115 年 國立中山大學行銷傳播管理研究所碩士班乙組《管理學》

本題在考察作業計畫（Operating Plans）的分類。作業計畫是指執行特定目標的短期計畫。常見的分類方式有：

1. 依時間範圍： 長期計畫 (Long-range plans) vs. 短期計畫 (Short-range plans)。
2. 依層級： 策略計畫 (Strategic plans) vs. 作業計畫 (Operating plans)。
3. 依性質：
   • 經常性計畫 (Standing plans)： 為重複發生的情況而設計，如政策 (policies)、規則 (rules) 和程序 (procedures)。
   • 單一用途計畫 (Single-use plans)： 為特定、一次性事件而設計，如方案 (programs) 和預算 (budgets)。

本題在考察組織溝通中的訊息處理偏差。

• 資訊過濾 (Information filtering)：指發訊者有意識地隱藏、過濾或操縱資訊，使其內容對收訊者有利，或者符合發訊者的期望。這通常發生在發訊者與收訊者之間存在權力不對等時。
• 資訊超載 (Information overload)：指收到的資訊量過大，超過了個人處理和理解的能力，導致效率下降或做出錯誤決策。
• 選擇性扭曲 (Selective distortion)：指收訊者在接收資訊時，會根據自己的需求、價值觀、經驗和態度，有選擇性地解讀、記憶或忽略資訊。

本題在考察組織中的權力類型 (Types of Power)。權力是指影響他人行為的能力。French and Raven 提出的權力五種類型為：

1. 專家權 (Expert power)：源於個人擁有的知識、技能或專業能力。
2. 參照權/楷模權 (Referent power)：源於個人的人格魅力、魅力、聲望或他人對其的認同與喜愛，使他人願意模仿或追隨。
3. 合法權 (Legitimate power)：源於個人在組織中的職位或地位所賦予的正式權力。
4. 獎勵權 (Reward power)：源於個人能夠提供獎勵或正面資源的能力。

本題在考察企業併購 (Mergers and Acquisitions, M&A) 的動機。題目中提到「降低風險」和「雇傭風險」，這與組織內部管理者的利益衝突和監督問題有關。

• 效率理論 (Efficiency theory)：認為透過併購可以達成規模經濟、範圍經濟，整合資源，提高營運效率。
• 代理人問題 (Agency problem)：當股東（委託人）與管理者（代理人）的利益不一致時，管理者可能為了自身利益而做出不利於股東的決策。

本題在考察決策偏差 (Decision Biases) 或認知偏差 (Cognitive Biases)，特別是在競標或採購情境下的偏差。

• 贏家的詛咒 (Winner's curse)：在競標拍賣中，得標者（贏家）可能因為對標的物的真實價值估計過高，或者過度競爭，而支付了一個遠高於其真實價值的價格，導致事後蒙受損失。這與題目描述的「未充分考量其他競爭者的行為」、「付出過高的價格」、「蒙受鉅額損失」高度吻合。

本題在考察管理學派與賦權 (Empowerment) 概念的關聯。賦權是指將權力、責任和決策權下放給基層員工，使其能夠更自主地工作，提高工作滿意度和績效。

• 科學管理學派 (Scientific Management)：由泰勒 (Frederick Taylor) 提出，強調透過科學方法分析和標準化工作流程，提高效率。其重點在於「工作本身」的優化，較少關注員工的自主性和心理需求。
• 行政管理學派 (Administrative Management)：由費堯 (Henri Fayol) 等人提出，強調組織的整體架構、管理職能（計畫、組織、指揮、協調、控制）和原則。其重點在於「組織結構」和「管理者的角色」。

本題在考察操作制約 (Operant Conditioning) 中的增強 (Reinforcement) 和懲罰 (Punishment) 概念，特別是 Skinner 的理論。增強理論旨在增加特定行為的發生頻率。

• 正增強 (Positive Reinforcement)：當一個行為發生後，緊接著給予一個令人愉快的刺激（獎勵），從而增加該行為未來發生的可能性。
• 負增強 (Negative Reinforcement)：當一個行為發生後，緊接著移除一個令人不愉快的刺激（懲罰），從而增加該行為未來發生的可能性。
• 懲罰 (Punishment)：當一個行為發生後，緊接著給予一個令人不快的刺激，或移除一個令人愉快的刺激，從而降低該行為未來發生的可能性。

本題在考察財務比率分析 (Financial Ratio Analysis) 中，不同比率所衡量的公司面向。題目問的是「利用資源的程度」。

• 流動性比率 (Liquidity Ratios)：衡量公司償還短期債務的能力，例如流動比率、速動比率。主要關注公司的短期償債能力。
• 獲利率 (Profitability Ratios)：衡量公司賺取利潤的能力，例如毛利率、營業利潤率、淨利率、資產報酬率 (ROA)、股東權益報酬率 (ROE)。主要關注公司的獲利能力。

本題在考察組織變革中，員工抗拒變革的原因。員工抗拒變革的原因可以從多個層面來分析，題目中給出的原因與員工個人和其所屬群體的情緒及認知有關。

• 員工因素 (Individual Factors)：包括對未知的不確定性、對自身技能過時的恐懼、對個人利益受損的擔憂、習慣的改變、對變革的不信任等。
• 管理階層因素 (Management Factors)：包括缺乏溝通、領導者支持不足、變革過程不透明、管理者自身抗拒變革等。
• 心理因素 (Psychological Factors)：這是一個較廣泛的概念，可以包含對不確定性的焦慮、對失去控制感的恐懼、對變革的不信任感、對過去成功的依戀等。
• 群體的因素 (Group Factors)：包括團體規範、群體凝聚力、同儕壓力、集體意識等。當一個群體成員都對變革感到不安時，這種情緒會相互傳染和放大。

本題在考察組織策略與人力資源策略的配合。題目中提到組織策略是「積極尋找市場的『前瞻者』」。

• 前瞻者 (Proactive / First Mover / Pioneer)：這類組織通常勇於創新、冒險，積極開發新市場、新技術或新產品，追求市場領導地位。他們需要能夠適應快速變化、具有創新思維、高成就動機、願意承擔風險的員工。
• 後隨者 (Reactive / Follower)：這類組織通常較為保守，傾向於模仿競爭對手的成功，風險較低。

對應到人力資源策略：

• (A) 協助型策略 (Supportive Strategy)：通常用於組織需要穩定、協調和員工承諾的時期，強調員工的福利、團隊合作和組織文化。

本題要求根據提供的研究摘要，預測並推論在自利行為與非自利行為情境下，單一個人與多數人的相對影響力。

核心觀念： 社會影響力、群體規模、行為性質（自利/非自利）對影響力的影響。

解題思路：

1. 回顧摘要中關於社會影響力與群體規模關係的論述（遞增凹函數）。
2. 尋找摘要中關於「行為性質」（自利/非自利）如何影響這種關係的討論。
3. 基於這些資訊，對單一個人與多數人在不同行為情境下的影響力進行預測，並提供邏輯支持。

詳解：

根據研究摘要，社會影響力通常是群體規模的遞增凹函數。這意味著，在一般情況下，多數人的影響力會大於單一個人。然而，研究也強調，這種關係並非絕對，它會受到「行為與目標對象預期偏好的對齊程度」(alignment of the influencer's behavior and the target's pre-existing preference) 的影響。

預測與邏輯推論：

1. 一般情況下的預測（基於群體規模效應）：

   • 單一個人 vs. 多數人： 在任何行為情境（自利或非自利）下，如果僅考慮群體規模效應，多數人的影響力預期會大於單一個人。這是因為人數越多，代表越多的社會認同訊號，也越容易形成從眾壓力。

2. 行為性質（自利 vs. 非自利）的影響：
   研究指出，影響力的關鍵在於「群體行為是否與目標對象的預期偏好一致」。

   • 當群體行為與目標對象預期偏好「一致」（非自利行為，且目標對象偏好非自利）：

本題要求根據研究摘要，指導管理者判斷何時採用「關鍵人物示範」（一個人就夠）和何時採用「多數人一致行動」（必須是一群人）來進行影響，並解釋其理論邏輯。

核心觀念： 社會影響力、群體規模、行為性質、目標對象偏好與管理者策略選擇。

解題思路：

1. 重申研究摘要的核心論點：社會影響力與群體規模的關係，以及行為與目標偏好一致性對影響力的調節作用。
2. 將研究發現轉化為管理實務的決策框架。
3. 針對「一個人就夠」和「必須是一群人」兩種情境，分別闡述判斷依據和理論邏輯。

詳解：

根據研究摘要，管理者在試圖影響他人（無論是組織內部員工或外部消費者）時，應當綜合考慮「影響群體規模」與「行為與目標對象預期偏好的一致性」，來決定是採用「關鍵人物示範」還是「多數人一致行動」。

理論邏輯基礎：
研究指出，社會影響力通常是群體規模的遞增凹函數，即人數越多，影響力越大。然而，這種規模效應並非絕對，當影響者的行為與目標對象的預期偏好高度一致時，單一個體也可能產生強大的影響力。反之，當行為與偏好不一致時，群體規模的從眾壓力則會更加凸顯其重要性。

判斷依據與策略選擇：

1. 何時「一個人就夠」（採用「關鍵人物示範」）：
   • 判斷依據：
     • 目標對象的預期偏好非常明確且與期望行為一致： 如果管理者希望推動的行為（例如，創新、積極參與、環保行為、降低價格消費等）與目標對象（員工或消費者）的內在價值觀、偏好或預期高度一致，那麼一個具有說服力、值得信賴的「關鍵人物」（例如，受尊敬的領導者、行業意見領袖、有影響力的同事）的示範行為，就可能足以引導他人採取行動。
     • 影響力來源於榜樣的力量而非從眾壓力： 這種情況下，影響力的核心在於「榜樣」的個人特質、專業知識、聲望或其行為的典範性，而非僅僅是人數眾多。
   • 理論邏輯： 在這種情況下，群體規模的效應被「行為與偏好的高度一致性」所「稀釋」或「取代」。單一個體的行為因為高度符合目標對象的期望，其「示範」和「引導」作用就得以最大化，無需藉助人數的堆積來形成壓力或認同。

本題要求解釋圖示的含義。該圖呈現了領導者與情境之間的關係，是組織行為學中關於領導理論的一個重要模型。

核心觀念： 領導情境理論 (Situational Leadership Theories)，特別是 Fiedler's Contingency Model of Leadership。

解題思路：

1. 辨識圖中的座標軸和區域。
2. 理解各個組成部分的意義。
3. 解釋圖示如何描繪領導風格與情境的匹配關係。

詳解：

這張圖是 Fiedler 的權變領導模型 (Fiedler's Contingency Model of Leadership) 的示意圖。該模型認為，最有效的領導風格取決於領導者與情境的匹配程度。圖中的三個主要組成部分是：

1. 橫軸（X軸）：情境對領導者的有利程度 (Situational Favorableness)
   • 這個軸描述了情境對領導者施加影響力的有利程度。情境有利時，領導者更容易成功地領導團隊。
   • 情境有利程度由三個子因素決定：
     • 領導者與成員關係 (Leader-Member Relations)： 領導者與團隊成員之間的信任、喜愛和融洽程度。
     • 任務結構 (Task Structure)： 任務的明確性、結構化程度和可預測性。
     • 領導者職位權力 (Leader Position Power)： 領導者擁有的正式權力，如獎懲、晉升、解雇等權力。
   • 圖中將情境分為三個區域：
     • 情境對領導者非常有利 (Very Favorable)： 領導者與成員關係好、任務結構高、職位權力強。
     • 情境對領導者中等有利 (Moderately Favorable)： 介於有利與不利之間，可能是一個或兩個子因素較弱。

本題要求根據 Fiedler 的權變領導模型，在三種不同情境下各舉一例說明。

核心觀念： Fiedler 的權變領導模型，情境有利程度的判斷與領導風格的匹配。

解題思路：

1. 回顧 Fiedler 模型中情境有利程度的三個判斷依據：領導者與成員關係、任務結構、領導者職位權力。
2. 根據這三個因素的組合，判斷情境的有利程度。
3. 為每一種情境（非常有利、中等有利、非常不利）設計一個具體的領導者與情境組合。
4. 說明在此組合下，哪種領導風格（任務導向或關係導向）更為有效。

詳解：

Fiedler 的權變領導模型認為，情境的有利程度由三個因素決定：領導者與成員關係、任務結構、領導者職位權力。

• 領導者與成員關係： 好 (Good) vs. 差 (Poor)
• 任務結構： 高 (High) vs. 低 (Low)
• 領導者職位權力： 強 (Strong) vs. 弱 (Weak)

1. 情境對領導者「非常有利」(Very Favorable)
* 情境組合範例：
* 領導者與成員關係：好 (成員信任並喜愛領導者)
* 任務結構：高 (任務目標明確，步驟清晰，易於評估)
* 領導者職位權力：強 (領導者擁有較大的獎懲、晉升等權力)
* 說明： 在這種情況下，領導者擁有所有有利的條件。成員樂於合作，任務目標清晰，且領導者有足夠的權力來推動。此時，即使是任務導向型領導者，也能因為情境的極度有利而有效達成目標，因為大家都有明確的目標和足夠的動力。關係導向型領導者在此情境下可能過於關注關係，而忽略了任務的推進。
* 有效領導風格： 任務導向型領導者。

本題要求根據研究摘要，指導管理者判斷何時採用「關鍵人物示範」（一個人就夠）和何時採用「多數人一致行動」（必須是一群人）來進行影響，並解釋其理論邏輯。

核心觀念： 社會影響力、群體規模、行為性質、目標對象偏好與管理者策略選擇。

解題思路：

1. 重申研究摘要的核心論點：社會影響力與群體規模的關係，以及行為與目標偏好一致性對影響力的調節作用。
2. 將研究發現轉化為管理實務的決策框架。
3. 針對「一個人就夠」和「必須是一群人」兩種情境，分別闡述判斷依據和理論邏輯。

詳解：

根據研究摘要，管理者在試圖影響他人（無論是組織內部員工或外部消費者）時，應當綜合考慮「影響群體規模」與「行為與目標對象預期偏好的一致性」，來決定是採用「關鍵人物示範」還是「多數人一致行動」。

理論邏輯基礎：
研究指出，社會影響力通常是群體規模的遞增凹函數，即人數越多，影響力越大。然而，這種規模效應並非絕對，當影響者的行為與目標對象的預期偏好高度一致時，單一個體也可能產生強大的影響力。反之，當行為與偏好不一致時，群體規模的從眾壓力則會更加凸顯其重要性。

判斷依據與策略選擇：

1. 何時「一個人就夠」（採用「關鍵人物示範」）：
   • 判斷依據：
     • 目標對象的預期偏好非常明確且與期望行為一致： 如果管理者希望推動的行為（例如，創新、積極參與、環保行為、降低價格消費等）與目標對象（員工或消費者）的內在價值觀、偏好或預期高度一致，那麼一個具有說服力、值得信賴的「關鍵人物」（例如，受尊敬的領導者、行業意見領袖、有影響力的同事）的示範行為，就可能足以引導他人採取行動。
     • 影響力來源於榜樣的力量而非從眾壓力： 這種情況下，影響力的核心在於「榜樣」的個人特質、專業知識、聲望或其行為的典範性，而非僅僅是人數眾多。
   • 理論邏輯： 在這種情況下，群體規模的效應被「行為與偏好的高度一致性」所「稀釋」或「取代」。單一個體的行為因為高度符合目標對象的期望，其「示範」和「引導」作用就得以最大化，無需藉助人數的堆積來形成壓力或認同。

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

本題要求根據 Fiedler 的權變領導模型，在三種不同情境下各舉一例說明。

核心觀念： Fiedler 的權變領導模型，情境有利程度的判斷與領導風格的匹配。

解題思路：

1. 回顧 Fiedler 模型中情境有利程度的三個判斷依據：領導者與成員關係、任務結構、領導者職位權力。
2. 根據這三個因素的組合，判斷情境的有利程度。
3. 為每一種情境（非常有利、中等有利、非常不利）設計一個具體的領導者與情境組合。
4. 說明在此組合下，哪種領導風格（任務導向或關係導向）更為有效。

詳解：

Fiedler 的權變領導模型認為，情境的有利程度由三個因素決定：領導者與成員關係、任務結構、領導者職位權力。

• 領導者與成員關係： 好 (Good) vs. 差 (Poor)
• 任務結構： 高 (High) vs. 低 (Low)
• 領導者職位權力： 強 (Strong) vs. 弱 (Weak)

1. 情境對領導者「非常有利」(Very Favorable)
* 情境組合範例：
* 領導者與成員關係：好 (成員信任並喜愛領導者)
* 任務結構：高 (任務目標明確，步驟清晰，易於評估)
* 領導者職位權力：強 (領導者擁有較大的獎懲、晉升等權力)
* 說明： 在這種情況下，領導者擁有所有有利的條件。成員樂於合作，任務目標清晰，且領導者有足夠的權力來推動。此時，即使是任務導向型領導者，也能因為情境的極度有利而有效達成目標，因為大家都有明確的目標和足夠的動力。關係導向型領導者在此情境下可能過於關注關係，而忽略了任務的推進。
* 有效領導風格： 任務導向型領導者。

本題要求根據提供的英文研究摘要，說明「社會影響」與「影響群體規模」之間的一般關係。

核心觀念： 社會影響力與群體規模的關係。

解題思路：

1. 仔細閱讀摘要，尋找描述社會影響力（social influence）和群體規模（group size）之間關係的關鍵句子。
2. 摘要中提到：「In general, studies have found supportive evidence for the fundamental intuition that the impact of the influence group on the behavior of a target person is an increasing concave function of the group size (Bond 2005; Latané 1981).」

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

本題要求根據 Fiedler 的權變領導模型，在三種不同情境下各舉一例說明。

核心觀念： Fiedler 的權變領導模型，情境有利程度的判斷與領導風格的匹配。

解題思路：

1. 回顧 Fiedler 模型中情境有利程度的三個判斷依據：領導者與成員關係、任務結構、領導者職位權力。
2. 根據這三個因素的組合，判斷情境的有利程度。
3. 為每一種情境（非常有利、中等有利、非常不利）設計一個具體的領導者與情境組合。
4. 說明在此組合下，哪種領導風格（任務導向或關係導向）更為有效。

詳解：

Fiedler 的權變領導模型認為，情境的有利程度由三個因素決定：領導者與成員關係、任務結構、領導者職位權力。

• 領導者與成員關係： 好 (Good) vs. 差 (Poor)
• 任務結構： 高 (High) vs. 低 (Low)
• 領導者職位權力： 強 (Strong) vs. 弱 (Weak)

1. 情境對領導者「非常有利」(Very Favorable)
* 情境組合範例：
* 領導者與成員關係：好 (成員信任並喜愛領導者)
* 任務結構：高 (任務目標明確，步驟清晰，易於評估)
* 領導者職位權力：強 (領導者擁有較大的獎懲、晉升等權力)
* 說明： 在這種情況下，領導者擁有所有有利的條件。成員樂於合作，任務目標清晰，且領導者有足夠的權力來推動。此時，即使是任務導向型領導者，也能因為情境的極度有利而有效達成目標，因為大家都有明確的目標和足夠的動力。關係導向型領導者在此情境下可能過於關注關係，而忽略了任務的推進。
* 有效領導風格： 任務導向型領導者。

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例

核心觀念

本題考兩個管理學觀念：目標管理（MBO）的設計原則，以及費德勒權變領導理論中，情境有利程度與領導型態、團體績效的關係。

目標管理是主管與成員共同訂定目標，依目標執行工作，並透過定期回饋與績效評估檢視成果。有效的目標應清楚、可衡量、有期限，且能配合組織方向與可用資源。

圖中縱軸表示績效高低；橫軸依序表示情境對領導者非常有利、中等有利、非常不利。兩條曲線表示工作導向與關係導向領導者，在不同情境中的相對績效。

解題方法

先整理 MBO 的目標設定與執行要件，再以迎新活動示範如何把原則轉成可檢核的目標。解讀圖形時，先看橫軸的情境變化，再比較兩條曲線的高低，判斷何種領導取向在各情境下較有效。

一、有效的 MBO 要件

1. 目標具體明確：清楚說明要完成的工作，避免只寫「辦好活動」等抽象描述。
2. 目標可衡量：訂出可觀察的數量或品質標準，作為評估依據。
3. 共同參與訂定：主管與成員共同討論目標及執行方式，以提升理解與承諾。
4. 有明確期限：訂定完成時間或階段里程碑，方便追蹤進度。
5. 具挑戰性且可達成：目標應能激勵努力，也須考量人力、預算與時間等資源。
6. 與組織目標連結：個人或單位目標應支持部門及整體組織方向。
7. 定期回饋與檢討：執行期間追蹤進度，必要時調整方法或資源。
8. 依成果評估：根據事先約定的標準評估績效，並用評估結果作為肯定或改善的依據。

二、迎新活動的 MBO 目標範例