110 年 國立政治大學心理學系碩士班工業與組織組《工業與組織心理學》

本題主要在探討兩種領導行為的本質與差異。威權領導和不當督導雖然都可能對組織成員產生負面影響，但其動機、行為模式和對組織的影響程度有所不同。

核心觀念： 領導行為的類型、特質與影響。

詳解：

威權領導 (Authoritarian Leadership)

• 定義： 威權領導者傾向於集權，自行做出決策，並期望部屬無條件服從。他們通常重視效率和控制，認為自己最清楚如何達成目標，並將部屬視為執行命令的工具。
• 特質：
  • 高度集權，決策權集中在領導者手中。
  • 強調層級分明，命令導向。
  • 較少與部屬溝通或諮詢意見。
  • 重視紀律和服從。
  • 可能在危機或需要快速決策時展現效率。
• 異同點：
  • 異： 威權領導者的主要動機通常是為了達成組織目標或維持秩序，即使方式較為強勢，但不必然帶有惡意或針對個人。它是一種領導風格，可能在特定情境下被認為是有效的。
  • 同： 都可能導致部屬感到壓力、不被尊重，並壓抑其主動性。

不當督導 (Abusive Supervision)

• 定義： 不當督導是指領導者持續性地對部屬展現有敵意、非支持性的行為，包括言語上的侮辱、貶低、嘲諷、威脅，以及非言語上的負面訊息。這種行為通常帶有個人攻擊性，且對部屬造成心理傷害。
• 特質：
  • 展現敵意、侮辱、貶低、嘲諷、威脅等行為。
  • 經常批評、找碴、不公平對待部屬。
  • 可能包括操縱、欺騙或忽視部屬。
  • 對部屬造成心理上的壓力、焦慮、沮喪。

本題旨在探討如何將「證據導向管理」的原則應用於人事招募過程中，以提升招募的有效性與效率。

核心觀念： 證據導向管理 (EBMgt)、人事招募。

詳解：

證據導向管理 (Evidence-Based Management, EBMgt) 強調決策應基於最可靠的科學證據，結合專業判斷和組織情境，而不是僅憑經驗、直覺或流行趨勢。將 EBMgt 落實於人事招募活動，意味著招募決策應依據相關研究、數據和統計分析來進行。

落實於人事招募活動的具體方法：

1. 定義與衡量招募目標與成效：

   • 數據化目標： 設定清晰、可衡量的招募目標，例如：縮短平均招募週期（time-to-hire）、提高新進員工的留任率（retention rate）、提升新進員工的績效表現（performance of new hires）、降低招募成本（cost-per-hire）等。
   • 建立追蹤系統： 系統性地收集與這些目標相關的數據，例如：從各管道來的應徵者數量、面試者數量、錄取者數量、錄取者報到率、新進員工在職 3 個月、6 個月、1 年的留任率、新進員工的績效評等。

2. 選擇與評估招募管道 (Sourcing Channels)：

   • 證據分析： 分析不同招募管道（如：內部推薦、求職網站、校園招聘、獵頭公司、社群媒體等）所帶來的應徵者品質、錄取率、留任率及新進員工的績效表現。
   • 優化資源分配： 根據數據分析結果，將資源（時間、金錢）優先投入到最能產生高績效、高留任率員工的管道。例如，如果數據顯示內部推薦的員工留任率和績效明顯優於其他管道，就應加強內部推薦的推動。

3. 設計與優化篩選工具 (Selection Tools)：

   • 效度與信度分析： 檢視現有或擬採用的篩選工具（如：履歷篩選、筆試、面試、性向測驗、人格測驗、工作樣本測驗、情境判斷測驗等）的預測效度（predictive validity）。也就是說，這些工具的測量結果是否能有效預測員工未來的績效。

本題旨在探討員工協助方案 (EAP) 與職場心理健康之間的關聯性，以及 EAP 如何影響或促進員工的心理健康。

核心觀念： 員工協助方案 (EAP)、職場心理健康。

詳解：

員工協助方案 (Employee Assistance Programs, EAP) 是一種組織提供的福利方案，旨在協助員工解決可能影響其工作表現、身心健康及生活品質的個人或工作相關問題。這些問題可能包括但不限於：心理健康困擾（如憂鬱、焦慮）、壓力管理、人際關係問題、成癮行為（酒精、藥物）、財務或法律諮詢、家庭或婚姻問題等。

EAP 與職場心理健康之間的可能關係：

EAP 與職場心理健康之間存在著密切且正向的關係，EAP 是促進和維護員工心理健康的重要工具之一。

1. 預防與早期介入：

   • EAP 提供保密的諮詢服務，讓員工能夠在問題變得嚴重之前尋求協助。例如，員工若感到壓力過大或有輕度憂鬱症狀，可透過 EAP 獲得心理諮詢，這有助於預防其心理健康狀況惡化，避免發展成更嚴重的心理疾病，從而維護了員工的心理健康。
   • EAP 也可能提供講座、工作坊等預防性措施，提升員工的壓力管理、情緒調節和心理韌性等能力。

2. 治療與復健：

   • 對於已經出現心理健康問題的員工，EAP 可以提供專業的評估、諮詢、轉介服務（如轉介至精神科醫師或心理治療師），以及後續的追蹤與支持。這有助於員工獲得及時有效的治療，促進其心理復健與康復。

本題旨在探討當一個團體內形成負向的規範時，對該團體整體運作和成員可能產生的衝擊。

核心觀念： 團體規範 (Group Norms)、負向團體規範。

詳解：

團體規範是指團體成員在互動過程中，逐漸形成並普遍接受的一套行為標準、價值觀或信念。這些規範指導著成員的思考、感受和行為。當團體規範是正向的（例如：鼓勵合作、尊重、創新），則有利於團體目標的達成和成員的福祉；反之，若團體規範是負向的，則會對團體帶來一系列不良影響。

負向團體規範對團體的可能影響：

1. 降低工作績效與效率：

   • 消極怠工： 團體可能形成「差不多就好」、「不要太出頭」的規範，鼓勵成員降低工作投入，從而影響整體產出。
   • 抗拒改變與創新： 負向規範（如「我們一直以來都是這樣做的」、「新想法很危險」）會阻礙團隊接受新方法、新技術或提出創新想法，使團隊停滯不前。
   • 資源浪費： 團體可能將時間和精力花費在內鬥、抱怨或遵守無效的規則上，而非專注於達成目標。

2. 損害成員的身心健康與福祉：

   • 壓力與焦慮： 如果團體規範是嚴苛、充滿批評或人際衝突的，成員可能會感到持續的壓力、焦慮和不安全感。
   • 士氣低落： 負向的溝通模式（如：經常抱怨、指責、八卦）會嚴重打擊成員的士氣，使其對團體產生疏離感。
   • 心理安全感降低： 成員可能不敢表達真實想法，擔心被排斥、嘲笑或懲罰，進而影響其心理安全感。

3. 破壞人際關係與團隊凝聚力：

   • 衝突增加： 負向規範（如：鼓勵競爭、排擠、刻薄的幽默）容易引發成員間的衝突，破壞信任。
   • 疏離與孤立： 某些成員可能因不符合負向規範而被排擠，感到孤立無援。

本題旨在探討「僱用關係」在組織中的重要性，要求從組織與員工雙方的角度進行闡述。

核心觀念： 僱用關係 (Employment Relationship)、組織管理。

詳解：

僱用關係是指組織（僱主）與員工（僱員）之間基於勞動契約而建立的一種權利、義務與互賴的關係。這種關係的品質和特性，對組織的整體運作、員工的福祉以及雙方的長期發展都至關重要。

回答「組織中僱用關係的重要性」可以從以下幾個面向來闡述：

1. 對組織的重要性：
   • 吸引與留住人才： 良好的僱用關係（例如：公平的薪酬、良好的工作條件、尊重的工作環境、發展機會）是吸引優秀人才加入組織，並使其願意長期服務的關鍵。不良的僱用關係則會導致高離職率，增加招聘和培訓成本。
   • 提升員工敬業度與績效： 當員工感受到被公平對待、被重視，並與組織有積極的連結時，他們會更敬業、更投入工作，進而提升個人和團隊的績效。
   • 促進組織穩定與發展： 穩定的僱用關係有助於組織的長期規劃與策略執行。當員工對組織有歸屬感和安全感，他們更願意為組織的成功貢獻力量，共同面對挑戰。
   • 建立正向的組織文化： 良好的僱用關係是建立信任、合作、尊重等正向組織文化的基石。反之，緊張、對立的僱用關係則會滋生衝突、猜疑和敵意。
   • 降低勞資糾紛風險： 清晰、公平且被雙方認可的僱用關係，能有效減少勞資爭議、訴訟等風險。

本題在探討主管在績效評估面談中，其主觀的「知覺」如何影響面談的過程與結果。

核心觀念： 績效評估、主管知覺、面談。

詳解：

績效評估面談是主管與員工之間，就員工過去一段時間的工作表現進行溝通、回饋、討論和設定未來目標的過程。在這個過程中，主管的「知覺」（即主管對員工工作表現、能力、動機、潛力等的看法、判斷與詮釋）扮演著極為關鍵的角色，它直接影響著面談的客觀性、公平性以及最終的結果。

主管知覺對績效評估面談結果的影響：

1. 影響對員工表現的評價基準：

   • 預期效應 (Expectancy Effects)： 主管對員工的預期（基於過去的知覺、刻板印象或個人好惡）會影響其觀察和詮釋員工行為的方式。例如，如果主管認為某員工能力有限，就可能更傾向於關注其錯誤，忽略其成就。
   • 刻板印象 (Stereotypes)： 主管可能基於員工的年齡、性別、外貌、學歷等外部特徵，形成刻板印象，進而影響對其績效的判斷。
   • 暈輪效應 (Halo Effect)： 如果主管對員工某個特質（如：熱情、有禮貌）有非常正面的印象，就可能將這種正面印象推廣到對其所有工作表現的評價上，過度美化整體績效。反之，惡魔光環效應 (Horns Effect) 則會導致負面印象影響整體評價。
   • 近期效應 (Recency Effect) / 首因效應 (Primacy Effect)： 主管可能過度重視最近發生的事件（近期效應）或最先形成的印象（首因效應），而忽略了整個評估期間的整體表現。

2. 影響面談溝通的內容與方式：

   • 回饋的內容： 基於主管的知覺，其給予的回饋可能會有偏頗。例如，對於「優秀」的員工，可能多是讚美；對於「普通」或「待改進」的員工，可能多是批評。
   • 溝通的語氣與態度： 主管的知覺會影響其在面談中的語氣和態度。例如，若主管認為員工是個「問題人物」，溝通可能變得防禦性或缺乏耐心。

本題旨在探討如何測量職場中的「情緒」、「心情」與「情感」這三個相關但有區別的概念。

核心觀念： 情緒 (Emotion)、心情 (Mood)、情感 (Affect)、測量方法。

詳解：

在職場心理學中，情緒、心情和情感是描述個體心理狀態的重要概念，它們雖然常被混淆，但具有不同的時間尺度、強度和來源。

• 情感 (Affect)： 這是描述正面或負面情緒體驗的廣泛術語，是情緒和心情的總稱。它通常是快速、短暫的反應，是情緒的基礎。
• 情緒 (Emotion)： 指的是對特定事件或刺激產生的、相對強烈、短暫且有明確對象的心理和生理反應。例如，因為專案被批評而感到憤怒，因為獲得肯定而感到高興。情緒通常有明確的引發原因。
• 心情 (Mood)： 指的是一種持續時間較長、強度較弱、且通常沒有明確對象的普遍情緒狀態。例如，感到愉快、煩躁、平靜。心情的持續時間比情緒長，且不一定有特定的觸發事件。

職場中的測量方法：

測量這些心理狀態通常涉及自我報告、行為觀察和生理指標等多種方法。

1. 自我報告量表 (Self-Report Measures)：

   • 優點： 這是最常用、最直接的方法，能直接獲取個體的內在體驗。
   • 常用工具：
     • 情感 (Affect)：
       • PANAS (Positive and Negative Affect Schedule)： 這是最經典的量表之一，包含一系列描述正面和負面情感的詞語（如：Excited, Enthusiastic, Distressed, Upset）。受試者需評估在特定時間段（如：過去一週、今天）這些情感詞語描述的程度。PANAS 可用於測量正面情感 (PA) 和負面情感 (NA)。
       • WATs (Work Affective Temperament Scale) / WAMS (Work Affective Mood Scale)： 專門針對工作情境的情感或心情量表。
     • 情緒 (Emotion)：
       • 特定情緒量表： 針對特定情緒（如：憤怒、焦慮、喜悅、沮喪）設計的量表。例如，Spielberger State-Trait Anxiety Inventory (STAI) 測量當下的焦慮程度。
       • 事件回溯法 (Event Recall)： 要求員工回憶特定事件（如：一次失敗的專案、一次成功的提案），然後報告當時的情緒反應。
     • 心情 (Mood)：
       • POMS (Profile of Mood States)： 測量緊張、抑鬱、憤怒、活力、疲勞、困惑等六種心情狀態。
       • Daily Mood Rating Scales： 要求員工每天或特定時間點對自己的心情進行評分（如：在 1-7 的量表上評估「愉快」程度）。
   • 缺點： 可能存在社會期許效應（Social Desirability）、回憶偏差、主觀判斷差異。

2. 行為觀察 (Behavioral Observation)：

   • 優點： 提供客觀的外部行為指標，減少主觀報告的偏差。
   • 方法：

本題旨在探討如何將「自我決定論」的核心概念應用於組織的人事甄選過程中，以提升甄選的有效性並招募到更合適的人才。

核心觀念： 自我決定論 (Self-Determination Theory, SDT)、人事甄選。

詳解：

自我決定論 (SDT) 是由 Deci 和 Ryan 提出的一個人類動機理論，強調個體有三種基本的心理需求：

1. 自主性 (Autonomy)： 指個體感覺自己能夠對自己的行為擁有選擇權和控制感，而不是被強迫或被操控。
2. 勝任感 (Competence)： 指個體感覺自己能夠有效地與環境互動，掌握技能，並達成目標，從而產生效能感。
3. 歸屬感 (Relatedness)： 指個體感覺與他人有連結，被關心，並能融入群體，產生親密感和安全感。

SDT 認為，當這三種基本心理需求在環境中得到滿足時，個體的內在動機、心理健康、學習和表現都會得到最佳發展。

將 SDT 應用於人事甄選實務的方法：

在甄選過程中，我們不僅要評估應徵者是否具備完成工作所需的技能和知識，更要評估他們是否適合組織的文化，以及組織能否滿足其基本的心理需求，從而激發他們的內在動機和長期承諾。

1. 評估應徵者的內在動機與需求滿足潛力：
   • 自主性 (Autonomy)：
     • 甄選提問： 設計問題來了解應徵者對工作自主性的偏好和需求。例如：「你過去在工作中，最看重哪些方面讓你覺得有自主權？」「當你面對一個沒有明確指示的任務時，你會如何處理？」「你喜歡怎樣的工作環境？是結構嚴謹還是較為彈性？」
     • 情境判斷測驗： 設計情境題，觀察應徵者在面對需要自行決策、規劃的任務時的反應。
     • 評估標準： 尋找那些展現出對自主性有積極態度、並能有效運用自主權的應徵者。
   • 勝任感 (Competence)：
     • 技能與經驗評估： 這是傳統甄選的重點，透過履歷、面試、測驗、工作樣本等，評估應徵者是否具備完成工作所需的知識和技能。
     • 學習潛力評估： 透過提問或情境題，了解應徵者對學習新技能的渴望、面對挑戰時的學習策略和成長心態。例如：「你最近學到的新技能是什麼？你是如何學會的？」「當你遇到一個完全陌生的問題時，你會如何著手解決？」
     • 評估標準： 尋找那些不僅有現有能力，更有學習意願和能力，並對自己有信心（展現勝任感）的應徵者。
   • 歸屬感 (Relatedness)：

本題要求設計一個員工認可方案，專門針對企業內勤人員，旨在激勵其優異表現。

核心觀念： 員工認可 (Employee Recognition)、激勵 (Motivation)、內勤人員。

詳解：

員工認可方案的目的是表彰和獎勵員工的貢獻與成就，從而提升其工作滿意度、敬業度、士氣和整體績效。針對內勤人員，我們需要考慮其工作性質（通常是支持性、流程性、專業性強，較少直接面向客戶或產生顯性成果），並設計能夠體現其價值的認可方式。

員工認可方案設計：

方案名稱： 「卓越貢獻獎」與「團隊之星」計畫

目標對象： 企業內部表現優異的內勤人員（如：行政、人資、財務、IT、客服支援、專案管理助理等）。

方案核心理念： 認可的不僅是個人成就，也包含對團隊協作和支持性工作的重視。

認可項目與方式（結合物質與非物質）：

1. 「卓越貢獻獎」 (個人獎項)：

   • 頒發對象： 針對在特定期間（如：季度、年度）在工作效率、流程優化、問題解決、成本節約、創新提案、協助跨部門協作等方面表現突出的個人。
   • 評選機制：
     • 主管提名： 內勤部門主管根據預設的績效指標和行為準則（如：主動性、責任感、專業能力、影響力）提名。
     • 評審委員會： 由高階主管、部門代表組成評審委員會，進行最終評選。
     • 績效數據支持： 鼓勵提名時附上量化數據（如：節省了多少時間、提高了多少效率）或具體的行為事例。
   • 獎勵內容：
     • 獎狀/獎牌： 具體的榮譽證明。
     • 獎金/禮券： 一筆可觀的現金獎勵或等值禮券。
     • 額外帶薪假期： 額外的幾天帶薪休假，讓員工能充分休息。
     • 公眾表彰： 在公司內部會議、電子報、內網公告中公開表揚獲獎者，並簡述其貢獻。
     • 公司高層的感謝信： 由 CEO 或高階主管親筆簽名感謝信。

2. 「團隊之星」 (團隊/支持獎項)：

   • 頒發對象： 針對在支持性工作、跨部門協作、提升團隊士氣、協助同事等方面做出重要貢獻的團隊或個人。這特別適合內勤人員，因為他們的工作往往是支持性的，影響力體現在整個組織運作上。
   • 評選機制：

本題旨在探討組織中「勞力多元性」（廣義上的多元化）與「人際不當對待」之間可能存在的關聯。

核心觀念： 勞力多元性 (Workplace Diversity)、人際不當對待 (Interpersonal Mistreatment)。

詳解：

勞力多元性 (Workplace Diversity) 指的是一個工作場所中，員工在年齡、性別、種族、族裔、性取向、宗教信仰、身心障礙、教育背景、社會經濟地位、思想觀念、工作風格等多方面的差異性。

人際不當對待 (Interpersonal Mistreatment) 則是一個廣泛的術語，涵蓋了在人際互動中發生的、非建設性的、貶低性的、不尊重的行為，可能包括：騷擾 (harassment)、歧視 (discrimination)、欺凌 (bullying)、排擠 (ostracism)、惡意諷刺、人身攻擊、故意忽略或邊緣化等。

這兩者之間的關係是複雜且多面向的，可能存在以下幾種可能性：

1. 多元性可能增加人際不當對待的風險（但非必然）：
   • 刻板印象與偏見： 當一個組織的成員構成趨向多元化時，如果組織內部存在未被有效管理的刻板印象和偏見，成員可能會基於這些偏見，對來自不同背景的個體產生負面看法，進而引發不當對待（如：基於種族或性別的歧視、騷擾）。
   • 溝通障礙與誤解： 不同的文化背景、溝通風格可能導致溝通上的障礙和誤解。如果未能建立有效的溝通機制和跨文化理解，這些誤解可能被曲解為不尊重或敵意，從而引發人際衝突或不當對待。
   • 社會認同理論 (Social Identity Theory)： 在多元化的群體中，個體可能更傾向於強化與自己相似的「內群體」(ingroup) 的認同，並可能對「外群體」(outgroup) 產生負面態度或行為，這可能導致排擠或歧視。
   • 權力不平衡： 如果多元性的發展伴隨著權力結構的不平等（例如，某些群體在組織中佔據主導地位，而其他群體則處於弱勢），弱勢群體更容易成為不當對待的對象。

本題旨在探討製造業與服務業在組織結構上可能存在的差異，這與兩者的營運模式、產品/服務性質、以及對員工的要求有關。

核心觀念： 組織結構 (Organizational Structure)、製造業、服務業。

詳解：

組織結構是指組織內部各部門、各層級之間的工作劃分、權責關係、協調與溝通模式。製造業和服務業在生產/服務過程、產品/服務的特性、以及與客戶的互動方式上存在顯著差異，這也反映在它們的組織結構上。

製造業的組織結構特徵：

1. 標準化與專業化程度高：

   • 結構： 通常採用較為機械式 (Mechanistic) 的結構，強調層級分明、規則明確、任務高度專業化。
   • 部門劃分： 產品線導向或功能導向（如：生產部、研發部、品管部、採購部、銷售部）。
   • 工作流程： 流程高度標準化、可預測，強調效率和質量控制。
   • 溝通： 主要沿著層級垂直溝通，強調指令的傳達。
   • 決策： 決策權通常集中在高層。
   • 適用性： 適合生產標準化、同質化產品，追求規模經濟和成本效益的環境。

2. 強調生產效率與品質控制：

   • 部門設置： 會設立專門的品管、生產規劃、設備維護等部門，以確保生產過程的順暢和產品的品質。
   • 協調機制： 內部協調多集中在生產環節的銜接，如物料供應、生產排程。

3. 與客戶互動相對較少（尤其在 B2B 環境）：

   • 結構影響： 銷售部或客戶服務部是主要的客戶接觸點，但生產、研發等核心部門與終端客戶的直接互動較少。
   • 資訊流動： 來自客戶的資訊可能需要經過多層傳遞才能到達研發或生產部門。

服務業的組織結構特徵：

1. 客製化與彈性程度高：

   • 結構： 傾向於採用較為有機式 (Organic) 的結構，強調彈性、跨職能協作、較扁平的層級。
   • 部門劃分： 可能以客戶群、服務項目或地理區域劃分（如：企業客戶部、個人客戶部、諮詢服務部、培訓部）。
   • 工作流程： 服務流程通常難以完全標準化，需要根據客戶需求進行彈性調整，強調客戶滿意度。
   • 溝通： 鼓勵跨部門、跨層級的水平溝通，以及與客戶的直接溝通。
   • 決策： 權力下放，賦予前線員工更多決策權，以快速回應客戶需求。
   • 適用性： 適合提供差異化、客製化服務，強調客戶關係和體驗的產業。

2. 強調客戶互動與服務品質：

   • 部門設置： 客戶服務部、銷售部、行銷部等通常是核心部門，且前線員工（如：櫃檯人員、顧問、客服代表）是服務傳遞的關鍵。
   • 協調機制： 內部協調需要快速響應客戶需求，跨部門協作以提供整合性服務。

好的，這是一份針對國立政治大學心理學系 110 年工業與組織心理學研究所入學考試第 12 題的詳解。

這題考的核心觀念是「行為加註評量尺 (BARS)」。BARS 是一種績效評估工具，它結合了行為事件訪談法 (BEI) 所收集的具體行為範例，以及評量尺的量化功能，旨在提供更客觀、具體且與工作任務高度相關的績效評估。本題要求我們針對便利商店員工的「服務態度」設計一個 BARS。

解題過程

設計 BARS 的過程大致可分為以下幾個關鍵步驟：

1. 確定評估的績效構面 (Performance Dimension)：

   • 說明：首先需要明確我們要評估的是什麼。題目已經給定了「服務態度」。然而，「服務態度」是一個較為廣泛的概念，需要進一步細化。在便利商店的服務情境中，「服務態度」可以包含多個子構面，例如：友善度、效率、問題解決能力、專業知識、主動性等。為了設計一個有效的 BARS，我們需要將這些子構面識別出來。
   • 為什麼：明確的績效構面是 BARS 設計的基礎。如果構面定義不清，後續收集的行為事件和建立的評量尺將會缺乏焦點，難以有效評估。

2. 收集關鍵行為事件 (Critical Incidents)：

   • 說明：這是 BARS 設計的核心步驟。需要透過行為事件訪談法 (BEI) 或其他方法（例如觀察、員工訪談、主管訪談），收集大量具體的、可觀察的員工行為範例。這些行為範例必須與我們第一步確定的績效構面高度相關。對於每個行為事件，需要記錄：
     • 事件發生的情境 (Situation)。
     • 員工執行的行為 (Behavior)。
     • 該行為的結果 (Outcome)。
     • 該行為的有效性評估（例如，非常有效、有效、無效）。
   • 為什麼：具體的行為事件是 BARS 量尺的錨點 (anchors)。它們提供了評估者在評估員工時，可以依據的實際行為表現。這使得評估更加客觀，減少了評估者主觀偏見的影響，並讓員工清楚知道什麼樣的行為是符合期望的。

3. 將行為事件重新歸類到績效構面：

   • 說明：收集到大量的行為事件後，需要請一群具有相關工作經驗的專家（例如，便利商店的店長、區域經理、資深員工）來閱讀這些事件，並將它們歸類到最適合的績效構面。同時，專家也需要評估每個行為事件在該構面上的有效性程度。
   • 為什麼：這個步驟是為了確保行為事件與績效構面的對應關係是準確且一致的。透過專家共識，可以篩選掉不相關或模糊的事件，並確保每個構面都有足夠的代表性行為事件。

4. 為每個績效構面建立評量尺 (Rating Scale)：

   • 說明：對於每個績效構面，選擇最能代表該構面不同有效性程度的行為事件，將它們排列在一個量尺上。通常，BARS 會使用一個 5 到 7 點的量尺，每個點都對應一個具體的行為描述。量尺的頂端代表最高績效，底端代表最低績效。例如，對於「友善度」這個構面，量尺可能如下：
     • 7 點：總是主動向顧客問好，並帶著真誠的微笑，即使在忙碌時也會耐心回應顧客的詢問。
     • 6 點：通常會主動向顧客問好，並在顧客詢問時提供協助。
     • 5 點：在顧客主動詢問時，會禮貌地回應。
     • 4 點：對顧客的詢問反應平淡，但沒有明顯不友善。
     • 3 點：對顧客的詢問反應遲緩，或顯得不耐煩。
     • 2 點：很少主動與顧客互動，對顧客的詢問表現出不情願。
     • 1 點：對顧客表現出明顯的不友善或冷漠，甚至無視顧客。
   • 為什麼：行為加註的評量尺 (BARS) 的關鍵就在於「加註行為」(behaviorally anchored)。每個評分點都由一個具體的、可觀察的行為描述來定義，而不是抽象的詞語（如「好」、「中等」、「差」）。這使得評估者在給予分數時，有明確的行為依據，提高了評估的信度和效度。

5. 進行效度檢驗與修訂：

   • 說明：設計完成的 BARS 需要進行測試，評估其信度（例如，評估者間信度）和效度（例如，與其他績效指標的關聯性）。根據測試結果，可能需要對行為事件的描述、量尺的點數或構面的劃分進行修訂。
   • 為什麼：任何評估工具都需要經過驗證，以確保其準確性和實用性。