109 年 國立宜蘭大學休閒產業與健康促進學系運動與健康管理碩士班《運動管理學》

本題主要在測試考生對於「參與性運動商品或服務」的理解。參與性運動商品或服務強調的是消費者本身能夠親身參與其中，而非僅僅是觀看或使用。

本題考查決策過程的起始步驟。決策流程的開始，首要任務是辨識出需要解決的問題或需要把握的機會。

根據決策理論，決策的標準程序通常包含以下幾個階段：

1. 發掘與確認問題 (Problem Identification)：這是決策過程的第一步，需要識別出組織面臨的挑戰、問題或機會。
2. 評估決策環境 (Evaluating the Decision Environment)：了解決策所處的內外部環境，包括限制、資源、潛在影響等。
3. 擬定解決方案 (Generating Alternatives)：針對已確認的問題，提出多種可能的解決方案。

本題在考察不同的團體決策方法及其特徵。題目描述的方法特徵是：專家小組、不具名方式、問卷、分享看法、調整、統計共識。

(A) 階梯法 (Laddering Technique)：這是一種用於探索顧客深層價值觀的方法，透過一連串的「為什麼」來挖掘產品屬性、結果和價值之間的連結，通常用於深度訪談，而非團體決策。
(B) 德菲爾法 (Delphi Method)：這是一種結構化的溝通技術，結合了專家意見的匯集與預測，透過匿名問卷、回饋循環和統計分析，來達成專家群體對特定議題的共識。

核心觀念

管理學（Robbins）列出規劃的四個目的：提供方向、降低變動的衝擊（減少管理者面對的不確定性）、減少浪費與重複、建立控制所需的目標與標準。

關鍵在「不確定性」這一項：規劃是讓管理者事先預想變化、準備因應方式，降低的是組織受到環境變動的衝擊；外在環境本身的不確定性，並不會因為組織做了規劃而變少。

選項分析

• (A) 協助管理人從事控制活動，針對偏差做修正：正確。規劃訂出目標與標準，控制時才能比較實際績效、發現偏差並修正；規劃是控制的前提。

本題考查管理學中關於組織結構與領導的關鍵概念。題目詢問的是「經理人最多可管理的員工數」，這直接指向一個組織結構上的重要參數。

(A) 職權 (Authority)：職權是指管理者可以發布命令、做出決策並期望其命令被執行的權力。它是一種權力關係，而非管理員工的數量。
(B) 指揮鏈 (Chain of Command)：指揮鏈是指組織內從最高層到最低層的權威鏈條，明確了誰向誰報告。

本題旨在測試考生對不同組織結構類型的理解，特別是結合案例情境進行判斷。題目中描述World Gym的特徵是：

1. 據點眾多 (87間)：暗示有較大的規模和分佈。
2. 工作內容高度標準化 (Highly standardized)：流程、服務項目、操作規範等都有一套固定的模式。
3. 明確的制度與規則 (Clear policies and rules)：有詳細的規章制度來指導決策和行為。
4. 按照地位高低規定命令與服從關係 (Hierarchy of authority)：明確的層級結構，指令自上而下傳達。

這些特徵都高度指向一種正式、集權、科層制的組織結構。

(A) 機械式組織 (Mechanistic Organization)：這類組織通常具有高度的正規化、專業化、集權、層級分明、溝通自上而下等特徵。其運作效率高，適合穩定環境。

本題考查赫塞與布蘭察德（Hersey and Blanchard）的情境領導理論（Situational Leadership Theory, SLT）。該理論認為，領導風格應根據部屬的「準備度」（Readiness）或「成熟度」（Maturity）來調整。準備度包含部屬的能力（Ability）和意願（Willingness）。SLT 提出了四種領導風格：

1. 指導型 (Telling/Directing)：高任務行為，低關係行為。適用於部屬能力和意願都很低的狀況（S1）。領導者直接告訴部屬該做什麼、何時做、如何做。
2. 推銷型 (Selling)：高任務行為，高關係行為。適用於部屬能力較低但意願較高的狀況（S2）。領導者不僅提供指導，還會解釋決策，爭取部屬的理解和支持。
3. 參與型 (Participating)：低任務行為，高關係行為。適用於部屬能力較高但意願較低的狀況（S3）。領導者與部屬共同決策，分享想法，但決策權仍在領導者手中。

本題考查衝突管理策略及其對組織效益的影響。衝突不一定全然是負面的，適當的衝突管理可以促進創新和決策品質。

(A) 迴避衝突 (Avoiding)：這種策略是逃避衝突，不面對問題。長期來看，可能導致問題累積，錯失解決問題的機會，對組織效益不利。
(B) 順應遷就 (Accommodating)：這種策略是為了維護關係而犧牲自己的利益，讓步於對方。雖然有助於維持和諧，但可能導致組織未能達成最佳決策，長期可能影響組織績效。

本題考查團隊發展模型，通常指的是 Tuckman 的團隊發展五階段模型（Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning）。

1. 形成期 (Forming)：團隊成員初次見面，對彼此和團隊目標感到不確定，行為謹慎，尋求接納。此階段主要在於建立基本的認識。
2. 動盪期 (Storming)：團隊成員開始表達意見，產生衝突和分歧，挑戰領導者和彼此。這是團隊發展的關鍵階段，但凝聚力尚未形成。

本題考查管理控制的類型。控制的主要目的是確保組織目標的達成，控制可以根據其發生的時間點和性質分為幾種類型。

(A) 前向性控制 (Feedforward Control)：這種控制發生在行動或過程開始之前，旨在預防問題的發生。例如，在開始生產前檢查原材料的品質。
(B) 即時性控制 (Concurrent Control)：這種控制發生在行動或過程進行的同時，旨在即時監控和糾正偏差。例如，生產線上對產品品質的即時檢查。

本題考查風險管理策略。當組織面臨潛在的風險時，可以採取不同的策略來應對。題目中提到「向保險業者購買保險」，這是一種將風險後果轉移給第三方的方式。

(A) 風險自承 (Risk Retention)：組織自行承擔風險的後果，通常適用於風險發生的機率低且損失不嚴重的項目，或保險費用過高時。
(B) 風險規避 (Risk Avoidance)：組織選擇不從事可能產生風險的活動，從根本上避免風險。

核心觀念

本題考查「有效控制系統」的設計原則，主要包括：

1. 例外管理原則：控制不必監督組織內每一項細微活動，而應設定標準，將注意力集中於重大偏差與例外事項。
2. 彈性原則：控制系統應能因應環境變化、突發事件及新機會，不能僵化不變。
3. 經濟原則：控制所產生的效益，應高於執行控制所需的成本。
4. 多重標準原則：組織績效應從不同面向衡量，避免單一指標造成評估偏誤。

解題方法

逐一檢視各選項是否符合有效控制系統的基本原則：

• 若主張「所有誤差與例外都不能接受」，違反例外管理原則。
• 若主張控制「不需要彈性」，違反彈性原則。
• 若強調成本與效益，符合經濟原則。
• 若採取多重績效標準，能進行較完整的評估，符合多重標準原則。

選項分析

(A) 錯誤

有效控制並非要求組織內所有動作零誤差，也不是所有例外都不可接受。管理者應先訂定合理的績效標準與容許範圍，只有重大偏差或會影響組織目標的例外事項，才需要立即處理。

若要求所有細節都完全沒有誤差，將造成控制成本過高、行政程序過度繁瑣，也可能壓抑員工的自主性與創新能力。因此，本項違反「例外管理原則」。

(B) 錯誤

本題考查對全面品質管理 (Total Quality Management, TQM) 的理解。TQM 是一種管理哲學和方法論，強調持續改善和滿足顧客需求。

(A) 以顧客為焦點定義產品的價值與品質,持續不斷改善產品的價值以滿足消費者多變的需求。 這是 TQM 的核心理念之一。顧客是品質的最終判斷者，組織需要持續改進以滿足顧客不斷變化的需求。此敘述正確。

(B) 在全面品質管理系統下,組織內部所有人都必須投入,通力合作。 TQM 的「全面」就體現了這一點，強調全體員工的參與和共同努力，從最高層管理者到基層員工都扮演著重要角色。

本題考查工作分析 (Job Analysis) 的最終產出。工作分析是系統地收集和分析有關特定工作的信息的過程，包括該工作的任務、職責、所需技能、知識、能力以及工作環境。

工作分析的最終產出是為了提供關於工作的詳細資訊，以便進行人力資源管理的各種決策。

(A) 工作說明書 (Job Description)：工作說明書是工作分析的直接產物，它詳細描述了工作的名稱、職責、任務、工作內容、工作條件、所需技能、知識和能力等。這是工作分析最核心、最直接的結果。

本題考查不同訂價方法的目標。題目明確指出公司的訂價目標是「利潤極大化」。

(A) 損益兩平訂價法 (Break-even Pricing)：這種方法主要關注在不同銷售量下，使總收入等於總成本（損益兩平點）。其主要目標是確保不虧損，而非最大化利潤。
(B) 現行價格訂價法 (Going-rate Pricing)：這種方法是根據競爭對手的價格來定價，目標是維持市場競爭力，而不是主動追求利潤極大化。

本題考查推廣組合（Promotion Mix）的組成要素。推廣組合是指企業用來與目標顧客溝通，以說服他們購買其產品或服務的一系列工具。

傳統上，推廣組合主要包含以下幾種工具：

1. 廣告 (Advertising)：付費的、非人員的推廣方式，透過大眾媒體傳播訊息。
2. 人員銷售 (Personal Selling)：由銷售人員與潛在顧客面對面互動，進行說服和促銷。
3. 銷售促進 (Sales Promotion)：為鼓勵購買而提供的短期誘因，如折扣、贈品、抽獎等。
4. 公共關係 (Public Relations, PR)：建立和維持良好的企業形象，包括新聞發布、贊助活動、危機管理等。有時也包含「公共報導」(Publicity)。

本題考查市場行銷中的差異化策略，特別是針對運動用品店提供的額外服務。差異化是指企業創造獨特價值主張，以區別於競爭對手的策略。

(A) 產品差異化 (Product Differentiation)：這是指在產品的實體屬性、品質、設計、功能、性能等方面與競爭對手的產品有所不同。例如，更輕的材質、更流線的設計。
(B) 服務差異化 (Service Differentiation)：這是指在產品的附加服務方面與競爭對手有所不同，例如，更快的遞送、更優質的售後服務、更專業的安裝指導、更貼心的顧客支援等。

本題考查公共關係 (Public Relations, PR) 的概念及其應用，需要找出錯誤的敘述。

(A) 公共關係的目標對象與行銷活動一樣,主要是針對顧客的溝通。 這是錯誤的。公共關係的目標對象比行銷更廣泛，除了顧客，還包括員工、投資者、供應商、政府、社區、媒體、公眾團體等所有與組織相關的利益相關者（stakeholders）。行銷主要關注顧客，而公關則關注所有「公眾」。

(B) 在公共關係的應用範疇中,行銷目標並非其唯一主要工作層面。 這是正確的。

本題考查舉辦國際賽會對主辦國的效益。我們需要找出一個並非效益的選項。

(A) 提升主辦國在國際間的知名度及形象：這是舉辦國際賽會最常見的效益之一，透過賽會的全球關注，可以提升國家的品牌形象和國際地位。此為效益。

(B) 創造工作機會和民生商機：舉辦大型賽會需要大量的勞動力（建設、服務、安保等），同時也會帶動旅遊、餐飲、零售等相關產業的發展，從而創造工作機會和民生商機。此為效益。

本題考查會計學中最基本的恆等式，即資產負債表的基本平衡公式。

資產負債表（Balance Sheet）反映了企業在特定時間點的財務狀況，其結構遵循會計基本方程式：
資產 (Assets) = 負債 (Liabilities) + 股東權益 (Owner's Equity)

• 資產 (Assets)：企業擁有的、能帶來未來經濟利益的資源。
• 負債 (Liabilities)：企業對外承擔的、將在未來以貨幣或其他形式償還的債務。

本題要求考生解釋波特的五力分析模型，並結合台灣運動健身俱樂部的經營管理實例進行說明。

一、何謂麥克波特的五力分析模型 (Porter's Five Forces Model)

麥克波特（Michael Porter）的五力分析模型是策略管理中的一個重要工具，用於分析產業的競爭結構及其獲利潛力。它認為，一個產業的吸引力（即獲利能力）受到五種基本競爭力量的影響：

1. 現有競爭者之間的競爭 (Intensity of Rivalry among Existing Competitors)：指產業內現有企業之間爭奪市場份額的激烈程度。
2. 潛在進入者的威脅 (Threat of New Entrants)：指新企業進入產業的難易程度，以及新進入者對現有企業利潤的潛在威脅。
3. 替代品的威脅 (Threat of Substitute Products or Services)：指來自不同產業但能滿足相同或相似顧客需求的產品或服務的威脅。
4. 供應商的議價能力 (Bargaining Power of Suppliers)：指供應商能對產業內企業施加壓力的能力，例如提高價格或降低產品質量。
5. 購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)：指購買者（顧客）能對產業內企業施加壓力的能力，例如要求更低價格、更高品質或更多服務。

這五種力量共同決定了產業的競爭強度和平均利潤率。

二、以台灣運動健身俱樂部的經營管理為例說明

我們將以台灣運動健身俱樂部（例如 World Gym, 健身工廠, True Yoga 等）的經營管理為例，逐一分析這五種力量：

1. 現有競爭者之間的競爭 (Intensity of Rivalry among Existing Competitors)：

   • 情況：台灣運動健身產業的競爭非常激烈。市場上存在眾多大型連鎖品牌（如 World Gym, 健身工廠, True Yoga）、區域性品牌以及眾多小型工作室。
   • 表現：各業者常透過價格戰（如月費折扣、終身會員優惠）、促銷活動（如免費體驗、贈品）、課程種類的增加、設備的更新升級、地理位置的優勢來吸引和留住會員。品牌之間、甚至同一品牌不同分店之間也存在競爭。
   • 影響：激烈的競爭使得利潤空間受到壓縮，業者需要不斷創新和提升服務品質來維持競爭力。

2. 潛在進入者的威脅 (Threat of New Entrants)：

   • 情況：進入運動健身產業的門檻相對較低，特別是對於小型健身工作室而言。
   • 表現：
     • 低資本門檻（小型工作室）：只需要較少的資金、場地和設備，就可以開設小型健身工作室，尤其是一些專注於特定領域（如重訓、瑜珈、皮拉提斯）的工作室。
     • 高資本門檻（大型連鎖俱樂部）：開設大型、設備齊全、據點眾多的健身俱樂部則需要較高的資本投入、品牌知名度和管理經驗。
   • 影響：潛在進入者的威脅是存在的，特別是小型工作室的進入，可能會分食市場份額，對現有業者造成壓力。然而，大型連鎖品牌透過規模經濟、品牌忠誠度和預設的會員契約，在一定程度上形成了進入壁壘。

3. 替代品的威脅 (Threat of Substitute Products or Services)：

   • 情況：運動健身的替代品非常多樣化，這些替代品可能來自不同的產業，但能滿足人們對健康、運動、休閒的需求。

本題要求考生闡述運動休閒場域中領導者的五種權力來源，並舉例說明。這通常與 French and Raven 的權力基礎理論（Bases of Power）相關，該理論將權力分為五種主要來源。

運動休閒場域領導者的五種權力來源及其舉例

在運動休閒場域中，領導者（如教練、運動隊長、活動策劃者、體育組織管理者等）的權力來源，影響著他們影響和領導他人的能力。根據 French and Raven 的權力基礎理論，權力主要有以下五種類型：

1. 強制權 (Coercive Power)：

   • 定義：基於對方的恐懼，認為如果違抗領導者的命令，將會受到懲罰、處罰或負面後果。
   • 舉例：
     • 一位嚴格的體育教練可能會威脅將表現不佳的隊員排除在首發陣容之外，或取消他們的訓練時間。
     • 體育組織的管理者可能會威脅對違反紀律的員工進行警告、降職或解雇。
     • 健身房的管理者可能會對遲到早退的教練處以罰款。

2. 獎勵權 (Reward Power)：

   • 定義：基於對方認為領導者能夠提供獎勵、好處或正面回報的能力。
   • 舉例：
     • 一位運動隊長可能會承諾，如果隊伍贏得比賽，將為隊員安排慶功宴或給予額外的休息時間。
     • 一位體育俱樂部的總經理可能會承諾，為表現突出的員工提供獎金、晉升機會或額外的培訓資源。
     • 一位教練可能會透過給予隊員讚揚、表揚或額外的訓練器材來激勵他們。

3. 合法權 (Legitimate Power)：

   • 定義：基於領導者在組織結構中的職位和角色所賦予的正式權力。下屬認為領導者有權發號施令，自己有義務服從。
   • 舉例：
     • 一位國家隊的總教練，其職位本身就賦予了他決定戰術、訓練計畫和球員選拔的權力。
     • 一位體育協會的主席，擁有組織章程賦予的領導和決策權。
     • 一位運動場館的經理，擁有決定場館營運規則和員工工作的權力。

本題要求考生解釋運動贊助的定義，並闡述贊助運動賽會對贊助廠商可能帶來的效益。

一、何謂運動贊助？ (4分)

運動贊助 (Sports Sponsorship) 是指企業或組織，將其資金、產品、服務或人力等資源，提供給運動賽事、運動隊伍、運動員、運動場館或相關運動活動，以換取與該運動對象相關的權利，進而達成其行銷、品牌推廣、企業形象提升或其他商業目的的一種商業行為。

簡單來說，就是企業「出錢或出力」，來支持運動項目，並藉此獲得商業上的利益。這與單純的捐贈不同，運動贊助是一種互惠互利的商業交換關係。

二、贊助運動賽會可以為贊助廠商帶來哪些潛在效益？ (6分)

贊助運動賽會是企業進行運動贊助的一種常見方式。透過贊助，廠商可以獲得多方面的潛在效益：

1. 提升品牌知名度與形象 (Brand Awareness and Image Enhancement)：

   • 效益：大型運動賽會通常吸引全球或廣泛的關注，贊助商可以透過賽會的曝光，將品牌名稱、標誌與賽事連結，大幅提升品牌在目標市場的能見度。同時，將品牌與運動的正面形象（如活力、健康、拼搏、團隊精神）連結，有助於塑造或強化品牌積極、正面的企業形象。
   • 說明：例如，汽車品牌贊助奧運會，可以將其產品與「速度」、「性能」、「國家榮譽」等概念連結。

2. 接觸目標客群與市場滲透 (Target Audience Reach and Market Penetration)：

   • 效益：許多運動賽會的觀眾和參與者，與特定產品或服務的目標客群高度重疊。贊助商可以藉此機會精準地接觸到潛在顧客，並藉由賽會活動的結合，加深其對產品或服務的認識與好感，有助於市場的開拓和滲透。
   • 說明：運動飲料品牌贊助馬拉松賽，其目標客群就是跑者和熱愛運動的人群，贊助能直接觸及他們。

3. 促進銷售與轉換 (Sales Promotion and Conversion)：

   • 效益：贊助商常會結合賽會進行促銷活動，例如在賽場周邊設立攤位、提供產品試用、贈送優惠券、舉辦抽獎等，直接刺激現場的購買行為。賽會期間的熱情氛圍也容易帶動消費意願。

本題要求考生闡述公共關係中的危機溝通策略。危機溝通是指在組織面臨危機時，為維護組織聲譽、減少損失、重建信任而進行的一系列溝通活動。

公共關係的危機溝通策略

危機溝通的首要目標是保護組織的聲譽、最小化損害，並儘快恢復公眾的信任。有效的危機溝通策略通常包含以下幾個關鍵要素：

1. 快速反應與及時性 (Speed and Timeliness)：

   • 策略：危機發生後，應盡快做出回應。延遲回應會被解讀為不重視、迴避或隱瞞，加劇公眾的不信任感。
   • 說明：在危機的「黃金時間」（通常是最初的幾小時內）發布初步聲明，告知公眾事件正在被處理，並承諾將提供進一步資訊。

2. 誠實透明與坦誠溝通 (Honesty, Transparency, and Openness)：

   • 策略：盡可能誠實、透明地向公眾傳達事實，即使資訊不完整或不利。避免隱瞞、扭曲或說謊，這會嚴重損害組織的信譽。
   • 說明：承認問題的存在，說明已知的資訊，並解釋正在採取的措施。即使無法立刻提供全部答案，也要讓公眾知道正在努力尋找答案。

3. 承擔責任與道歉 (Taking Responsibility and Apologizing)：

   • 策略：如果組織在危機中確實有責任，應勇於承擔，並真誠地道歉。道歉不僅是形式，更應包含對受影響者的同情和理解。
   • 說明：一個真誠的道歉能夠有效緩解公眾的憤怒和不滿，展現組織的成熟度和責任感。

4. 同情與關懷 (Empathy and Concern)：

   • 策略：在溝通中，展現對受危機影響者的同情、關懷和理解。
   • 說明：例如，對因產品缺陷而受傷的顧客表示慰問，對因事故而受影響的社區表達歉意。

5. 明確的訊息與行動計畫 (Clear Message and Action Plan)：

   • 策略：提供清晰、一致、易於理解的訊息，並說明組織為了解決危機、防止再次發生而將採取的具體行動計畫。
   • 說明：讓公眾了解問題將如何被解決，以及未來將如何預防類似事件。