管理者提供了分析問題、理解情境、做出決策的思考框架與工具。
- 「好的」理論能指導實務： 真正有價值的管理理論，本身就具有很強的實務指導意義。
綜合論述：
考生可以先表明立場（例如：我同意管理理論與實務之間確實存在一定的落差，但這並不意味著理論無用），然後闡述上述同意的理由。同時，也可以補充說明，雖然有落差，但理論仍是重要的指導工具，關鍵在於如何將理論「轉化」與「應用」於實務。
二、列舉兩個喜歡的管理理論，說明其主張及應用。
此部分需要考生選擇兩個自己熟悉且欣賞的管理理論，並進行闡述。以下提供幾個常見且適合的理論範例，考生可自行選擇或替換。
範例一：目標管理 (Management by Objectives, MBO)
-
理論主張：
- 由 Peter Drucker 提出。
- 強調管理者與部屬共同參與目標設定的過程。
- 目標應是 SMART（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）的。
- 強調績效評估與獎勵應基於目標達成程度。
- 認為透過共同設定目標，可以提高員工的承諾感、動機與績效。
-
在管理實務上的應用：
- 績效管理： 作為績效評估的基礎，明確員工的責任與貢獻。
- 目標設定： 在企業、部門、個人層級，透過由上而下與由下而上的結合，制定清晰、可衡量、具挑戰性的目標。
- 員工激勵： 透過達成目標來激勵員工，並提供相應的獎勵與認可。
- 溝通與協調： 促進管理者與部屬之間的溝通，確保雙方對目標的理解一致。