109 年 國立宜蘭大學應用經濟與管理學系經營管理碩士班《管理學》

這題考查管理學中最基礎的管理功能。管理學上普遍接受的管理功能（或稱管理過程）主要包含規劃（Planning）、組織（Organizing）、領導（Leading，或稱指揮、指導）以及控制

這題考查效率（Efficiency）與效能（Effectiveness）的概念。
效率（Efficiency）指的是「用對的方式做事」，強調的是投入與產出的比例，即以最少的資源（時間、金錢、人力等）達成預期的產出。因此，選項 (A) 和 (C) 都描述了效率的面向。

這題考查 Henry Mintzberg 的管理者角色理論。Mintzberg 將管理者的角色分為三大類：人際關係類、資訊類、決策類。
人際關係類：掛名首長、領導者、聯絡者。
資訊類：監控者、傳播者、發言人。
決策類：創業家、干擾排除者、資源分配者、協商者。

這題考查不同層級管理者所需管理能力的差異。一般而言，管理能力可分為技術性能力（Technical Skills）、人際關係能力（Human Skills）和概念化能力（Conceptual Skills）。
技術性能力：指執行特定工作所需的專業知識、技能和方法。基層管理者最需要。
人際關係能力：指與他人有效互動、合作的能力。

這題考查管理學史上的重要人物及其學說。
科學管理（Scientific Management）的代表人物是 Frederick Winslow Taylor。他主張用科學的方法來分析和改進工作效率，例如時間與動作研究、標準化工作方法、差別計件工資制等。

這題考查彼得．杜拉克提出的目標管理（Management by Objectives, MBO）的特徵。目標管理的核心精神是參與式目標設定，強調上下級共同協商、釐定目標，並據此制定行動計畫、定期檢核、提供回饋，最後根據績效給予獎勵。
(A)「由上而下制定各階層目標」並非目標管理的典型特徵。目標管理強調的是參與式，也就是上下級共同協商、釐定目標，而非單純的由上而下。

這題考查 Michael Porter 的基本競爭策略。Porter 提出了三種基本競爭策略：

1. 成本領導策略（Cost Leadership）：以最低的成本提供產品或服務，目標是成為產業的成本領導者。
2. 差異化策略（Differentiation）：提供獨特的產品或服務，以滿足顧客的特定需求，建立顧客忠誠度。
3. 集中化策略（Focus）：選擇一個特定的市場區隔（狹窄的市場），然後在此區隔內採取成本領導或差異化策略。

這題考查的是波士頓顧問集團（BCG）的成長-佔有率矩陣（Growth-Share Matrix）。這個矩陣根據產業成長率和相對市場佔有率，將事業單位或產品分為四類：

1. 明星（Stars）：高成長率、高市場佔有率。需要大量投資來維持成長，但潛在獲利豐厚。
2. 金牛（Cash Cows）：低成長率、高市場佔有率。產生大量現金，但所需投資少，可供集團其他事業使用。

這題考查 Michael Porter 的產業競爭力五力分析模型（Five Forces Model）。Porter 在 1980 年提出的五力分析模型，用來分析產業的競爭結構和吸引力，這五種力量分別是：

1. 現有競爭者（Rivalry among existing competitors）：產業內現有企業之間的競爭。
2. 潛在進入者（Threat of new entrants）：新競爭者進入產業的威脅。

核心觀念

本題考查管理學中「決策理論」（Decision-Making Theory）的古典理性決策模式（Rational Decision-Making Model）之基本假設與特徵，並對照賽蒙（Herbert Simon）提出的有限理性模式（Bounded Rationality Model）。

在管理學（如 Stephen P. Robbins 架構）中，完全理性決策者（Rational Decision Maker）進行決策時，必須奠基於以下六大核心假設：

1. 問題清晰明確（Problem Clarity）：問題定義清楚且無歧義。
2. 目標單一明確（Single, Well-defined Goal）：欲達成的目標明確具體。
3. 已知所有備選方案與結果／完全資訊（Known Options & Consequences）：決策者能辨識所有可行方案並預知其結果。
4. 偏好明確（Clear Preferences）：各方案與評估準則之優先順序、價值偏好非常明確，可量化與排序。
5. 偏好穩定一致（Constant and Stable Preferences）：在決策過程中偏好維持穩定，具傳遞性（Transitivity）且不隨時間變動。
6. 無時間與成本限制（No Time or Cost Constraints）：可充分蒐集資訊與評估方案。
7. 追求最大利益／最佳解（Maximum Payoff / Optimizing）：最終必定選擇能帶來最大經濟效益或目標價值的「最佳解（最適解）」。

解題方法

切入點在於檢視「理性」在經濟學與管理學中的定義。理性決策並非「沒有偏好」，而是「具有明確且穩定的偏好，並透過邏輯與最佳化方法去追求該偏好/效用的極大化」。

依此標準逐一比對各選項與理性決策模型假設是否吻合，即可找出不屬於其特徵者。

選項分析

這題考查群體決策（Group Decision Making）的缺點。相較於個人決策，群體決策的優缺點如下：
優點：

1. 資訊更多、更全面。
2. 可能產生更多、更好的方案。
3. 可提高決策的可接受度。
4. 促進參與，提高員工士氣。

缺點：

1. 耗時較長（C）。
2. 可能產生妥協（Compromise）或從眾（Conformity）現象。
3. 群體壓力可能導致「群體迷思」或「群體盲思」（Groupthink）（A）。
4. 責任歸屬可能模糊不清（B）。

這題考查理性決策模型的步驟。理性決策模型通常包含以下步驟：

1. 界定問題（Problem Identification）：首先要識別和定義需要解決的問題。
2. 識別決策標準（Identify Decision Criteria）：確定評估不同方案的標準。
3. 權衡標準（Weight the Criteria）：為每個標準分配權重，反映其相對重要性。

這題考查「有限理性」（Bounded Rationality）決策的概念。有限理性是由 Herbert Simon 提出的，認為決策者在現實中受到資訊、時間和認知能力的限制，無法做到完全理性。因此，決策者通常尋求「滿意解」（Satisficing），即找到一個「足夠好」的解決方案，而不是追求「最佳解」（Optimizing）。

這題考查工作特性模型（Job Characteristics Model），該模型由 Hackman 和 Oldham 提出，認為五個核心工作特性會影響員工的工作態度和行為。這五個核心工作特性是：

1. 技能多樣性（Skill Variety）：工作需要運用多種不同技能和才華的程度。
2. 任務完整性（Task Identity）：工作要求將工作從頭到尾完成，並能清楚辨識其成果的程度。
3. 任務重要性（Task Significance）：工作對他人（組織內部或外部）的影響程度。
4. 自主性（Autonomy）：工作在安排工作方法和決定工作步驟方面，為員工提供的自由、獨立和判斷的程度。

這題考查解決因專業分工（過度細分）導致的員工倦怠問題的方法。常見的解決方法包括：

1. 工作豐富化（Job Enrichment）：在現有工作基礎上，增加工作的複雜性、責任和自主性，讓員工能有更多決策權和成就感。通常是垂直擴大工作內容，增加工作的挑戰性。

這題考查「控制幅度」（Span of Control）。控制幅度是指一個管理者能夠有效監督、指導和協調的直接部屬（下屬）的數量。
選項 (A)「指管理者可以控制的專案項目有多少」是關於專案管理或工作範圍，非控制幅度。

這題考查機械式組織（Mechanistic Organization）與有機式組織（Organic Organization）的比較。
機械式組織：

• 特徵：高正式化、高度專業分工、命令鏈清晰、控制幅度狹窄、資訊垂直流動、決策集中、任務僵化。
• 適用情境：穩定、確定的環境。

有機式組織：

• 特徵：低正式化、跨職能團隊、資訊多向流動（垂直與水平）、控制幅度寬廣、決策分散、任務彈性。
• 適用情境：變動、不確定的環境。

這題考查權力的來源。小明認為「因為上司就是上司」而遵從指示，這反映了一種基於職位和組織結構的權力。
權力的來源有多種分類，其中一種常見的分類是 French & Raven 的五種權力來源：

1. 合法權（Legitimate Power）：來自於個人在組織中的職位或角色。因為上司有這個職位，所以他有權發號施令。

這題考查 Fred Fiedler 的權變領導理論（Contingency Theory of Leadership），特別是情境領導模型。Fiedler 認為領導效能取決於領導風格與領導情境的匹配。他提出的領導情境（Situational Variables）有三個關鍵因素：

1. 領導者與部屬的關係（Leader-member relations）：指部屬對領導者的信任、喜愛和忠誠度的程度。

這題考查轉換型領導（Transformational Leadership）的特徵。轉換型領導者能激勵追隨者超越個人利益，為實現組織的願景和目標而努力。其核心特徵通常被歸納為四個「C」：

1. 魅力（Charisma）/ 理想化影響（Idealized Influence）：領導者以身作則，成為追隨者的榜樣，贏得尊敬和信任。
2. 鼓舞啟發（Inspirational Motivation）：領導者描繪令人振奮的願景，激勵追隨者，賦予意義。
3. 智力激勵（Intellectual Stimulation）：鼓勵追隨者以新的方式思考問題，挑戰現狀。

這題考查的是溝通模型（Communication Model）的要素。溝通過程通常包含：

1. 發訊者（Sender）：訊息的發起者。
2. 編碼（Encoding）：發訊者將想法轉化為符號（語言、文字、表情等）的過程。
3. 訊息（Message）：編碼後的資訊。
4. 媒介（Channel）：傳遞訊息的載體（口語、書面、電子郵件、肢體語言等）。
5. 解碼（Decoding）：收訊者將符號轉化為意義的過程。
6. 收訊者（Receiver）：訊息的接收者。

這題考查 Abraham Maslow 的需求層次理論（Hierarchy of Needs）。Maslow 將人類需求分為五個層次，由低到高排列：

1. 生理需求（Physiological Needs）：維持生命的基本需求，如食物、水、空氣、睡眠、性等。
2. 安全需求（Safety Needs）：免於恐懼、威脅和剝奪，追求穩定、安全的生活環境。
3. 社會需求/愛與歸屬需求（Love and Belonging Needs）：渴望與他人建立關係，獲得愛、友誼和歸屬感。

這題考查激勵理論。小明的想法反映了他對努力、績效、獎酬之間關係的看法。
(A) 三需求理論（Three-Needs Theory）通常指 McClelland 的成就、權力、歸屬需求理論。這與小明的想法關聯不大。
(B) 期望理論（Expectancy Theory）：由 Vroom 提出，認為人們的行為是基於對結果的預期，即激勵強度 = 期望值 (Expectancy) × 工具性 (Instrumentality) × 價值性 (Valence)。
- 期望值 (E)：相信努力能帶來績效的機率。
- 工具性 (I)：相信績效能帶來獎酬的機率。
- 價值性 (V)：獎酬對個人的吸引力或價值。
小明認為：
- 努力不一定帶來績效（低期望值 E）。
- 績效不一定帶來收入增加（低工具性 I）。
- 即使收入增加，也不如遺產有價值（低價值性 V）。

這題考查管理的控制過程（Control Process）。控制過程是一個循環，其標準步驟如下：

1. 設定標準（Establish Standards）：確定評估績效的基準或目標。
2. 衡量實際績效（Measure Actual Performance）：收集關於實際執行情況的數據。

這題考查控制的類型。控制可以根據時間點分為：

1. 事前控制（Feedforward Control）：在活動開始前，預防潛在問題發生。例如，在採購前檢查原材料品質。
2. 事中控制（Concurrent Control / Steering Control）：在活動進行過程中，即時監控和調整。例如，生產線上的品質檢查。
3. 事後控制（Feedback Control）：在活動結束後，評估結果並作為未來改進的基礎。

這題要求考生進行個人的 SWOT 分析，並提出策略。SWOT 分析是策略規劃的工具，用於評估個人或組織的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。

SWOT 分析架構：

• 優勢 (Strengths)：指個人內部擁有的、有助於達成目標的正面特質或資源。
  • 例如：學歷、專業知識、技能（溝通、分析、領導）、經驗、人脈、個人特質（積極、負責、學習能力強）。
• 劣勢 (Weaknesses)：指個人內部存在的、可能阻礙達成目標的負面特質或資源。
  • 例如：缺乏特定技能、經驗不足、溝通能力待加強、抗壓性較低、對某些領域不熟悉。
• 機會 (Opportunities)：指外部環境中存在，有利於個人發展的因素。
  • 例如：產業前景看好、公司擴編、新技術或新趨勢的出現、政府政策支持、市場需求增加。
• 威脅 (Threats)：指外部環境中存在，可能對個人發展造成不利影響的因素。
  • 例如：產業競爭激烈、經濟不景氣、技術快速變遷導致技能過時、替代性人才增加。

策略擬定：

在完成 SWOT 分析後，可以透過以下幾種策略組合來擬定未來發展方向：

1. SO 策略 (Strengths-Opportunities)：運用內部優勢來把握外部機會。
   • 例如：利用自身優秀的數據分析能力，去應徵前景看好的科技公司數據分析師職位。
2. WO 策略 (Weaknesses-Opportunities)：克服內部劣勢，以利用外部機會。
   • 例如：若發現自己缺乏某項專業技能（劣勢），但該技能在目標產業（機會）需求殷切，則可透過進修、考取證照來彌補。
3. ST 策略 (Strengths-Threats)：運用內部優勢來應對外部威脅。
   • 例如：利用自身豐富的產業經驗（優勢）來應對產業競爭激烈（威脅），爭取更有利的職位。
4. WT 策略 (Weaknesses-Threats)：減少內部劣勢，同時避開外部威脅。

這題要求考生從 2020 年 COVID-19 疫情中，挑選我國政府處理的兩則案例，並運用管理學理論進行分析。這是一題應用題，需要結合時事與管理學知識。

考生作答建議：

1. 挑選案例：選擇具有代表性、且較為人所知的政府防疫措施或決策作為案例。例如：
   • 口罩國家隊的成立與口罩實名制。
   • 邊境管制與居家檢疫措施。
   • 振興經濟的紓困方案或三倍券發放。
   • 疫苗採購與施打策略。
   • 疫情資訊的公開與溝通策略。
2. 確定管理理論：針對所選案例，找出最適合的分析理論。常見的管理理論可應用於此類案例包括：
   • 決策理論：理性決策、有限理性、群體決策、風險決策。
   • 組織理論：組織結構（機械式 vs. 有機式）、權力與衝突、組織變革。
   • 領導理論：轉換型領導、交易型領導、情境領導。
   • 策略管理：SWOT 分析、五力分析、競爭策略。
   • 營運管理：產能規劃、供應鏈管理、品質管理。
   • 人力資源管理：激勵理論、績效管理。
   • 溝通理論：訊息傳遞、危機溝通。
   • 公共行政理論：政策制定、執行、評估。
3. 進行理論評析：
   • 描述案例：簡要說明所選案例的背景、政府採取的措施。
   • 套用理論：運用選定的管理理論，分析政府決策的優點、缺點、成效、可能面臨的挑戰等。
   • 提出建議：基於理論分析，提出未來在類似情況下，政府可以改進之處。

範例（僅供參考，考生需自行撰寫）：

案例一：口罩國家隊與口罩實名制

• 案例描述：面對全球口罩短缺，我國政府迅速整合國內口罩生產廠商，成立「口罩國家隊」，並實施「口罩實名制」購買政策，確保國內民眾能獲得足夠的口罩，同時避免囤積與哄抬物價。
• 管理理論評析：
  • 營運管理/供應鏈管理：政府透過強力的行政干預，快速建立起國內口罩的生產與配給供應鏈。此舉展現了政府在危機時刻啟動「緊急供應鏈協調機制」的能力。

這題考查組織結構設計與跨部門協調問題。A公司為了進入乙國市場，在原有組織架構下，於各部門（研發、生產、行銷）增設了專責乙國產品的單位，這是一種「矩陣式組織」的變體或「部門內部的雙重隸屬」。然而，這種結構導致了衝突。

一、現象的可能成因分析 (從組織結構觀點)

1. 雙重隸屬與權力衝突 (Matrix Structure Issues)：

   • 雖然題目未明示，但狀況類似矩陣式組織。專責乙國的部門人員可能面臨雙重領導：一方面要對部門主管負責（例如研發部門主管），另一方面也要對乙國產品線或專案負責。
   • 當資源（產能、研發人力、行銷預算）有限時，原本部門主管（負責甲國產品，佔比大、獲利高）的權力可能大於專責乙國產品的單位主管（負責乙國產品，佔比小、獲利低）。這導致乙國產品的優先順序被排擠。
   • 資源分配的潛在權力不平衡：甲國產品線（原業務）通常規模較大、貢獻較多，因此在資源分配上自然獲得優先權。專責乙國產品的單位，由於規模小、初期貢獻低，難以在資源爭奪中勝出。

2. 目標不一致 (Conflicting Goals)：

   • 部門層級目標：各部門主管（例如生產主管）的首要目標可能是確保整體產能的最大化、效率最高，或利潤貢獻最大。由於甲國產品是主要營收來源，其生產效率和進度自然是優先考量。
   • 乙國產品線目標：專責乙國產品的單位目標是開拓乙國市場、滿足當地需求。但若其目標與總體部門目標（以甲國產品為主）發生衝突時，後者往往會被優先滿足。
   • 績效評估問題：若部門主管的績效評估與其所負責的整體部門（包含甲國和乙國產品）的業績掛鉤，他們可能傾向於將資源優先分配給業績貢獻較大的甲國產品。

3. 組織文化與溝通障礙 (Organizational Culture and Communication Barriers)：

   • 公司可能存在一種「以本土市場為重」的文化，新興的國際市場（乙國）被視為次要。
   • 部門內部（尤其在研發、生產、行銷之間）缺乏有效的跨部門溝通與協調機制，特別是當資源分配出現爭議時。
   • 由於甲國產品佔主導地位，負責甲國產品的資源（人力、預算）可能也「習慣性」地被優先分配，形成一種慣性。

4. 結構設計的權責不清 (Ambiguous Roles and Responsibilities)：

   • 雖然設有專責單位，但其權力可能不足以與原部門主管抗衡，導致「有單位但無實權」。
   • 在資源分配上，誰擁有最終決定權（是部門主管還是乙國產品線經理）可能不夠清晰。

二、解決方案

針對上述問題，可以從組織結構與管理機制上進行調整：

1. 強化專案式或事業部式管理 (Project/Product Line Management)：