108 年 國立中山大學行銷傳播管理研究所碩士班乙組《管理學》

本題考查企業的社會責任，特別是針對環境生態方面的責任。企業在經營過程中，必須考量其行為對環境的影響，並承擔相應的責任。

本題考查波特五力分析中「供應商的議價能力」。強而有力的供應商通常具備以下特質，使其對買方擁有較高的議價能力：

1. 供應商的集中度高：產業中供應商數量少，買方選擇有限。
2. 產品差異化顯著或轉換成本高：買方若要更換供應商，需要支付高額的轉換成本，或產品的獨特性難以替代。
3. 投入的資本要求高：進入門檻高，新供應商不易進入。
4. 對買方的產業沒有提供替代品：供應商的產品是買方產業所必需，且無其他替代方案。
5. 供應商本身有較高的向前整合能力：供應商有能力向上游整合，或對下游買方有潛在的威脅。

本題考查策略聯盟 (Strategic Alliance) 的定義。策略聯盟是指兩個或多個獨立的組織，為了共同的目標，簽訂合作協議，共享資源、技術、能力或風險，以達成彼此無法單獨實現的戰略目標。

選項 A 描述的是購併 (Merger or Acquisition)，而非策略聯盟。

本題考查組織文化 (Organizational Culture) 的概念。組織文化是指一個組織內部的成員所共享的價值觀、信念、假設、行為準則和規範的集合，它影響著員工的思考方式、行為模式以及組織的整體運作。

選項 A 描述的是一種「感覺」或「印象」，但組織文化更深入，是內化的價值觀和行為模式。

本題考查 SWOT 分析的應用。SWOT 分析是用來評估一個組織的優勢 (Strengths)、劣勢 (Weaknesses)、機會 (Opportunities) 和威脅 (Threats)。

• 優勢 (Strengths)：組織內部的正面特質，例如強大的品牌、獨特的技術、優秀的團隊等。
• 劣勢 (Weaknesses)：組織內部的負面特質，例如資源不足、技術落後、品牌知名度不高等。

本題考查「組織作為社群 (Organizations as Communities)」的觀點。這種觀點強調組織不僅是一個追求利潤的經濟實體，更是一個由成員組成的社群，成員之間應相互尊重、合作，共同為組織目標努力。

核心觀念

本題旨在考驗管理學與行銷管理學中「品牌化（Branding）」與「體驗品牌化（Experience Branding）」的核心定義，以及企業如何透過打造獨特的顧客體驗（Customer Experience, CX）來實現差異化策略（Differentiation Strategy）與累積品牌權益（Brand Equity）。

解題過程與觀念剖析

1. 題目語意與關鍵字拆解

• 題幹引文："____ occurs when a company differentiates itself by creating a unique customer experience."
• 中文翻譯：「當一家企業透過創造獨特的顧客體驗來使自己產生差異化時，即稱作 ____。」
• 關鍵字：
  1. Creating a unique customer experience（創造獨特的顧客體驗）
  2. Differentiates itself（使企業自身產生差異化）

在現代行銷學與策略管理中，產品的功能屬性與價格極易被競爭對手模仿，因此企業逐漸轉向透過全方位的顧客接觸點（Touchpoints）塑造獨一無二的感官、情感與認知體驗。將這種獨特體驗融入顧客心智並轉化為企業識別的過程，即為行銷學中所指的品牌化（Branding）（具體策略文獻中常稱為體驗品牌化 Experience Branding）。

2. 選項逐一分析與排除理由

• A. Positioning（定位）
  • 觀念說明：定位是指企業在目標顧客的心智中，為其產品或品牌確立一個相對於競爭對手的獨特且有價值的「位置」（Image/Place in consumer's mind），例如「安全」、「CP值高」或「尊榮奢華」。
  • 排除理由：定位是策略思考的「結果」與心智占領目標，雖然強調差異化，但題幹重點在於透過「創造獨特顧客體驗」來塑造企業識別與價值的行動過程。

核心觀念解析

本題考查的核心觀念為市場研究（Market Research / Marketing Research）的定義與主要效益。市場研究是指企業以系統化、客觀的方式收集、記錄及分析與產品/服務市場相關的各項資料。其核心效益在於協助決策者降低市場不確定性與經營風險、深入洞察顧客需求、評估潛在市場規模，並為目標市場選擇（STP 策略）與行銷組合（4P 策略）提供數據支持。

完整解題過程與選項詳細分析

為了判斷市場研究的主要效益，我們針對各選項逐一進行理論與邏輯分析：

• 選項 (A) it can estimate the size of finance debt（估計財務債務規模）：錯誤
  估計或管理財務債務規模屬於企業內部「財務管理（Financial Management）」與會計審計的範疇，重點在於評估資產負債表結構、資本結構及償債能力（如負債比率、利息保障倍數等），與針對外部市場及消費者進行的「市場研究」無直接關聯。

• 選項 (B) it can integrate internal and external sources（整合內部與外部來源）：錯誤

本題考查策略管理與國際管理中的**「企業走向國際化動機與合理化理由（Rationales for Going International）」。企業進行國際化經營（Global Expansion / Internationalization）的核心驅動力可分為推力因素（Push Factors / Reactive Motives）與拉力因素（Pull Factors / Proactive Motives）**。其中，母國（國內）市場面臨成長停滯、市場飽和與本土競爭加劇，是促使企業尋求海外新市場以維持成長的最典型推力。

解題過程與選項詳細分析

1. 企業國際化動機之架構解析

企業選擇擴展海外市場時，其背後的策略理由（Rationales）主要分為兩大類：

• 反應性推力因素（Reactive / Push Factors）：來自母國市場的生存壓力，例如國內市場成長趨緩或飽和（Slow growth in domestic markets）、國內競爭過於激烈（Increased competition in domestic markets）、國內法規限制等。
• 主動性拉力因素（Proactive / Pull Factors）：來自海外市場的吸引力，例如追求全球規模經濟與範疇經濟（Economies of scale/scope）、開拓潛在廣大新市場、**獲取低成本生產要素（資源/勞工/技術）**等。

2. 各選項分析與概念辨析

• A. Need to reduce risks.（降低風險的需求）
  • 錯。

本題核心考點為 Parasuraman, Zeithaml, and Berry（PZB, 1985）提出的服務品質缺口模型（Service Quality Gap Model）。該模型將顧客感受到的服務品質瑕疵歸因於業者在理解、設計、執行與溝通環節出現的五個 key 缺口（Gap 1 至 Gap 5）。解題關鍵在於精準辨識「對外行銷宣傳與承諾」與「現場實際服務傳遞」之間的落差類型。

解題過程與詳細分析

1. PZB 服務品質五大缺口之定義

在管理學與服務行銷領域中，PZB 模型將服務品質缺口劃分為以下五種：

• Gap 1（管理者認知缺口）：顧客期待（Customer Expectation）與管理階層對顧客期待的認知（Management Perception of Customer Expectation）之間的落差。
• Gap 2（服務規格缺口）：管理階層認知與服務品質規格（Service Quality Specifications）之間的落差。
• Gap 3（服務傳遞缺口）：服務品質規格與實際服務傳遞（Actual Service Delivery）之間的落差。
• Gap 4（對外溝通缺口）：實際服務傳遞（Actual Service Delivery）與服務品質對外溝通承諾（How Service Quality Was Communicated）之間的落差。
• Gap 5（整體服務品質缺口）：顧客期望的服務與實際感受到的服務之間的落差（即由 Gap 1 至 Gap 4 累積引發的總體結果）。

2. 本題情境剖析與步驟說明

• 對外溝通與承諾：咖啡廳「Lei's Time」對外宣佈（announced）顧客可以使用 LINE Pay 進行手機支付。

核心觀念解析

本題考查行銷管理學（Marketing Management）中**品牌架構與品牌策略（Brand Architecture & Brand Strategy）**的核心概念。企業在思考如何運用既有品牌價值（Brand Equity）擴張市場時，通常會依據「產品品類（現有 vs. 全新）」與「品牌名稱（現有/子品牌 vs. 全新）」進行品牌延伸決策。本題的核心在於辨識企業在「同一產品品類（same product category）」中，藉由建立子品牌（sub-brand）以吸引「新市場區隔（new market segment）」時所採用的品牌策略類型。

完整解題過程

步驟一：拆解題幹關鍵字與情境

1. "uses a sub-brand"（使用子品牌）：企業結合母品牌（Parent brand/Corporate brand）與新副名稱（Sub-brand），藉由母品牌的既有知名度與信任度，同時賦予新產品獨立的市場定位與個性。
2. "within the same product category"（在相同的產品品類內）：代表產品的根本功能與服務領域並未改變（例如：同屬於「飯店住宿」或「飲料」品類）。
3. "target a new market segment"（瞄準新市場區隔）：代表企業欲透過產品細部調整、價格區隔或風格包裝，吸引同品類中不同需求、預算或偏好的新消費族群。

步驟二：逐一剖析各選項之定義與差異

• (A) Category extension（品類延伸 / 品牌延伸）

  • 定義：企業將現有的品牌名稱延伸運用至**全新的產品品類（new product category）**中。
  • 範例：長榮航空（航空業）延伸至長榮鳳凰酒店（飯店業），或 Caterpillar（工程重機）延伸推出安全工作靴與休閒服飾。
  • 與題幹不符原因：題幹明確強調是在「同一產品品類（same product category）」內操作，而非跨入新品類。

• (B) Diversification strategy（多角化策略）

  • 定義：源自安索夫矩陣（Ansoff Matrix），指企業同時開發**新產品（new products）並進入新市場（new markets）**的總體層級（

本題考驗的核心觀念為管理學中的「共同願景（Shared Vision）」及其對組織決策與運作的實質效益。共同願景是組織管理與學習型組織（Learning Organization）理論中的關鍵概念，它描繪了組織未來的理想藍圖與共同價值觀，能凝聚組織成員的向心力，並在日常營運與策略定位中發揮引導與導航的作用。

解題過程與選項剖析

在組織管理中，願景（Vision）代表組織對未來的期望與長期目標。當願景轉化為組織成員普遍認同的「共同願景（Shared Vision）」時，它能提供組織整體一致的方向感與衡量基準。

• A. It ensures that the team's goals are achievable.（錯誤）
  願景主要具備前瞻性、激勵性與挑戰性，描繪的是未來的理想狀態；然而，願景本身「無法保證（does not ensure）」目標必定可達成。目標是否可達成取決於具體策略規劃、資源配置、執行力與 SMART 原則的落實，而非僅靠願景即可確保。

本題考查「無為慣性 (inaction inertia)」的概念及其成因。根據提供的摘錄內容，我們可以梳理出以下重點：

一、何謂「無為慣性」？

「無為慣性」是指當一個人錯失了一個最初的、更具吸引力的行動機會後，即使後續出現了次佳的行動機會，他們也比較不傾向於採取行動。換句話說，過去錯失的機會，降低了他們對後續類似機會採取行動的可能性。

摘錄中引用 Tykocinski, Pittman, & Tuttle (1995) 的定義：「無為慣性發生當規避最初的行動機會，會降低後續採取類似行動機會的可能性。」（"Inaction inertia occurs when bypassing an initial action opportunity has the effect of decreasing the likelihood that subsequent similar action opportunities will be taken"）。

文章也舉例說明：如果一個人錯過了以 40 美元的價格購買滑雪通行證的機會，那麼他們就比較不可能購買後來價格較高的 90 美元滑雪通行證（相較於那些購買了 80 美元通行證的人）。這顯示了初始行動機會的錯失（初始的無為），導致了後續行動機會的放棄（慣性）。

二、為什麼會產生「無為慣性」？

根據摘錄內容，無為慣性產生的主要原因是：

本題要求考生分享個人受「無為慣性」影響的經驗。這部分沒有標準答案，重點在於考生能否將「無為慣性」的概念應用於自身經驗，並清晰地敘述。

以下提供一個可能的範例，考生可參考其結構和內容，並結合自身經驗撰寫：

範例回答：

我曾經在大學時期，有一次機會可以以較低的價格（例如，比市價便宜 30%）購買一本非常熱門的專業書籍，這本書對我當時的學習非常有幫助。當時我猶豫了一下，想說還有時間，而且手上還有其他事情要處理，就決定先不買，想晚點再決定。結果，等我幾天後真正想買的時候，那家店已經賣完了，而其他管道的價格都恢復到了原價，甚至更高。

這個經驗讓我後來在面對類似情況時，都會產生「無為慣性」的影響。舉例來說，最近我看到一個線上課程，主題是我非常有興趣且對我職涯發展有益的，而且有早鳥優惠價（比原價便宜 20%）。我腦中立刻浮現了之前錯失買書的經驗。我擔心如果這次再猶豫，早鳥優惠可能就沒了，而後續要付全額，甚至錯過這個課程。雖然我當時也有其他事情要做，但我立刻就決定報名了，因為我害怕再次經歷那種「錯失了更好的機會，然後後悔」的感覺。

本題要求針對業者即將推出吸引力較低的促銷方案，提供建議以減輕消費者「無為慣性」的影響。這需要結合「無為慣性」的成因，並從行銷策略和溝通層面提出具體方案。

核心問題： 消費者可能因為錯失了過去更具吸引力的促銷，而對當前吸引力較低的促銷產生「無為慣性」，導致不願參與或反應不佳。

無為慣性的成因回顧：

1. 錯失機會被當參照點。
2. 感知當前機會是「損失」。
3. 預期後悔。
4. 當前與過去機會的緊密連結。

建議策略： 核心是打破或削弱消費者將過去促銷視為參照點，並降低他們對當前促銷的「損失感」與「後悔預期」。

具體建議：

1. 重新定義或區隔過去的促銷 (Decoupling / Reframing)：

   • 強調促銷的獨特性與時效性：說明過去的促銷是「限時限量」、「特殊節慶活動」、「首次推出」等，強調其一次性或特殊性，讓消費者知道這次的促銷與過去不同，不是簡單的「不如以往」。例如：「這是我們首次針對特定產品推出的獨家優惠，與過去的全面性折扣不同。」
   • 連結當前促銷的價值點，而非單純折扣幅度：將促銷的重點從「折扣幅度」轉移到「額外價值」上。例如，與其說「8折」，不如說「買就送獨家贈品」、「免費升級XX服務」、「參與會員積分雙倍活動」等。這些贈品或服務的價值，可以獨立於過去的折扣來評估，減少直接比較。
   • 區隔產品或服務：如果可能，可以稍微調整促銷產品或服務的包裝、規格或附加內容，使其與過去促銷的品項有所不同，即使是在同一品類下。例如，推出一款「改良版」或「期間限定」的產品組合，其吸引力不完全是價格，而是新意。

2. 降低消費者的「損失感」與「後悔預期」 (Reducing Perceived Loss and Regret)：

   • 提供「試用」或「體驗」機會：對於吸引力較低的促銷，可以提供較低門檻的體驗機會，例如：購買小份量產品、短時間免費試用、參與體驗活動等。讓消費者能先感受到產品或服務的價值，而不是直接面臨「是否值得」的價格比較。
   • 強調當前促銷的「新增價值」或「獨特利益」：說明這次促銷能為消費者帶來什麼「新的」好處，即使價格不如以往，但可能在品質、便利性、售後服務、會員權益等方面有提升。

本題考查領導理論的發展，要求簡述四種主要領導理論的立論重點：特質理論、屬員理論、行為理論及情境（權變）理論。

一、特質理論 (Trait Theory)

• 立論重點：特質理論認為，領導者之所以能成為領導者，是因為他們天生就具備某些獨特的個人特質，這些特質是區分領導者與非領導者的關鍵。這些特質通常是穩定且持久的，例如：身高、外貌、自信、決斷力、正直、智慧、驅動力、社會技能等。
• 核心觀點：領導力是與生俱來的，領導者是「天生的」，而非「培養的」。研究者試圖找出所有偉大領導者共有的特質。
• 局限性：無法解釋為何有些人具備這些特質卻無法成為成功的領導者，也無法說明這些特質是否為領導成功的原因或結果。

二、屬員理論 (Follower Theory / Followership Theory)

• 立論重點：屬員理論強調領導的有效性在很大程度上取決於「追隨者」的特質、態度和行為。領導者與追隨者之間是相互依存的關係，追隨者的接受度、參與度和對領導者的信任度，是影響領導力的重要因素。
• 核心觀點：領導力不是單方面賦予的，而是由追隨者賦予的。一個好的領導者需要理解並適應其追隨者的需求、期望和動機。追隨者也可能具備影響領導者的能力。
• 補充：雖然題目中列為「屬員理論」，但此名稱較少見，通常是指「追隨者理論」(Followership Theory)。其重點在於，領導力的成功不僅取決於領導者本身，更取決於追隨者的配合與互動。

三、行為理論 (Behavioral Theory)

• 立論重點：行為理論認為，領導者之所以成功，並非因為他們天生擁有何種特質，而是因為他們所展現的行為模式。領導者可以透過學習和訓練來培養有效的領導行為。
• 核心觀點：領導力是「可以學會的」。研究者將領導者的行為歸納為不同的類型，最經典的是俄亥俄州立大學的研究，將領導行為分為「關懷行為」(Consideration，關注員工需求與關係) 和「結構行為」(Initiating Structure，關注任務達成與目標設定)。
• 重要研究：俄亥俄州立大學的領導行為研究、密西根大學的研究、布雷克與蒙頓的領導方格圖 (Managerial Grid)。
• 局限性：行為理論在尋找適用於所有情境的「最佳」領導行為模式時遇到困難。