112 年 國立宜蘭大學外國語文學系國際商務溝通碩士班《管理學概論》

核心觀念

本題考查企業存在的原因，核心理論是科斯（Ronald Coase）的「交易成本理論」（Transaction Cost Theory）。

在完全競爭且資訊充分的理想市場中，企業可直接透過市場價格機能進行交易；但現實中，市場交易需要付出搜尋資訊、議價、簽約、監督、執行契約及處理爭議等成本。這些成本統稱為交易成本。

因此，企業的本質是以內部管理與指揮協調，取代部分市場交易。

解題方法

回答本題可從「市場交易」與「企業內部組織」的比較切入：

• 透過市場交易：由價格機能協調資源，但須承擔交易成本。
• 透過企業組織：由管理者以命令、規章及內部流程配置資源，但須承擔管理成本、監督成本及代理成本。

當企業內部的協調成本低於透過市場交易的成本時，將交易納入企業內部較有效率；當企業規模過大，內部管理成本超過市場交易成本時，企業便會停止擴張，改由外部市場交易。

可用下式表示企業是否應將交易內部化：

$$\text{內部化的總成本} < \text{市場交易成本}$$

其中，內部化的總成本包括管理、監督、溝通、代理及控制成本。

企業存在的主要原因

1. 降低交易成本

企業可透過長期雇用、標準化流程及固定契約，減少每次交易重新搜尋、議價與簽約的成本。

例如，企業若每天都需要設計、採購及運送服務，逐次向外部供應商議價的成本很高，便可能將相關工作納入企業內部。

2. 進行資源協調與分工

企業能集中不同專業的人力、資金、設備與技術，透過管理階層進行分工與協調，使各項活動形成完整的生產流程。

因此，企業不只是單純聚集資源，更能將資源整合為具有生產力的組織能力。

核心觀念

本題考核管理學中「企業社會責任（CSR）」向「環境、社會與公司治理（ESG）」演進之核心趨勢，以及如何透過策略性管理建立「企業永續性（Organizational Sustainability）」。主要涉及的理論與架構包括：

1. 利益關係人理論（Stakeholder Theory, Freeman 1984）：企業營運目的不應僅極大化股東權益（Shareholder Primacy），而須兼顧員工、顧客、供應商、社區與自然環境等多元利益關係人之福祉。
2. 三重底線模型（Triple Bottom Line, TBL, Elkington 1997）：企業績效衡量應兼顧「環境生態（Planet/E）」、「社會公義（People/S）」與「經濟繁榮（Profit/G）」，ESG 即為 TBL 的現代化衡量指標。
3. 創造共享價值（Creating Shared Value, CSV, Porter & Kramer 2011）：將社會與環境需求納入企業核心競爭力與商業模式，使永續行動轉化為經濟價值的驅動力，而非單純的成本支出。
4. 資源基礎觀點（Resource-Based View, RBV）與動態能力（Dynamic Capabilities）：將 ESG 實踐內化為企業獨特、稀少、難以模仿且組織化的資源（VRIO），以獲取持續性競爭優勢（Sustainable Competitive Advantage）。

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解題方法

本題為問答題，分為兩大子問，答題邏輯應採「總－分－合」架構推進：

• 子問一（Why ESG is critical?）：從「外部環境壓力（法規、資本市場、供應鏈）」與「內部組織價值（風險控管、聲譽資本、營運效益）」雙重視角切入，論證 ESG 由傳統公關活動（Nice-to-have）轉變為生存必備要件（Must-have）的關鍵原因。
• 子問二（How to use ESG to build up sustainability?）：依循管理學「策略規劃與執行流程（策略制定 $\to$ 流程整合 $\to$ 治理落實 $\to$ 績效衡量與溝通）」，提出具體且系統化的永續實踐路徑。

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申論詳解（正式作答範本）

一、ESG 之重要性與關鍵驅動力（Why ESG is critical?）

ESG（環境、社會、公司治理）已成為現代企業評估非財務績效與長期價值創造的國際通用架構，其關鍵重要性體現在以下五大維度：

1. 降低非系統性風險與資本取得成本（Capital Market & Risk Mitigation）：

   • 國際投資機構（如 BlackRock、道瓊永續指數 DJSI）將 ESG 評級納入投資決策標準。高 ESG 評級之企業具備更完善的內控機制與氣候韌性，顯著降低因環境污染訴訟、勞資糾紛或財務舞弊引發的黑天鵝風險。
   • 表現優異之企業更易取得綠色融資（Green Bonds / Sustainability-Linked Loans），享有較低之資金成本與較佳之信用評等。

2. 法令規範與國際碳關稅遵循（Regulatory Compliance & Trade Barriers）：

   • 全球淨零碳排（Net Zero 2050）浪潮下，歐盟碳邊境調整機制（CBAM）、企業永續盡職調查指令（CSDDD）等法規推行，使合規不再是道德訴求，而是合法經營的入場券（License to Operate）。

3. 維持全球綠色供應鏈競爭力（Global Supply Chain Resilience）：

   • 跨國龍頭企業（如 Apple RE100、Nike 等）要求供應商進行範疇一至範疇三（Scope 1-3）碳盤查與人權稽核。缺乏 ESG 管理能力的中小型企業將面臨直接被剔除供應鏈的存亡危機。

4. 累積聲譽資本與強化利害關係人信任（Reputational Capital & Trust）：

   • 在資訊透明的數位經濟時代，健全的 S（多元共融 DEI、職業安全）與 G（董事會多元化、資訊透明度）有助於吸引千禧世代與 Z 世代優秀人才，提高員工向心力；同時贏得具永續意識之消費者（Conscious Consumers）青睞，建立難以複製的品牌忠誠度。

5. 營運效率提升與創新驅動（Operational Efficiency & Eco-innovation）：

   • 改善 E（資源循環、節能減碳）實質降低原料浪費與水電能源成本，並促使研發團隊轉向綠色製程與綠色產品設計，開拓新興市場藍海。

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核心觀念

本題考查的是「環境不確定性下的個人職涯與工作保障策略」。COVID-19 造成需求下降、營運中斷、顧客行為改變、遠距工作與數位服務興起，服務業員工若要維持工作，不能只依賴年資，而應提升自己對組織的不可替代性，並協助公司維持顧客價值與營運韌性。

可運用的管理學觀念包括：

1. 環境不確定性（environmental uncertainty）：外部環境變化快速且難以預測，管理者與員工都必須具備彈性與應變能力。
2. 人力資本（human capital）：知識、技能、經驗與問題解決能力會影響員工對組織的價值。
3. 服務品質（service quality）：服務業的競爭力來自可靠性、回應速度、專業性與顧客關係。
4. 危機管理（crisis management）：面對危機時，組織須降低損失、維持核心營運，並迅速調整服務方式。
5. 組織韌性（organizational resilience）：組織在衝擊下維持運作、恢復能力並適應新環境的能力。

因此，本題的重點不是單純回答「努力工作」，而是說明如何透過技能升級、服務創新、成本意識、團隊合作與健康安全措施，增加自己對公司的實質貢獻。

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解題方法

本題為開放式申論題，可採用「危機情境分析法」作答：

1. 先指出COVID-19對服務業造成的主要衝擊。
2. 再從員工角度提出具體策略。
3. 每項策略都要說明其管理目的，以及如何幫助公司維持營運。
4. 最後以「提升個人價值＋支持組織生存」作總結。

最完整的切入方式，是將策略分成四個層面：

• 提升個人能力；
• 維持服務與顧客關係；
• 增加工作彈性與數位能力；
• 建立值得信賴的工作態度與危機應變能力。

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一、持續培養多元技能，提升人力資本

在不確定環境中，單一技能的員工較容易受到裁員或縮編影響。因此，我會主動接受交叉訓練，學習不同工作內容，例如顧客服務、行政作業、銷售、社群經營、資料整理與基礎財務管理。

交叉訓練的價值在於增加工作替代性。當某一項服務暫停時，我仍能支援其他部門，使公司能以較少人力維持核心營運。

此外，我會強化以下能力：

• 數位工具與遠距協作能力；
• 顧客溝通與問題處理能力；
• 基本資料分析能力；
• 外語與跨文化溝通能力；
• 危機處理與時間管理能力。

這些能力能使我從「執行單一任務的員工」轉變為「能解決問題並支援多項工作的員工」，提高自身對組織的價值。

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二、協助公司發展數位與替代性服務

COVID-19期間，許多傳統面對面服務受到限制，服務企業必須將部分業務轉移至線上。因此，我會主動學習並支援數位服務，例如：

• 使用視訊會議提供諮詢；
• 透過社群媒體維繫顧客關係；
• 協助建立線上預約與客服系統；
• 使用電子支付、線上訂單與數位行銷；
• 將實體課程、展覽或諮詢轉為線上形式。

這項策略的重點，不只是學會使用工具，而是思考如何在新的接觸方式下維持顧客價值。例如，餐飲服務可發展外送與線上訂餐；教育服務可提供遠距教學；旅遊業可推出線上導覽；金融服務可強化網路銀行與線上客服。

員工若能協助公司開發新服務、保留顧客並創造收入，就能直接展現自己對組織生存的重要性。

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三、維持高品質服務，強化顧客忠誠度

不確定時期的顧客通常更加重視安全、可靠與回應速度。因此，我會持續維持服務品質，具體做法包括：

1. 主動了解顧客在疫情期間的新需求。
2. 快速回應顧客問題與抱怨。
3. 清楚說明服務調整、取消政策與防疫措施。
4. 對顧客保持耐心、同理心與專業態度。
5. 記錄常見問題，提供標準化且一致的服務。

服務品質良好，可以提高顧客滿意度與再購意願。對公司而言，留住既有顧客通常比開發新顧客更能降低行銷成本，因此員工若能維持顧客關係，就能協助公司保留收入來源。

服務業員工也應理解「顧客抱怨不一定只是個人問題」，許多抱怨反映的是流程、資訊或服務設計缺陷。將顧客意見整理後回報管理者，能幫助公司改善流程並提升整體競爭力。

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四、展現成本意識，協助公司提高營運效率

危機期間，公司收入可能下降，成本控制成為維持工作的關鍵。除了完成個人職務，我會主動注意以下事項：

核心觀念

本題考查「領導者特質理論」（Trait Theory），重點在於說明有效領導者通常具備哪些人格特質與行為傾向。

傳統特質理論認為，領導效果與個人的內在特質有關；現代管理學則強調，特質本身並不能保證領導成功，仍須配合組織情境、部屬需求與領導行為。因此，完整答案應同時涵蓋人格特質、能力與實際領導表現。

解題方法

本題為開放式問答題，可採「總說—分項說明—情境補充」的方式作答：

1. 先指出沒有單一特質能適用於所有情境。
2. 再列出有效領導者的重要特質。
3. 說明每項特質如何影響領導效果。
4. 最後補充領導者仍須依情境調整行為。

重要領導者特質

1. 誠信與正直

領導者應誠實守信、公平一致，並對自己的決策與行為負責。誠信能建立部屬對領導者的信任，降低猜疑與內部衝突。

若領導者言行不一、偏袒特定部屬，即使具備很強的專業能力，也難以維持長期的領導正當性。

2. 願景與目標感

領導者應能提出清楚且具吸引力的願景，說明組織要達成什麼目標，以及成員為何值得投入。

願景能將個人努力與組織目標連結，使部屬不只是被動接受命令，而是理解工作的意義並產生投入感。

3. 自信與決斷力

領導者必須對自己的判斷具有合理信心，並能在資訊不完整或壓力較大的情況下做出決策。

自信並不等於固執。有效領導者會蒐集意見、評估風險，決策後承擔責任；過度自信則可能造成獨斷與錯誤決策。

4. 智慧與專業能力

領導者需要具備分析問題、判斷因果、整合資訊及解決問題的能力。專業能力則有助於理解工作內容、評估部屬表現並做出適切決策。

不過，領導者不必在每項工作上都比部屬更專業，重要的是能掌握全局、善用人才並整合不同專長。

5. 情緒智力

情緒智力包括自我察覺、自我控制、同理心與人際關係管理能力。

領導者若能控制自己的情緒、理解部屬感受，並以適當方式處理衝突，就能提高溝通品質與團隊合作效果。尤其在壓力、變革或意見不一致的情況下，情緒智力相當重要。

6. 溝通與傾聽能力

領導者應能清楚傳達目標、工作標準與組織期待，也要願意傾聽部屬的意見與問題。

核心觀念：權變理論（Contingency Theory）

本題要求說明一項管理學理論。適合採用「權變理論」作答，因為此理論能完整呈現管理者如何依據環境與組織情境選擇管理方式。

權變理論的核心主張是：

沒有一種管理方法在所有組織、所有情境下都必然有效；最適合的管理方式，必須視組織所面臨的情境而定。

傳統管理理論常尋找普遍適用的最佳管理原則，權變理論則認為管理成效取決於「管理方法」與「情境因素」之間的配合程度，可表示為：

$$管理成效=f（管理方式，情境因素）$$

常見的情境因素包括：

• 組織規模與結構
• 工作任務的複雜程度
• 外部環境的穩定性
• 科技與生產技術
• 員工能力與成熟度
• 領導者與部屬之間的關係
• 組織所處的文化與國家環境

解題方法

作答時可依序採取以下結構：

1. 先指出理論名稱。
2. 說明理論的核心定義。
3. 解釋影響管理方式的主要情境因素。
4. 舉例說明理論如何應用。
5. 補充理論的優點與限制，展現完整理解。

權變理論並不是主張「管理沒有原則」，而是強調管理原則必須與實際情境相互配合。例如，穩定環境中的企業可以採用較明確的規章與標準化程序；快速變動的環境則需要授權、彈性與快速決策。

在領導方面，若員工經驗不足、工作程序明確，主管可採取較高程度的指導；若員工能力成熟且具備高度專業，主管則應增加授權與參與，避免過度控制降低工作效率。

理論應用舉例

假設某企業同時在台灣、日本與美國經營分公司。三地的市場環境、法律制度、消費者習慣與溝通文化不同，因此總公司不宜要求所有分公司完全採用同一套管理方式。

例如：