109 年 國立臺灣大學心理系碩士班一般心理丙組《工業與商業心理學》

本題考查團隊決策的偏差與限制。核心概念在於理解社會心理學與組織心理學中關於團體動力學、團體思維(Groupthink)及相關的認知偏誤。

團體討論的決策品質，在某些情況下確實可能不如個別成員獨立思考。社會心理學與組織心理學的理論指出，團體討論可能導致以下情況，進而影響決策品質：

1. 團體極化 (Group Polarization)：

   • 觀念：團體討論傾向於加強或極化團體成員原有的傾向。如果團體成員原本傾向於冒險，討論後可能會做出更冒險的決策；反之，若傾向保守，則會更保守。
   • 解釋：在團體討論中，成員可能會為了尋求認同而提出更極端的觀點，或者更容易被說服而接受更極端的意見。此外，成員可能基於「社會比較」的心理，為了展現自己比別人更積極或更謹慎，而調整自己的立場，導致極化。
   • 為何決策品質較差：極化後的決策可能偏離了最優解或更為理性、平衡的選項，增加了決策風險或錯失機會。

2. 團體思維 (Groupthink)：

   • 觀念：由 Irving Janis 提出，指高度凝聚力的團體，為了追求一致性，而壓抑異議、忽略替代方案，導致做出不合理的決策。
   • 解釋：團體思維的發生有其前置條件（如高凝聚力、高壓力、缺乏獨立的評估機制等）和症狀（如無懈可擊的錯覺、道德合理化、刻板印象、自我審查、從眾壓力、思想檢查、集體合理化、對異議者的壓制等）。在團體思維下，成員會避免提出質疑或反對意見，以免破壞團體和諧或被視為不合群。
   • 為何決策品質較差：團體成員未能充分檢視所有可行的替代方案，也未評估潛在的風險，導致決策往往是草率、不周全且有缺陷的。

3. 社會助長與社會干擾 (Social Facilitation & Social Interference)：

   • 觀念：雖然在簡單任務上，他人在場可能助長表現（社會助長），但在複雜或需要判斷的任務上，他人在場可能干擾表現（社會干擾）。

本題考查「差別取價」(Price Discrimination) 的概念及其在產品/服務上的應用。差別取價是指同一種產品或服務，以不同的價格銷售給不同的消費者。其核心前提是賣方能夠區分不同的消費者群體，並且能夠防止低價購買的消費者將商品轉售給高價購買的消費者。

核心概念：
差別取價的目的是為了最大化企業的利潤。企業透過了解不同消費者群體的支付意願 (Willingness to Pay, WTP)，將商品或服務的價格訂在接近該群體 WTP 的水平，從而獲取更多消費者剩餘 (Consumer Surplus)。

前提條件：

1. 市場區隔能力：企業必須能夠將消費者區分為不同的群體，且這些群體對產品或服務的支付意願不同。
2. 防止轉售：必須能夠阻止或限制購買低價商品的消費者將其轉售給購買高價商品的消費者，否則高價市場會被低價商品侵蝕，導致差別取價失效。

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(1) 產品/服務適合採取差別取價策略的說明

適合的產品/服務範例：電影院的電影票

原因說明：
電影院的電影票非常適合採取差別取價策略，主要有以下幾個原因：

• 消費者支付意願的差異：

  • 時間敏感性：對於學生、退休人士或週末有空但平日較忙碌的上班族而言，他們對於「觀影時間」的彈性較大，可能對非尖峰時段（如平日白天）的票價較為敏感。而平日白天較無時間限制的上班族，或期待第一時間觀賞熱門電影的觀眾，可能對於特定時段（如週末晚上）的票價支付意願較高。
  • 身份/年齡差異：不同年齡層或身份的消費者，其經濟能力和對娛樂支出的態度不同。例如，學生通常經濟能力較弱，對價格較敏感；而成年上班族或家庭可能願意為更好的觀影體驗（如較佳的座位、特殊場次）支付更多。
  • 觀影頻率：常客或會員可能因為忠誠度而享有折扣，或者企業可以透過會員制度提供不同等級的票價。

• 防止轉售的限制：

  • 個人化驗證：電影票通常需要與證件（如學生證、敬老證）配合使用，或採實名制，使得低價票券不易轉售給非符合資格者。
  • 即時性與體驗性：電影觀賞具有即時性，錯過特定場次就無法觀賞。票券的價值與特定場次和座位綁定，不易透過大規模轉售獲利。
  • 品牌與體驗：電影本身是體驗，低價票券的轉售價值有限，且購買者往往追求的是觀影體驗而非單純的票券本身。

• 市場區隔的便利性：

  • 電影院可以輕鬆地透過「時段」（平日白天 vs. 週末晚上）、
  • 「身份」（全票、學生票、兒童票、敬老票、軍警票）、
  • 「會員等級」（一般會員、VIP會員）等方式來區隔消費者，並設定不同的價格。

總結：電影票透過時間、身份、會員等差異化定價，有效區隔了不同支付意願的消費者，同時較不易發生轉售問題，是典型的差別取價應用。

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(2) 如何根據消費者特性訂定不同族群的售價

假設我們以一家提供線上課程服務的平台（例如：Coursera, Udemy, 或台灣的 Hahow 好學校）為例，來設計差別定價策略。

核心理念：根據消費者對課程價值的感知、學習動機、獲取資訊的能力，以及支付能力來區隔定價。

消費者類別與價格設定：

本題考查「社會交換理論」(Social Exchange Theory) 在企業社會責任(CSR)情境下的應用，以及如何透過人力資源管理(HRM)措施來促使員工配合。

核心概念：
社會交換理論認為，人際互動是一種交換過程，人們傾向於維持和發展那些能帶來最大淨收益（收益大於成本）的關係。在組織中，員工與組織之間也存在著社會交換關係。員工會評估組織提供的資源（如薪資、福利、發展機會、認可、支持等）與他們付出的努力（如時間、體力、技能、忠誠度等）之間的平衡。當員工感覺獲得的報酬超過付出的成本時，他們更有可能對組織產生積極態度和行為（如更高的承諾、績效、公民行為等）。反之，若感覺報酬不足以彌補成本，則可能產生負面反應。

社會交換理論與企業社會責任 (CSR)：
企業推動 CSR 意味著要求員工額外付出時間、精力，甚至可能影響其工作效率或增加壓力。若員工僅將 CSR 視為額外的負擔，則難以獲得配合。然而，若企業能將 CSR 視為一種「投資」，透過 CSR 活動來增加對員工的「回報」，則可運用社會交換理論來促進員工的參與。

人力資源管理措施與社會交換理論的連結：

企業主可以透過以下 HRM 措施，運用社會交換理論來促使員工樂意配合 CSR 活動：

1. 將 CSR 融入組織願景與價值觀，並給予公開認可與讚揚

   • HRM 措施：在公司年報、內部溝通、員工大會等場合，強調公司的 CSR 承諾，並將其與企業的長遠發展和正面形象連結。公開表揚參與 CSR 活動表現突出的團隊或個人。
   • 與社會交換理論的連結：
     • 增加「收益」：公開認可和讚揚是對員工努力的一種「社會報酬」。這種認可能夠提升員工的心理收益（如自尊、價值感、歸屬感），使他們覺得自己的付出被看見和重視。
     • 強化「關係」：當員工感受到公司重視 CSR 並願意給予肯定時，他們會覺得與公司之間是一種互惠的、正向的交換關係，而非單方面的索取。

2. 提供參與 CSR 活動的資源與支持

   • HRM 措施：
     • 時間支持：允許員工在工作時間內參與 CSR 活動（如志工服務日），或給予額外的帶薪休假。
     • 經費支持：為員工參與 CSR 活動提供必要的經費補助。
     • 培訓支持：提供與 CSR 活動相關的培訓，提升員工的能力和意願。
   • 與社會交換理論的連結：
     • 減少「成本」：透過提供時間、經費和培訓，企業降低了員工參與 CSR 活動的個人成本。例如，允許在工作時間內參與，就減輕了員工需要犧牲個人時間的負擔。
     • 增加「收益」：培訓不僅能提升員工執行 CSR 的效率，也能增加其個人技能，這本身就是一種收益。

本題考查研究方法設計，要求針對「服務失誤」這一依變數，建構一個包含前因變數、中介變數、調節變數的研究架構，並提出相應的研究假設、樣本選擇、操作型定義與實務建議。

核心概念：

• 依變數 (Dependent Variable, DV)：研究中希望解釋或預測的變數，即「服務失誤」。
• 前因變數 (Antecedent Variable)：影響依變數的變數，通常是原因。
• 中介變數 (Mediating Variable)：解釋前因變數如何影響依變數的變數，位於兩者之間。
• 調節變數 (Moderating Variable)：影響前因變數與依變數之間關係強弱或方向的變數，即「變數」。
• 研究架構 (Research Framework)：變數之間的關係圖示。
• 研究假設 (Research Hypothesis)：對變數間關係的預測性陳述。
• 操作型定義 (Operational Definition)：將抽象概念具體化、可測量的定義。

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(1) 研究架構與研究假設

選擇的變數：

• 依變數 (DV)：服務失誤 (Service Failure)
• 前因變數 (Independent Variable, IV)：員工工作負荷 (Employee Workload)
• 中介變數 (Mediator)：員工服務導向 (Employee Service Orientation)
• 調節變數 (Moderator)：組織支持 (Organizational Support)

研究架構圖示：
（請想像一個流程圖，從左到右依序為：組織支持 → 員工工作負荷 → 員工服務導向 → 服務失誤）

• 組織支持 (Moderator) 影響 員工工作負荷 與 員工服務導向 之間的關係，以及 員工服務導向 與 服務失誤 之間的關係。
• 員工工作負荷 (IV) 影響 員工服務導向 (Mediator)。
• 員工服務導向 (Mediator) 影響 服務失誤 (DV)。

研究假設：

• H1 (前因變數 → 中介變數)：較高的員工工作負荷，會降低員工的服務導向。
  • 解釋：當員工工作量過大時，他們可能感到疲憊、壓力大，難以投入足夠的精力去關注和滿足顧客的需求，從而降低其服務導向。
• H2 (中介變數 → 依變數)：較低的員工服務導向，會增加服務失誤的發生。
  • 解釋：服務導向低的員工，可能對顧客需求不敏感，缺乏主動服務的精神，或在處理問題時較為消極，因而更容易導致服務失誤。
• H3 (中介假設)：員工服務導向在員工工作負荷與服務失誤之間扮演中介角色。
  • 解釋：員工工作負荷透過影響其服務導向，進而影響服務失誤的發生。
• H4 (調節變數 → 前因變數與依變數的關係)：組織支持會減緩員工工作負荷對服務失誤的負面影響。
  • 解釋：當員工感受到來自組織的足夠支持（如資源、理解、鼓勵）時，即使工作負荷較高，他們也更有能力應對壓力，維持服務品質，減少因工作負荷過重而導致的服務失誤。換言之，組織支持增強了員工應對高工作負荷的能力。
  • 更精確地說，組織支持可能調節「員工工作負荷」對「員工服務導向」的負面影響，以及/或調節「員工服務導向」對「服務失誤」的正面影響。這裡我們假設它主要調節前因變數與依變數的直接關係，或者更廣泛地調節整個中介路徑的強度。為了簡潔，我們假設它減緩「工作負荷」導致「服務失誤」的整體負面衝擊。

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(2) 樣本選擇

• 服務人員類型：第一線客戶服務人員 (Frontline Customer Service Staff)。

• 公司/產業：

  • 選擇一：連鎖飯店的客房服務人員與前台接待人員。
  • 選擇二：電信業的客戶服務專員 (電話或實體門市)。
  • 選擇三：航空公司地勤人員。

• 選擇理由：

  1. 高接觸服務 (High-Contact Service)：這些產業的服務人員與顧客有頻繁且直接的互動，服務失誤的影響顯著，且服務品質對顧客滿意度和忠誠度至關重要。
  2. 工作負荷的變異性：這些行業常面臨尖峰時段（如假日、節慶、航班延誤）導致工作負荷劇增的情況，因此「員工工作負荷」作為前因變數是合理的。
  3. 服務導向的重要性：這些工作的核心在於提供優質服務，因此「員工服務導向」是關鍵的中介變數。
  4. 組織支持的可變性：不同公司或部門的組織支持程度可能不同，這為「組織支持」作為調節變數的研究提供了基礎。
  5. 樣本的相對可及性：相較於某些高度專業化或保密的行業，這些行業的服務人員相對容易接觸和招募。

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(3) 「服務失誤」的操作型定義與衡量方法

本題考查「人才甄選」(Personnel Selection) 的方法與效度，特別是結構化面談 (Structured Interview) 的重要性，以及現有面談方式的缺失，並要求提出改善方案。

核心概念：

• 人才甄選：組織為找出最適合職位需求的人選而進行的一系列評估過程。
• 效度 (Validity)：甄選工具（如面談、測驗）測量結果與實際工作績效之間的一致性程度。
• 信度 (Reliability)：甄選工具測量結果的一致性，即多次測量或不同評估者給出的分數是否穩定。
• 結構化面談 (Structured Interview)：預設一系列標準化的問題，並為回答設定評分標準，不同應徵者回答相同問題，評分標準一致。
• 非結構化面談 (Unstructured Interview)：面談問題、順序、評分標準皆不固定，彈性較大但效度較低。
• 工作分析 (Job Analysis)：詳細了解某職位的職責、所需技能、知識、能力 (KSAs) 和特質。

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該銀行面談方式與甄選流程的缺失：

1. 面談結構性不足 (Lack of Structure)：

   • 缺失：總行僅提供「問題大綱」，分行經理可自由挑選、修改或自增問題。這使得每次面談的問題組合、深度和順序都可能不同。
   • 影響：
     • 低信度：不同經理對不同應徵者問不同問題，難以進行公平比較。
     • 低效度：問題可能偏離職位所需的關鍵能力，或受面試官個人偏好影響。
     • 個人偏見：面試官可能過度依賴個人好惡、第一印象、或過度相似性（Similarity-Attraction Effect），而非客觀評估。

2. 評分標準不明確或主觀性過強 (Vague or Subjective Scoring)：

   • 缺失：僅給予 0-100 分的總分，缺乏對不同回答層次的具體評分準則。
   • 影響：
     • 評分漂移 (Rating Drift)：不同面試官對「60分及格」的標準不一，即使問了類似問題，給分也可能差異很大。
     • 個人偏見的放大：主觀評分容易受到個人偏見、刻板印象（如性別、年齡）、或 halo/horns effect (好/壞光環效應) 的影響。

3. 過度依賴單一面談方式 (Over-reliance on a Single Method)：

   • 缺失：甄選流程「以分行經理面談為主」，其他評估方式（如測驗、情境判斷、角色扮演）似乎付之闕如。
   • 影響：
     • 效度不足：面談難以全面評估所有關鍵的 KSAs，特別是專業技能、潛在能力或特定行為特質。
     • 陣亡率高，表現不理想：若面談無法準確預測工作績效，則錄取的員工自然難以勝任。

4. 潛在的「第一印象」與「近期效應」偏差 (Potential for Primacy & Recency Effects)：

   • 缺失：若面談過程中，問題的安排沒有系統性，或面試官記憶力有限，可能傾向於記住面談開始或結束時的內容。
   • 影響：這些偏差會影響對應徵者整體表現的客觀評估。

5. 缺乏工作分析作為基礎 (Lack of Job Analysis Foundation)：

   • 缺失：問題大綱似乎是基於對理財專員職位的普遍認知，而非嚴謹的「工作分析」結果。
   • 影響：若不清楚理財專員真正需要哪些關鍵能力（如溝通、銷售、分析、誠信、抗壓性等），所設計的問題就難以有效篩選出合適人選。

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具體改善方案：

1. 進行嚴謹的工作分析 (Conduct Thorough Job Analysis)：
   • 方法：
     • 訪談現任表現優異的理財專員及其主管，了解其日常工作內容、所需技能、知識、能力(KSAs)及特質。
     • 分析職務說明書，並參考行業最佳實務。

本題考查「薪酬管理」(Compensation Management) 的兩種常見做法：績效論薪 (Pay for Performance, PFP) 與職能論薪 (Pay for Competency, PFC)，並要求從激勵理論角度分析其支持者、反對者，以及如何整合。

核心概念：

• 績效論薪 (PFP)：薪資的變動與員工的「產出」或「結果」（即績效）直接掛鉤。例如，銷售獎金、計件工資、利潤分享。
• 職能論薪 (PFC)：薪資的變動與員工所擁有的、被組織認可的「能力」、「技能」、「知識」或「職能」的水平或深度掛鉤。例如，依據掌握的技能等級調薪、依據學歷或證照加薪。
• 激勵理論 (Motivation Theories)：解釋人們為何會採取特定行為、如何被激發動力的理論。

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(1) 支持績效論薪 (PFP) 勝於職能論薪 (PFC) 的激勵理論/觀點

偏向支持績效論薪的理論：

• 期望理論 (Expectancy Theory)：由 Victor Vroom 提出。

  • 觀點：該理論認為，人們的行為是基於對結果的預期，以及對這些結果的價值評估。激勵強度 = 期望值 (Effort → Performance) × 工具性 (Performance → Outcome) × 效價 (Valence of Outcome)。
  • 為何偏向 PFP：
    1. 直接連結「結果」：PFP 直接將薪資（一個高效價的結果）與「績效」（可觀察的產出）連結起來。這符合期望理論中，員工會努力工作以達成績效，進而獲得獎勵的邏輯。
    2. 強調「工具性」：PFP 強化了「優異績效」能帶來「高薪」的工具性，當員工相信努力可以帶來好的績效，且好的績效一定會帶來高薪時，其工作動機就會增強。
    3. 關注「可測量結果」：PFP 適用於績效較易量化的工作，這與期望理論關注具體結果的邏輯一致。

• 公平理論 (Equity Theory)：由 J. Stacy Adams 提出。

  • 觀點：人們會將自己的「投入/產出」比，與他人的「投入/產出」比進行比較，以判斷公平性。若感覺不公平，會試圖調整（如增加投入、減少產出、改變比較對象等）。
  • 為何偏向 PFP：
    1. 強調「產出」的公平性：PFP 確保了在相同的投入下，績效更高的員工能獲得更高的產出（薪資），這在一定程度上符合了「按勞分配、多勞多得」的公平感，尤其是在與同事比較的過程中。
    2. 獎勵「結果」：當員工的努力被轉化為具體的、可衡量的績效時，並因此獲得相應的薪酬，這種「結果導向」的報酬更能讓員工感到付出得到了直接回報。

• 增強理論 (Reinforcement Theory)：由 B.F. Skinner 提出。

  • 觀點：行為是其後果的函數。如果某行為之後有正向增強（獎勵），該行為發生的頻率就可能增加。
  • 為何偏向 PFP：
    1. 即時且清晰的獎勵：PFP 能夠提供一個清晰且及時的獎勵（薪資增長或獎金），直接強化了帶來高績效的行為。
    2. 行為導向：PFP 聚焦於可觀察和可測量的「行為結果」（績效），並對此進行獎勵，符合增強理論對行為塑造的關注。

總結：期望理論、公平理論和增強理論都較為關注可觀察的「結果」或「產出」，並將報酬與之直接掛鉤。PFP 的機制恰好能滿足這些理論對「結果導向」、「公平性」和「獎勵強化」的要求，因此更傾向於支持 PFP。

【答案】
期望理論、公平理論和增強理論偏向支持績效論薪(PFP)。期望理論認為高績效帶來高薪資的連結能激勵員工；公平理論認為「多勞多得」的 PFP 更符合公平感；增強理論則認為高績效後的高薪資是清晰的正向增強，能強化該行為。

(2) 偏向支持職能論薪 (PFC) 而對績效論薪 (PFP) 較為保留的激勵理論/觀點

偏向支持職能論薪的理論：

• 目標設定理論 (Goal-Setting Theory)：由 Edwin Locke 提出。

  • 觀點：具體、困難但可達成的目標，能比模糊或容易的目標更能激勵個人。目標的承諾和目標的難度對績效有重要影響。
  • 為何對 PFP 保留，而傾向 PFC：
    1. PFP 可能導致目標狹隘化：過度強調短期績效，可能促使員工只關注容易達成、能立即帶來獎勵的任務，而忽略了需要長期投入、學習新技能才能達成的目標，例如學習新職能。
    2. PFC 鼓勵能力發展：PFC 獎勵的是員工擁有的能力和技能，這鼓勵員工持續學習和發展，為未來達成更高難度目標或適應變化打下基礎，這與目標設定理論中對「能力」和「長期發展」的隱含支持一致。

• 成就動機理論 (Achievement Motivation Theory)：由 David McClelland 提出。

  • 觀點：個人有不同的成就動機，包括對成就、權力、歸屬的需求。高成就動機者渴望達成挑戰性任務並獲得成功。
  • 為何偏向 PFC：
    1. 重視「個人成長」與「掌握」：高成就動機者不僅追求結果，更重視透過學習和掌握新技能來證明自己的能力，這與 PFC 鼓勵員工不斷提升職能的理念相符。
    2. PFC 更能滿足「能力」需求：PFC 的薪資結構與員工的能力水平掛鉤，能直接滿足高成就動機者對「展現和提升自我能力」的內在需求。

• 自我決定理論 (Self-Determination Theory, SDT)：由 Deci & Ryan 提出。

本題考查「領導與情緒」(Leadership and Emotion) 這一跨領域議題，要求從學術和實務兩個角度進行探討。

核心概念：

• 領導與情緒：探討領導者的情緒特質、情緒能力、情緒表達、情緒影響力，以及這些如何作用於部屬的情緒、態度、行為與組織績效。
• 情緒智力 (Emotional Intelligence, EI)：指感知、理解、管理和運用情緒的能力。
• 情緒調節 (Emotion Regulation)：個體影響自己或他人情緒產生和表現過程的能力。
• 情緒傳染 (Emotional Contagion)：情緒在個體間傳播的現象。
• 情感事件理論 (Affective Events Theory, AET)：解釋工作場所事件如何影響員工的情緒，進而影響其態度和行為。

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(1) 學術上待解決的問題與研究方法

待解決的問題：

「領導者的情緒調節策略，對不同類型部屬的情緒傳染與工作投入的影響機制」。

• 問題闡述：
  現有研究多半探討領導者的情緒表達（如積極或消極）對部屬的影響，或是領導者的情緒智力（EI）的普遍益處。然而，對於領導者「如何」透過具體的情緒調節策略（例如：重評估 (reappraisal)、表達抑制 (expression suppression)、尋求支持等）來管理自身情緒，以及這些策略如何因為部屬本身的特質（如情緒智力高低、依戀風格、性格特質等）而產生不同的影響效果（例如：情緒傳染的強度、工作投入的程度），其背後更細緻的「機制」(mechanism) 仍有待深入探討。
  具體來說，當領導者面對壓力時，是選擇「壓抑」負面情緒（可能顯得冷靜但疏離），還是「重評估」情況（可能顯得積極但需更多認知資源），或是「直接表達」適度的負面情緒（可能引發部屬情緒傳染）？這些不同的調節方式，對於不同個性的部屬，會引發怎樣的「情緒傳染」過程，進而又如何影響部屬的工作投入（如投入度、參與度、積極性）？這些中間的心理歷程（如部屬對領導者情緒的解讀、自身情緒的反應、以及對領導者行為的歸因）是關鍵但未被充分釐清的。

未來研究方法：

為了解決上述問題，可以採用以下多方法結合的研究設計：

1. 實驗室研究 (Laboratory Experiment)：

   • 設計：
     • 自變數 (IV)：領導者的情緒調節策略（例如：高壓情境下，隨機分配領導者採用「表達抑制」、「認知重評估」、「問題聚焦」等不同策略）。
     • 調節變數 (Moderator)：部屬特質（例如：高 EI 部屬 vs. 低 EI 部屬；安全型依戀 vs. 不安全型依戀）。
     • 中介變數 (Mediator)：部屬的情緒反應（如：感知到的領導者情緒、自身情緒狀態、情緒傳染程度）、對領導者的信任度、對領導者行為的歸因。
     • 依變數 (DV)：部屬的工作投入程度（可透過問卷測量工作投入量表、自我報告的投入度等）。
   • 操作：讓領導者（可能是研究助理或預先訓練的演員）在特定情境下（如模擬危機處理）執行任務，並採用指定的情緒調節策略。部屬（研究參與者）則在互動後填寫問卷，評估自身情緒、對領導者的感受、以及工作投入。
   • 優勢：能精確控制自變數和調節變數，較容易釐清因果關係和中介機制。

2. 日誌研究 (Diary Study)：

   • 設計：要求領導者和部屬在一段時間內（例如：連續兩週），每天填寫日誌。
   • 內容：
     • 領導者日誌：記錄當天遇到的壓力事件、採用的情緒調節策略、自身情緒狀態、對部屬情緒表現的觀察。
     • 部屬日誌：記錄當天與上司的互動情況、自身情緒狀態、感知到的上司情緒、以及當天的工作投入情況。
   • 優勢：能捕捉到工作情境中情緒和互動的動態變化，觀察真實工作場景下的日積月累效應，並能同時收集領導者和部屬的觀點。

3. 多層次分析 (Multilevel Analysis)：

   • 設計：收集來自不同團隊、不同組織的領導者與部屬數據。