108 年 國立中山大學企業管理學系碩士甲班甲組《管理學》

核心觀念

本題考組織中的規則（rule）。規則是組織明確規定成員在特定情境下必須採取或不得採取的行為，通常具體且具強制性，用來維持秩序、降低行為差異。

題目規定業務員在工地拜訪客戶時「全程必須戴安全帽」，明確指出特定情境下必須遵守的行為，因此屬於規則。

解題方法

先找出題幹中的「情境」與「要求行為」：

• 情境：業務員在工地拜訪客戶。
• 要求行為：拜訪期間全程戴安全帽。
• 性質：標準作法，且要求員工遵守。

這是針對特定情境所訂的具體行為規範，符合規則的定義。

選項分析

• (A) Equity（公平）：指組織對待員工時應維持公平與公正，例如薪酬、升遷或工作分配的公平性。題目描述的是安全帽規定，與公平無關。
• (B) A rule（規則）：規定員工在特定情況下必須遵守的具體行為。

核心觀念

本題考查市場區隔、目標市場選擇與市場定位（STP）的基本概念。企業通常先依消費者需求或特徵劃分市場，再評估各區隔的吸引力，選擇要服務的區隔，最後決定如何在目標顧客心中建立產品形象。

題幹描述「評估各市場區隔的吸引力，並選擇一個或多個區隔進入」，正是目標市場選擇（market targeting）的定義。

解題方法

抓住題幹中的兩個動作：

1. 評估各市場區隔的吸引力。
2. 選擇一個或多個區隔進入。

這兩步都發生在市場已經完成區隔之後，核心工作是決定企業要服務哪些市場，因此答案是 Market targeting。

選項分析

• (A) Market segmentation（市場區隔）：將整體市場依需求、特徵或行為等標準劃分為不同群體。這是先辨認市場區隔的步驟，並非評估區隔後選擇目標市場。

核心觀念

此題考亨利・費堯（Henri Fayol）的管理原則，重點是區分「統一命令」與「統一指揮」。

• 統一命令（Unity of command）：每位部屬應只向一位主管負責，並接受其命令。若同一職位同時向兩位主管報告，容易出現命令衝突、權責不清。
• 統一指揮（Unity of direction）：對於追求同一目標的一組活動，應由一位主管依照一套計畫統一指揮。

解題方法

題幹指出，體育主任同時向教務院長與學生事務院長報告。判斷關鍵在於：題目描述的是單一職位有兩位主管，而非同一目標缺乏統一計畫。因此，違反的是「一位部屬只對一位主管負責」的統一命令原則。

選項分析

核心觀念

本題考「控制點」（locus of control），也就是個人認為自己能在多大程度上影響人生結果的信念。

• 內控型（internal locus of control）：相信自己的行動、努力與決策是影響結果的重要因素，認為自己大致能掌握命運。
• 外控型（external locus of control）：認為結果主要受運氣、命運、環境或他人等外在因素左右。

解題方法

題幹指出，管理者相信自己「大致上要為自己的命運負責」。這表示他將人生結果的影響力歸於自身，而非外在力量，因此符合內控型的定義。

選項分析

核心觀念

本題考「工具性價值」（instrumental values）的意義與分類。工具性價值指個人認為值得追求的行為方式或個人特質；相對地，終極價值（terminal values）指個人希望達成的最終人生目標。

題幹中的 self-reliant 與 self-sufficient，都強調能依靠自己、具備自主性，對應的工具性價值是 Independence（獨立）。

解題方法

解題時先抓題幹的關鍵描述，再比對各選項的核心意涵：

• 「依靠自己、能自給自足」對應「獨立」。
• 「能勝任、有效完成工作」則對應「能力」。

題幹描述的是管理者的自主與自立，而非工作能力，因此選 (B) Independence。

選項分析

核心觀念

本題考「情緒（emotion）」與「心情（mood）」的區別：

• 情緒通常由特定事件或對象引發，強度較明顯、持續時間較短，也常伴隨明確的感受與行為傾向。例如，因同事出錯而生氣。
• 心情通常沒有明確的單一誘因，較為持久、強度較低，可能影響一段時間內對事情的整體感受。

解題方法

先找出 Giorgio 生氣的原因：Petra 工作出錯，導致 Giorgio 必須加班。這是明確的事件，也有明確的情緒對象，因此符合「情緒」的特徵，而非原因不明、較持久的心情。

選項分析

• (A) Personality（人格）：指個人較穩定的特質與行為傾向，不是因單一事件產生的生氣感受，錯誤。

核心觀念

本題考查人力資源管理中的訓練方法。在職訓練（On-the-job training, OJT）是讓員工在實際工作場所執行工作，由主管或資深員工示範、指導或監督，使員工在工作過程中學會所需技能與程序。

題目中的新進校車司機在實際路線上工作，由主管同行，確認他遵守正確路線與安全程序，符合在職訓練的特徵。

解題方法

判斷訓練方式時，先看員工是否在真實工作情境中執行職務：

• 若在實際工作中由主管帶領、示範或監督，屬於在職訓練。
• 若在模擬情境或教室中練習，則屬於模擬訓練或角色扮演等訓練方式。

本題的校車司機在正式工作路線上開車，主管同行並觀察其工作表現，因此屬於在職訓練。

選項分析

• (A) Simulation（模擬訓練）：在仿真的環境中練習工作，例如使用駕駛模擬器訓練校車司機。本題是在實際路線上工作，故不適用。

核心觀念

本題考「倫理兩難」（ethical dilemma）的基本定義：個人面臨必須作出道德判斷的情境，考量應採取符合「正確」原則的行動時，該行動可能與自己的利益相衝突。

題幹的句意是：一個人必須決定是否做「正確的事」，即使這麼做可能違背自己的利益。

解題方法

先抓住句子的兩個關鍵部分：

• 「act in a way that ____」問行動是否符合道德上的正確原則。
• 「even though doing so may ____」指出採取該行動可能付出的代價。

倫理兩難的重點是道德責任與個人利益之間的衝突，因此第一格應填「是正確的事」，第二格應填「違背自己的利益」。

選項分析

(A) Fosters her own self-interest; favor another's self-interest
意思是「促進自己的利益，即使這麼做可能有利於他人」。這描述的是利益分配或自利行為，沒有指出行動符合道德上的正確原則，與倫理兩難的定義不符。

(B) Is the "right" thing to do; go against her own self-interest
意思是「做正確的事，即使這麼做可能違背自己的利益」。兩部分都符合倫理兩難的核心：道德上應做的事，可能與個人利益衝突。

核心觀念

本題考倫理決策的判斷準則。**正義準則（Justice rule）**主張，倫理決策應公平分配利益與傷害，並以一致、公正的標準對待相關個人或群體。

解題方法

題幹的關鍵在「以公平方式分配報酬與傷害」。這直接對應正義準則，答案為 (A) Justice。

選項分析

• (A) Justice（正義）—正確。 重點是公平分配報酬、成本、利益與傷害。
• (B) Moral Rights（道德權利）—錯誤。 重點是尊重個人基本權利，例如隱私、知情與自由，而非利益或傷害如何分配。

核心觀念

本題考「管理多元性」（managing diversity）：組織辨識並回應員工、顧客及其他利害關係人的差異與需求，將這些差異納入管理決策。管理多元性不只涉及員工背景，也包括了解不同地區顧客的需求，並據此調整產品或服務。

題幹指出，亞利桑那州斯科茨代爾的 Target 門市因當地顧客想買自行車用嬰兒拖車，便在該店販售；即使 Target 的其他門市通常沒有這項商品。門市依當地顧客需求調整商品供應，正是管理多元性的例子。

解題方法

判斷重點是「門市為什麼改變商品配置」。原因是當地顧客有不同的購買需求，因此門市以符合在地需求的方式調整營運。題幹沒有在描述資源分配是否公平、決策程序是否公平，也沒有提到偏見或申訴處理機制，故應選與回應差異需求相符的選項。

選項分析

• **(A) Procedural justice（程序公平）錯誤。**程序公平關注決策過程是否公平，例如升遷標準是否一致、員工是否有表達意見的機會。題幹談的是商品供應，沒有描述決策程序的公平性。

核心觀念

本題考「甄選面談」的類型。判斷重點在於面試官是否對不同求職者提出相同、事先設定的問題。

**結構式面談（structured interview）**會依照預先設計的問題進行面談，讓求職者接受一致的提問，便於比較其回答。題目內容可以是開放式問題；只要提問方式經過標準化，仍屬結構式面談。

解題方法

題幹指出，面試的主管詢問每位求職者同一個問題：「你具備哪些獨特資格，足以勝任這份工作？」關鍵是「每位求職者都被問同一題」，符合結構式面談的標準化特徵，因此選（D）。

選項分析

• (A) Unstructured（非結構式面談）：面談沒有固定問題或一致的提問架構，面試官可依談話內容自由追問。題幹明確指出每位求職者都被問同一題，因此不符合。

核心觀念

本題考「刻板印象」（stereotyping）：根據某人的群體身分，例如種族、性別或年齡，直接推定他具有某些特質或行為，沒有依據個人實際情況判斷。這種推定即使不符合事實，仍屬刻板印象。

解題方法

依原卷圖第 12 題，主管是白人女性，對一名黑人男性部屬作出多項不正確的假設，理由是「所有黑人男性都像那樣」。判斷關鍵在於：她是根據部屬所屬的群體來推定個人特徵，因此符合刻板印象的定義。

選項分析

• (A) The similar-to-me effect（相似者偏誤）：指偏好或較正面評價與自己相似的人。本題描述的是依種族群體作概括推定，並非因相似而偏好，錯誤。
• (B) Quid pro quo harassment（交換條件式性騷擾）：指以工作利益或不利處分作為交換條件，通常涉及性要求。

核心觀念

本題考「職場歧視」及「玻璃天花板」的區別。明顯歧視（overt discrimination）是指主管明知且刻意地，因部屬的性別、種族、年齡或其他差異而給予不公平待遇，例如拒絕提供升遷機會。

玻璃天花板（the glass ceiling）則是指組織中不易察覺的制度或文化障礙，使特定群體難以晉升至高階職位。兩者都可能影響升遷，但本題描述的是主管明確因部屬與自己不同而拒絕升遷，屬於明顯歧視。

解題方法

抓住題幹的兩個關鍵線索：「明知且自願」（knowingly and willingly）與「因為部屬和主管不同」（because that subordinate is “different from” the manager）。這表示主管有意識地基於差異作出不公平決定，符合明顯歧視的定義。

選項分析

核心觀念

本題考「策略規劃」的目的與範圍。策略規劃是組織依據使命與目標，評估自身能力及外部環境的變化，調整組織方向與資源配置，使企業能掌握環境中的機會並因應威脅。

策略規劃著眼於企業整體的長期方向，並非只檢視內部條件，也不只是維持現有業務。

解題方法

先抓住策略規劃的關鍵：配合變動中的外部環境，讓企業能掌握機會、調整方向。接著檢視各選項是否符合這項定義，並注意規劃層級是公司整體，還是事業單位、產品與市場等較具體的層級。

選項分析

• (A) 錯誤。 策略規劃須同時考量內部與外部環境。只著重企業內部，會忽略市場變化、競爭情勢與新機會。
• **(B) 錯誤。

核心觀念

本題考查組織中的導師制度（mentoring）。導師制度是由組織內經驗較豐富的成員，向較新的成員提供指導、建議與支持，協助其適應組織、發展工作能力並規劃職涯。

解題方法

抓住題幹的兩個關鍵線索：「經驗較豐富的組織成員」與「向較新的成員提供指導和建議」。符合這種資深成員協助新進或較資淺成員的安排，就是 mentoring。

選項分析

• (A) Quid pro quo：指互惠交換，常用來描述「以某種利益交換另一種利益」的關係，不是資深成員指導新進成員的制度。
• (B) Networking：指建立與維持人際或職業關係網絡，有助於交流資訊、拓展機會，但不必然包含資深成員對新進成員的持續指導。

核心觀念

本題考性騷擾的兩種常見型態：交換條件式性騷擾（quid pro quo）與敵意工作環境（hostile work environment）。前者是把升遷、留任等工作利益與性要求掛鉤；後者是帶有性意味、貶抑或冒犯性的言行，使工作環境變得敵意或令人受辱。

解題方法

依原卷第 16 題，男性主管對女性主管的外貌發表她認為帶有性貶抑意味的言論；題目沒有提到升遷、工作利益或性要求被拿來交換。判斷重點是言論是否屬於帶有性意味的冒犯行為，以及是否涉及交換工作利益。

選項分析

• (A) Quid pro quo sexual harassment：錯。交換條件式性騷擾須涉及以工作利益交換性要求；題目未描述這類條件。
• (B) The glass ceiling：錯。玻璃天花板是阻礙女性或其他群體晉升至高階職位的隱性障礙，並非此處的言語行為。

核心觀念

本題考「組織外部環境」的分類。外部環境可分為：

• 一般環境：影響多數組織的廣泛外在條件，例如經濟、政治、法律、社會文化與科技等因素。
• 任務環境：與組織日常營運及目標達成直接相關的利害關係人或力量，例如競爭者、顧客、供應商與主管機關。

判斷重點在於辨認題目中的外在力量來源，以及它對企業的影響是否直接。

解題方法

題幹指出，XYZ 的主要競爭者突然推出一種新產品，並使 XYZ 的產品過時。造成影響的來源是「競爭者」，而競爭者會直接影響 XYZ 的市場地位與營運，因此屬於任務環境。

選項分析

核心觀念

本題考「國家文化」的定義。國家文化是社會成員共享的一套價值觀與行為規範：價值觀反映社會認為重要的事物，行為規範則反映社會認可或期待的行為方式。

解題方法

抓住題幹中的兩個關鍵線索：「社會認為重要的價值」與「社會認可的行為規範」。兩者合在一起，描述的是一個社會共享的文化內容，因此選「國家文化」。

選項分析

• (A) 社會文化力量（Sociocultural forces）：指來自社會文化的外部環境因素，例如人口趨勢、生活型態、價值觀與態度。這是較廣泛的環境力量分類，不是題幹所描述的整套共享價值與規範。
• (B) 規模經濟（Economies of scale）：指產量增加時，平均成本下降的現象，與社會價值及行為規範無關。

核心觀念

本題考行銷策略中的市場區隔（market segmentation），也是 STP 分析的第一步。STP 依序為：

1. 市場區隔：依消費者的需求、特徵或行為，將整體市場劃分為不同群體。
2. 目標市場選擇：評估各群體後，選定企業要服務的市場。
3. 市場定位：塑造產品或品牌在目標消費者心中的特色與形象。

題幹所述「將市場分成具有不同需求、特徵或行為的買方群體」，正是市場區隔的定義。

解題方法

抓住題幹的關鍵動作 dividing a market（劃分市場），並確認劃分依據是買方之間的需求、特徵或行為差異。這是在辨認市場內部有哪些不同消費者群體，屬於市場區隔。

若題幹改問企業要選擇服務哪個群體，才是目標市場選擇；若問品牌要在消費者心中建立什麼形象，則是市場定位。

選項分析

核心觀念

本題考查「行政決策模式」中的有限理性（bounded rationality）。管理者受到時間、資訊與認知能力限制，無法完整掌握所有資訊，也無法評估數量龐大的所有方案，因此不一定能找出理論上最好的決策。

滿意決策（satisficing）則是有限理性下常見的選擇方式：管理者設定可接受的標準，找到符合標準的方案後便停止搜尋，而非繼續尋找最佳方案。

解題方法

抓住題幹的關鍵線索：可能方案多到管理者「無法全部評估」。這描述的是管理者的決策能力受到限制，對應有限理性。題幹沒有說管理者已採用「達到可接受標準就停止搜尋」的做法，因此不是在定義滿意決策。

選項分析

• (A) Satisficing（滿意決策）：錯誤。指選擇一個足以滿足基本要求的方案；題幹描述的是無法評估全部方案的限制。

核心觀念

本題考組織策略的層級，以及各層級所處理的決策範圍。策略通常分為企業層級、事業層級與功能層級：

• 企業層級策略（corporate-level strategy）：決定組織要進入哪些產業、服務哪些市場，以及各事業如何配置資源。
• 事業層級策略（business-level strategy）：決定組織在特定產業或市場中，如何建立競爭優勢。
• 功能層級策略（functional-level strategy）：由行銷、財務、人力資源、營運等功能部門制定，支援事業層級策略的執行。

解題方法

先抓題幹中的關鍵語意：組織要在哪些「產業與市場」競爭。這是在決定組織的事業範圍，屬於企業層級策略。

若題目問的是「如何在某一產業中競爭」，才是事業層級策略；若問的是行銷、財務等部門如何支援競爭策略，則是功能層級策略。

選項分析

• (A) Divisional-level strategy（事業部層級策略）：錯誤。事業部是組織單位，並非本題策略層級分類中的標準答案；題幹問的是組織選擇哪些產業與市場，應由企業層級策略決定。

核心觀念

本題考「依個別顧客需求客製化產品」對成本結構的影響。每件產品都因顧客需求而有所不同，企業便難以用標準化流程大量生產，也較難享有規模經濟。產品設計、排程、生產與品質管理都更複雜，通常會提高單位成本。

判斷重點是比較客製化帶來的單位成本與單位收入：如果客製化成本高到超過每件產品的收入，這種做法便難以維持獲利。

解題方法

依原卷題意，題目描述企業「將每一項產品都依個別顧客的獨特需求客製化」，並詢問其成本結構可能呈現何種狀況。逐一檢視選項，找出最能反映小量、多樣化客製生產造成的成本壓力者。

選項分析

• (A) Become obsolete（變得過時）：描述的是產品或技術可能失去市場需求，與客製化直接造成的成本變化無關。
• (B) Rise as unit revenues rise（隨單位收入上升而上升）：單位收入增加不代表成本就會跟著增加；本題考的是客製化使生產與管理複雜化所造成的成本壓力。

核心觀念

本題考查工作設計中的工作擴大化（job enlargement）與工作豐富化（job enrichment）。

• 工作擴大化：增加員工要執行的工作項目或任務種類，擴大工作的範圍，屬於「水平式」擴充。
• 工作豐富化：增加工作的自主權、責任或決策權，讓員工承擔較高層次的規劃與控制，屬於「垂直式」擴充。
• 工作簡化：把工作拆分成較簡單、重複的步驟，以提高效率。

解題方法

題幹指出，主管增加部屬必須執行的任務，希望工作變得更有趣。判斷關鍵在「增加任務數量」：這是擴大工作的範圍，符合工作擴大化。

若題目描述增加的是員工的自主決策、責任或控制權，才是工作豐富化。

選項分析

• (A) 工作簡化（Job simplification）：錯誤。工作簡化是把工作拆成更簡單、明確的步驟，並非增加部屬的任務種類。
• (B) 工作擴大化（Job enlargement）：正確。

核心觀念

本題考「工作特性模式」（Job Characteristics Model, JCM）的五項核心工作特性：技能多樣性、工作完整性、工作重要性、自主性與工作回饋。技能多樣性是指工作需要運用不同技能與才能的程度；自主性是工作者安排工作及決定作法的自由程度；工作重要性是工作對他人或社會生活造成影響的程度；工作完整性則是工作者能否從頭到尾完成一項可辨識工作的程度。

解題方法

依原卷題意，比較 Monsanto 化學研究員與麥當勞餐廳服務員的工作特性，判斷哪個特性符合題幹所說的高低關係。化學研究工作通常須運用多種專業知識與研究技能；餐廳服務工作則較常依照既定流程完成服務，因此研究員的技能多樣性較高。

選項分析

• (A) Skill variety; higher（技能多樣性；較高）—正確。 化學研究員須運用多種專業知識與技能，例如研究設計、實驗操作及分析資料；相較之下，餐廳服務員的工作內容通常較固定。因此研究員所需的技能多樣性較高。
• **(B) Autonomy; lower（自主性；較低）—錯誤。

核心觀念

本題考查控制的時點分類：

• 前饋控制（feedforward control）：在工作開始或投入投入生產前，先檢查或管理投入條件，以預防問題發生。
• 同期控制（concurrent control）：在工作進行中監督作業，發現偏差後立即修正。
• 回饋控制（feedback control）：在工作完成後檢查產出或績效，再將結果用於後續改善。

題幹指出，組織在原料交付前，先向供應商提出明確規格，藉此提升原料品質。這是在原料投入生產前管理投入條件，屬於前饋控制。

解題方法

先找出控制發生的時間點，再判斷控制對象：

1. 控制發生在原料進入生產流程之前。
2. 控制對象是原料這項投入。
3. 設定供應規格的目的，是事先預防原料品質不佳。

因此，此措施屬於前饋控制。題目雖提到組織制定明確規格，但關鍵在於控制發生於投入使用前，而非規則是否正式。

選項分析

核心觀念

本題考「毛利」的定義：銷貨收入扣除直接生產成本後，所得的金額就是毛利。直接生產成本通常反映在銷貨成本中。

$$毛利 = 銷貨淨收入 - 銷貨成本$$

題目選項以 Gross profit margin 稱呼這個金額，因此應選毛利相關的選項。

解題方法

圖中第 26 題指出，從特定產品的銷貨淨收入中扣除該產品的直接成本，問所得金額的名稱。依照「收入減銷貨成本」的定義，這個金額是毛利，對應選項中的 Gross profit margin。

選項分析

• (A) Net income（淨利）：錯誤。淨利是收入扣除各項成本、費用及所得稅等之後的結果，計算範圍比直接生產成本更廣。

核心觀念

本題考查人力資源管理（HRM）流程中各項工作的區別。新進員工到職後，企業協助他們熟悉工作、學習所需技能，並透過資深員工指導加速適應，屬於訓練與發展。

訓練通常著重提升員工執行目前工作的知識與技能；發展則著重員工較長期的成長。新人導入、在職訓練及導師制度，都可納入訓練與發展活動。

解題方法

抓住題幹中的「新進程式設計師加入小型工作團隊」、「資深員工擔任導師」及「適應新工作」等線索。這些安排發生在員工受聘之後，目的在協助新人學習工作並適應職場，因此答案是訓練與發展。

選項分析

• (A) Recruitment（招募）：招募是吸引符合條件的人才前來應徵。題目描述的是新人到職後接受指導，不是吸引應徵者。
• (B) Selection（甄選）：甄選是從應徵者中評估並選出適任人選。題目中的程式設計師已經受聘，資深員工的指導不屬於甄選。

解題方法

依原卷圖，第 28 題問的是：功能性行為發生時，負增強如何處理負面後果；非功能性行為發生時，懲罰又如何處理負面後果。選項中，(C) 為「移除；施加」。

核心觀念

增強的目的是增加某種行為；懲罰的目的是減少某種行為。「負」在此指移除刺激，不代表結果不好；「正」則指施加刺激。

• 負增強：行為發生後，移除令人不愉快的刺激，使該行為更可能再次發生。
• 懲罰：非功能性行為發生後，施加令人不愉快的刺激，使該行為較不可能再次發生。

選項分析

• (A) Removing; removing：前半符合負增強；後半錯誤，懲罰在此是施加負面後果。

核心觀念

本題考「賦權」（empowerment）：主管將部分決策權與自主性授予員工，使員工能依工作需求自行安排或決定工作方式。題幹中的主管把排定每日工作活動的責任交給生產員工，屬於權限下放。

解題方法

依原卷第 29 題，主管授予生產員工依每日工作要求安排自己工作活動的責任；選項包含參照權力、賦權、關係導向權力、體恤權力及以上皆非。判斷重點是員工是否取得實際的工作安排自主權，而非主管個人的影響力來源或領導風格。

員工能自行安排工作活動，表示主管將部分工作決策權交給員工，因此屬於賦權。

選項分析

• (A) Referent power（參照權力）錯誤。 參照權力來自他人對某人的認同、敬仰或願意效法，描述的是影響力的來源，不是授予員工工作安排權限。
• **(B) Empowerment（賦權）正確。

核心觀念

選擇溝通媒介時，管理者要考量媒介能傳遞多少資訊、溝通所需時間，以及是否需要留下書面或電子紀錄。管理者個人的人格不屬於本題所列的媒介選擇因素。

解題方法

依原卷圖，第 30 題的選項 (A) 至 (C) 在前頁；下一頁頁首接續列出 (D)「Need for a paper trail」與 (E)「All of the above are factors」。將各選項與溝通媒介的三項考量逐一比對，即可找出不屬於考量因素的項目。

選項分析

• (A) Information richness of a medium：錯。 媒介的資訊豐富度會影響其傳達訊息、提供回饋及處理歧義的能力，是選擇媒介時的重要考量。
• **(B) The manager's personality：對。

核心觀念

安索夫矩陣是企業規劃成長策略的工具，以「產品」與「市場」是否為既有或新進，組成四種成長方向：

	既有市場	新市場
既有產品	市場滲透	市場開發
新產品	產品開發	多角化

• 市場滲透：以既有產品服務既有市場，增加購買頻率、市占率或顧客使用量。
• 市場開發：將既有產品推向新地區、新客群或新通路。
• 產品開發：為既有市場推出新產品或改良產品。
• 多角化：同時開發新產品與新市場；因產品與市場的不確定性都較高，通常是四者中風險最高的策略。

解題方法

作答時先界定企業目前的「既有產品」與「既有市場」，再逐一判斷成長方案改變的是產品、市場，還是兩者皆改變。分類時應看方案相對於該企業原有業務的變化，而非只看產品名稱或產業標籤。

案例說明：星巴克

以星巴克原有的咖啡飲品與咖啡館顧客為基準，可用安索夫矩陣分析其成長選擇：

核心觀念

本題考查管理環境分析與策略配適。企業的管理決策會受到外部環境變動及內部資源能力影響，因此不能只憑「虛實整合是趨勢」就推論所有企業都必須採行 O2O。

O2O 是把線上與線下的顧客接觸、交易或服務流程加以串連，例如線上搜尋、下單或付款，線下體驗、取貨或售後服務。重點在於整合顧客旅程與企業營運，而非單純同時經營網路商店和實體門市。

分析架構可分為三層：

1. 總體環境：政治法律、經濟、社會文化、科技及自然環境。
2. 產業與任務環境：顧客、競爭者、供應商、通路夥伴及替代品。
3. 內部環境：企業的資源、能力、成本結構、品牌定位與組織執行能力。

策略應配合外部機會與威脅，以及企業內部的優勢與限制。環境趨勢會影響策略選擇，但不代表每家企業都要採取相同作法。

解題方法

採用「外部環境指出趨勢，內外配適決定策略」的分析方式。先說明 O2O 為何受到重視，再依環境要素分析其利益與限制，最後提出有條件的結論。如此可回應題目要求，也能避免把產業趨勢誤寫成普遍適用的經營定律。

論點分析

一、科技環境：提高整合的可行性

行動網路、智慧型手機、雲端服務、電子支付及資料分析技術，讓企業能串接線上導流、會員資料、庫存資訊、門市取貨與售後服務。科技降低了虛實通路整合的技術門檻，也讓顧客更容易跨通路購物，因此 O2O 對零售業具有發展價值。

然而，導入系統需要資金、人才與資料治理能力。技術建置若無法與庫存、訂單及客服流程相連，只會增加維護成本，不能自然創造顧客價值。

二、社會文化與顧客環境：購物習慣推動全通路服務

消費者常在線上比較價格、查詢評價，再到店體驗或取貨；也有人先在門市試用，再回到線上購買。顧客期待資訊、價格、會員權益與服務跨通路一致。若企業能提供線上查詢、門市體驗、跨店取貨及一致售後服務，便能降低購物不便並提升顧客體驗。