114 年 國立中山大學行銷傳播管理研究所碩士班乙組《管理學》

此題考查企業重視ESG（環境、社會、公司治理）的原因。ESG已成為現代企業經營的重要指標，其重要性體現在多個面向。

選項(A)提到展示企業參與減碳、聘用綠色人才、追蹤數據，以及向大眾傳達企業在環保、社會責任和公司治理的作為。這點確實是ESG的實質效益之一，但相對較為具體，且側重於「展示」。

選項(B)強調將資源投入環保廣告和公關活動，以彰顯企業重視ESG理念。這雖然是企業實踐ESG的一種方式，但它更偏向於「形象塑造」和「理念傳達」，而非ESG的根本動機或全面效益。

此題在探討聯合國永續發展目標（SDGs）與企業社會影響力之間的關聯。SDGs是一套全球性的發展目標，旨在解決貧困、不平等、氣候變遷等全球性問題。

選項(A)指出SDGs反映了社會對永續發展的需求，並鼓勵企業透過創新和技術來滿足這些需求。這能改善生活品質、擴大市場，並為企業帶來永續經營的新機遇和競爭優勢。這句話準確地描述了SDGs對企業的引導作用，以及企業因應SDGs所能獲得的正面效益，包含市場擴張和競爭力提升，這正是企業社會影響力的體現。

此題考驗對SWOT分析中各要素的理解。SWOT分析是企業戰略規劃的常用工具，包含優勢 (Strengths)、劣勢 (Weaknesses)、機會 (Opportunities)、威脅 (Threats)。

• 優勢 (Strengths)：內部有利因素，是企業相較於競爭對手所擁有的獨特資源或能力。
• 劣勢 (Weaknesses)：內部不利因素，是企業相較於競爭對手所缺乏的資源或能力。
• 機會 (Opportunities)：外部有利因素，是企業可以利用的環境趨勢或有利條件。
• 威脅 (Threats)：外部不利因素，是企業可能面臨的環境挑戰或不利條件。

此題考查企業財務報表中，哪一份報表最能反映當期的營運成果。

• 資產負債表 (Balance Sheet)：顯示企業在特定時點的資產、負債和股東權益的狀況，反映企業的財務狀況，而非營運成果。
• 股東權益變動表 (Statement of Changes in Equity)：顯示當期股東權益各項變動的內容，也是反映財務狀況的一部分。

此題考查對「組織文化」的定義與理解。組織文化是指一個組織內成員所共享的價值觀、信念、行為準則、儀式和象徵等，這些共同的元素塑造了組織的獨特性，並影響著組織成員的行為和決策。

選項(A)「類似一個組織的能力」：組織能力（Organizational Capability）是指企業在特定領域內，整合運用資源以達成特定目標的能力，例如研發能力、行銷能力等。這與組織文化是不同的概念。

選項(B)「指的是每位員工應遵守的規則」：規則（Rules）通常是組織為確保營運順暢、紀律和效率而制定的正式或非正式的行為準則。

本題考查行銷管理（Marketing Management）與電子商務/電子行銷（E-Marketing）中的品牌策略（Branding Strategy），特別是**體驗品牌化（Experience Branding）**的核心觀念。在市場產品高度同質化的競爭環境中，企業超越單純的產品功能或價格競爭，透過整合所有接觸點（Touchpoints）打造獨一無二的顧客體驗（Customer Experience），藉此建立難以被對手複製的差異化優勢與顧客忠誠度。

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解題過程與選項剖析

1. 題意解析

題目問：「當一家公司透過創造獨特的顧客體驗來實現差異化時，它採用的是什麼策略？」
題目關鍵字包含：

• differentiates itself（實現自我差異化）
• creating a unique customer experience（創造獨特的顧客體驗）

在行銷學經典文獻（如 Strauss et al. 之 E-Marketing）中，Experience Branding（體驗品牌化） 的標準定義即為：「企業透過打造獨一無二的顧客體驗來達成差異化的過程，藉以提升顧客忠誠度與留存率。」

2. 選項逐一分析

• (A) Branding（品牌化 / 品牌策略）—— 正確
  現代品牌學將「品牌」定義為顧客與企業互動過程中所產生的全部感受、認知與體驗之總和。

本題考查管理學中**「企業國際化與全球戰略動機」（Motivations for Enterprise Internationalization / Global Strategy Drivers）**。企業選擇邁向國際化（Going International）的核心目的，在於突破單一母國市場的地域限制，尋求全新的業務成長動能、優化資源配置並分散營運風險。在經典管理學與國際企業理論（如 Dunning 的折衷理論 $OLI$ Framework）中，「尋求新市場以擴張銷售規模（Market Expansion）」是企業推動國際化最原始且最主要的戰略目標。

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完整解題過程與理論剖析

步驟一：釐清企業國際化的四大戰略動機

根據 Stephen P. Robbins 的《Management》與 Charles W. L. Hill 的《International Business》等管理學權威教材，企業選擇邁向國際化的主要驅動力可歸納為以下四大面向：

1. 市場尋求與擴張（Market Expansion / Market Seeking）：
   當母國（Home Country）國內市場趨於飽和，市場成長空間受限時，企業透過跨國佈局進入新興或具潛力的海外市場，能有效獲取新顧客、增加銷售量與營收規模，進而實現規模經濟（Economies of Scale）。這是企業開啟國際化最普遍、最主動且最核心的直導因素。

2. 效率與成本尋求（Improved Efficiency / Efficiency Seeking）：
   企業前往勞動力成本較低、原料豐富或稅制優惠的國家設立生產基地或營運據點，藉此降低單位生產成本、優化供應鏈並提高整體營運效率。

3. 風險分散（Risk Reduction / Geographic Diversification）：

本題的核心考點為 Robbins《管理學》中關於規劃（Planning）與常設計畫（Standing Plans）的基本概念，重點在於精準區分政策（Policy）、**程序（Procedure）與規則（Rule）**在管理定義上的差異。

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完整解題過程

1. 題幹情境分析

題幹敘述 Luke 為了獲得公務費用的報支（expense reimbursement），必須依序完成以下動作：

1. 取得並填寫報銷表單（obtain and complete an expense-reimbursement form）
2. 將原始交易收據/發票附於表單後（attach the original transaction receipts to the completed form）
3. 提交文件給主管審核批准（submit the documentation to his manager for approval）

上述動作呈現出一套具備明確先後順序、按部就班（Step-by-step）的標準化作業流程。

2. 管理學相關觀念釐清

在常設計畫（Standing Plans）的分類中：

• 程序（Procedure）：指針對例行性、結構良好的問題，所制定的一連串具先後順序的標準處理步驟（A series of sequential steps）。目的在於引導員工「如何一步步執行特定任務」。

本題考查財務管理與投資學中「債券（Bonds）的投資特性與風險分析」，特別聚焦於固定收益證券所面臨的「通膨風險（Inflation Risk / Purchasing Power Risk）」。投資者在評估金融工具時，必須掌握固定收益商品在面對總體經濟環境（如通貨膨脹與利率變動）時的劣勢與風險結構。

完整解題過程

1. 債券的固定收益本質與通膨風險

債券屬於典型的「固定收益證券（Fixed-Income Securities）」。債券發行人承諾在約定期間內支付固定金額的票面利息（Coupon payments），並於到期日償還面額本金。

根據費雪方程式（Fisher Equation），實質報酬率（Real Return）、名目報酬率（Nominal Return）與通貨膨脹率（Inflation Rate）之間的關係可表示為：
$r \approx i - \pi$
其中 $r$ 為實質報酬率，$i$ 為名目報酬率，$\pi$ 為通貨膨脹率。

由於傳統債券的利息支付金額在發行時即已鎖定（即名目報酬率 $i$ 為定值），當市場發生嚴重通貨膨脹（$\pi$ 上升）時，固定金額的利息購買力會大幅被侵蝕，導致實質報酬率 $r$ 下降甚至轉負。相較於股票等實體資產投資可藉由企業調漲售價來傳遞通膨成本，債券的報酬極難跟上通貨膨脹的漲幅，此即為債券投資的主要缺點。

2. 選項逐一分析

本題考查行銷管理（Marketing Management）與品牌管理（Brand Management）中，經典的顧客導向品牌權益模型（Customer-Based Brand Equity Model, CBBE）裡關於「品牌形象」（Brand Image）的學理定義。解題核心在於識別品牌形象是由消費者記憶中對於該品牌聯想的強度（Strength）、偏好度（Favorability）與獨特性（Uniqueness）所構成的主觀知覺。

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完整解題過程與選項剖析

一、 Theoretical Background（理論背景）

根據品牌管理大師 Kevin Lane Keller（1993）所提出的 CBBE 理論架構，品牌知識（Brand Knowledge）由兩大關鍵維度所組成：

1. 品牌認知/知名度（Brand Awareness）：消費者能否識別或回想該品牌（包含品牌再認 Brand Recognition 與品牌回想 Brand Recall）。
2. 品牌形象（Brand Image）：消費者記憶中所留存的品牌聯想（Brand Associations）反應出的總體知覺（perceptions）。

要建立強大的品牌形象與權益，品牌聯想必須具備以下三個 key dimensions：

• 強度（Strength）：資訊處理的深度與品質，決定聯想是否深植於消費者記憶中。
• 偏好度/有利性（Favorability）：消費者認為該品牌屬性能滿足其需求與慾望的程度。
• 獨特性（Uniqueness）：該品牌相較於競爭對手所擁有獨一無二的持續競爭優勢（USP）。

二、 各選項逐一診斷與排除理由

• (A) primary ingredients and supplementary features.（錯誤）

本題的核心考點為成本分攤與保本定價觀念（Cost Allocation and Break-Even Pricing）。在商務營運與行程套裝（Package Vacation）的定價決策中，隨團隨行人員（Chaperone）的機票與每日雜費屬於服務多位顧客所產生的共同固定成本（Common Fixed Cost）。為了達致成本完全收回（Cost Recovery）且不虧損，管理學者與營運主管必須將此項共同成本依據適當的比率（隨團人數比例）平攤至每一位付費顧客（Traveler）的套裝價格中。

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解題過程與詳細步驟說明

步驟一：計算單一隨團服務人員（Chaperone）的總成本

隨團服務人員在整個 6 天行程中所產生的總成本包含兩部分：固定一次性的機票費用，以及按日計算的雜支費用。

• 機票費用（Airfare）：每一隨團人員為 $400$ 美元。
• 每日雜費用（Incidentals）：每一隨團人員每日 $150$ 美元，總共行程為 $6$ 天。

因此，單一隨團服務人員的全程總成本 $C_{\text{chaperone}}$ 計算如下：

$C_{\text{chaperone}} = \text{機票費用} + (\text{每日雜費} \times \text{行程天數})$

$C_{\text{chaperone}} = 400 + (150 \times 6) = 400 + 900 = 1300 \text{ 美元}$

【說明】為何要將每日雜費乘以天數？
因為套裝行程為期 6 天，隨團人員每日皆會產生不可避免的雜項開銷，故必須將全套行程的每日費用完整納入成本池（Cost P

本題考查的核心觀念為管理學與作業管理中，戴維·加文（David A. Garvin）所提出的「品質五大觀點」（Five Approaches to Quality）。考題著重於分辨「製造觀點」（Manufacturing-based approach）的關鍵特徵，即強調產品生產與成品是否精準符合既定的設計規範與標準（Conformance to specifications）。

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詳細解題過程與選項剖析

在管理學的品質管理理論中，學者 David A. Garvin 將品質的衡量角度劃分為五大觀點：

1. 超驗觀點（Transcendent approach）：品質是一種生來即知、無法精確定義但能憑經驗直覺辨識的卓越品質（Innate excellence）。
2. 產品觀點（Product-based approach）：品質為可被精確測量的客觀變量，取決於產品所擁有的具體屬性或功能數量的多寡。
3. 使用者觀點（User-based approach）：品質取決於消費者的個人偏好與感受，強調「適合使用」（Fitness for use）與顧客滿意度。
4. 製造觀點（Manufacturing-based approach）：品質起源於供應端與生產工程，強調「符合規範」（Conformance to requirements/specifications）與「第一次就做對」（Do it right the first time）。只要成品符合預先設計的技術規格與公差範圍，即視為高品質。
5. 價值觀點（Value-based approach）：從成本與價格的角度定義品質，強調在可接受的價格下提供合理的性能與服務。

依此理論架構審視各選項：

此題考查企業的基本功能。企業的運作涉及多個核心功能，以達成其目標。

(A) 規劃 (Planning)：這是管理的首要職能，涉及設定目標、制定策略和行動方案，以決定企業未來要達成什麼以及如何達成。規劃是所有其他企業功能和管理活動的基礎。

此題考查對管理大師Henry Mintzberg提出的管理者十大角色的熟悉度。Mintzberg將管理者的角色歸納為三大類：人際關係類、資訊類和決策類，共計十大角色。

十大角色分別是：

1. 人際關係類 (Interpersonal Roles):
   • Figurehead (掛名首長)
   • Leader (領導者)
   • Liaison (聯絡人)
2. 資訊類 (Informational Roles):
   • Monitor (監控者)
   • Disseminator (傳播者)
   • Spokesperson (發言人)
3. 決策類 (Decisional Roles):
   • Entrepreneur (創業者)

此題考查SWOT分析中各要素的應用。SWOT分析包含優勢 (Strengths)、劣勢 (Weaknesses)、機會 (Opportunities)、威脅 (Threats)。

• 優勢 (Strengths)：企業內部的有利條件。
• 劣勢 (Weaknesses)：企業內部的 los不利條件。
• 機會 (Opportunities)：外部環境的有利條件。
• 威脅 (Threats)：外部環境的不利條件。

這句話「丹丹漢堡口味偏甜,不適合台北人口味,所以來台北不會成功的」是在評估丹丹漢堡進入台北市場時可能面臨的情況。

此題考查對「策略聯盟」(Strategic Alliance) 和「合資」(Joint Venture) 的定義與理解。這兩種合作模式都是企業間為了達成特定目標而採取的合作方式。

(A) 兩家或更多個別公司之間的非正式協議,公司仍需獨力奮戰成長。
這描述的是一種較為鬆散的合作，或者甚至是沒有實質合作。策略聯盟和合資通常涉及更正式的協議和更緊密的合作，目的是共同達成目標，而非各自奮戰。

(B) 暫時集結了不同獨立公司的網路,透過資訊科技的結合,以分享技術、攤銷成本,並進入彼此的市場。
這描述了策略聯盟的一部分特徵，例如分享技術、分攤成本、進入新市場。但「暫時集結」和「資訊科技的結合」不一定是策略聯盟或合資的絕對定義，且合資通常涉及設立一個新的實體，不一定只是「暫時集結」。

此題考查企業策略層級的劃分。企業的策略通常可以分為三個主要層級：

1. 公司層級策略 (Corporate-level Strategy): 這是最高層級的策略，由總公司制定，決定企業應該經營哪些事業、進入哪些市場。它關注的是企業整體的組合，例如多角化策略、垂直整合策略、資源分配等。
2. 事業部層級策略 (Business-level Strategy) 或稱競爭策略 (Competitive Strategy): 這是中層級的策略，由各個事業部或獨立的業務單位制定。它關注的是如何在特定的市場或產業中與競爭對手競爭，以建立和維持競爭優勢。常見的競爭策略包括成本領導、差異化、專注（成本專注或差異化專注）等。

核心觀念

本題考的是管理學中的「預測方法」。當組織面對未來需求、趨勢或環境變化，無法單純依賴歷史資料進行預測時，可邀請多位專家，透過結構化問卷反覆蒐集意見，逐步凝聚共識。此方法稱為 Delphi Method（德菲法）。

德菲法的主要特徵包括：

1. 邀請具有相關專業知識的專家參與。
2. 以多回合問卷蒐集專家意見。
3. 專家通常匿名作答，避免受到權威、職位或人際關係影響。
4. 彙整每一回合的意見與統計結果，再提供給專家參考。
5. 經過數回合修正後，逐漸形成群體共識，作為預測或決策依據。

因此，題幹所描述的「一群專家透過一系列問卷而形成共識，並達成一致性的看法」，正是德菲法的定義。

解題方法

本題可抓住三個關鍵字：

• 「一群專家」
• 「一系列問卷」
• 「形成共識」

其中，「一系列問卷」表示並非只進行一次意見調查，而是透過多回合問卷反覆修正意見；「形成共識」則是德菲法的核心目的。

判斷流程如下：

$$專家意見蒐集 \rightarrow 匿名問卷調查 \rightarrow 多回合回饋與修正 \rightarrow 形成共識$$

符合上述流程的選項為 Delphi Method。

選項分析

(A) Devil's advocate

Devil's advocate 指「唱反調者」或「魔鬼代言人法」。在團體決策中，刻意指定一人或一組人提出反對意見，挑戰原本的假設與方案，以找出決策中的盲點、風險與缺失。

此題考查波特的五力分析模型中，「替代品威脅」的應用。五力模型包含：現有競爭者、潛在進入者、替代品、供應商議價能力、顧客議價能力。

替代品是指能夠滿足相同或相似顧客需求的產品或服務，但它們來自不同的產業。替代品威脅的大小，取決於替代品的價格、品質以及顧客轉換的成本。

在此題中，我們分析的是「搜尋引擎產業」的「Google搜尋引擎」所面臨的替代品威脅。

我們需要找出哪個選項代表了「搜尋」這個核心功能之外，但能滿足部分或全部「搜尋」相關需求的產品或服務。

(A) Apple：Apple 的產品線很廣，包括 iPhone、Mac 等，其內建的 Safari 瀏覽器或 Siri 語音助理，在某些情境下可以提供類似搜尋的功能，但 Apple 本身不是一個獨立的「搜尋引擎」產業的替代品。

(B) Yahoo!：Yahoo! 曾經是搜尋引擎的龍頭，現在仍然提供搜尋服務，但它屬於「搜尋引擎產業」內的「現有競爭者」，而不是替代品。

此題考查「授權」(Delegation) 的相關敘述。授權是指管理者將權力、責任和任務委派給下屬的一種管理行為。

我們來逐一分析各選項：

(A) 組織規模愈大愈需要授權：這是正確的。隨著組織規模的擴大，管理者的工作量和責任也隨之增加，單憑一人之力難以有效管理。將權力下放給下屬，讓他們負責部分決策和執行，是維持組織運作效率和管理者有效性的關鍵。

(B) 決策愈重要愈不需要授權：這是不正確的。相反地，對於重要的決策，管理者可能需要授權給更具專業知識或更接近實際情況的下屬來參與決策，或者至少授權他們去收集資訊、分析問題，甚至做出部分決定。當然，最終的重大決策權可能會保留在最高層，但授權其過程和資訊收集是常見的。

此題考查用於建立合理薪資結構的方法。薪資結構的設計需要系統性的方法來確保公平性、內部一致性和外部競爭力。

(A) 工作分才 (Job analysis)：這是指系統性地收集、分析和解釋關於特定工作的信息，包括工作內容、任務、職責、所需技能、知識和能力。工作分析是後續薪資結構設計的基礎，它幫助確定工作的相對價值。

(B) 職位分類 (Job evaluation)：這是指對工作中不同職位進行系統性的評估，以確定它們在組織內的相對價值。職位分類的方法有很多種（如點數法、等級法、排序法等），目的是建立一個薪資等級體系，確保相同價值的工作獲得相似的薪酬。

此題考查支持創新的組織文化特性。創新的環境通常需要鼓勵實驗、容忍失敗，並允許探索未知。

(A) 重視手段與過程：過度重視手段與過程，可能會僵化思維，阻礙創新。創新往往需要靈活性，有時甚至需要打破常規的手段和過程。因此，過度強調固定的手段與過程，不利於創新。

(B) 容忍風險 (Tolerance for risk)：創新本身就伴隨著風險，因為新的嘗試不一定會成功。一個支持創新的文化，必須能夠容忍一定程度的失敗和風險，鼓勵員工勇於嘗試。

這篇文章探討了「漂綠」(Greenwashing) 的現象，特別是透過「環境補償聲明」(environmental compensation claims) 來推廣環境友善形象的廣告策略。

文章指出，越來越多的公司，尤其是銷售對環境有害產品的公司，開始使用綠色廣告來塑造其企業的環保形象。這些公司經常採用一種新的綠色廣告策略，即提出環境補償的說法，暗示廣告中的產品或服務對環境造成的負面影響，可以被環保措施所抵銷。例如，航空公司會聲稱透過植樹、回收或支持永續研究等環保專案，來抵銷其航班產生的碳排放。

文章區分了兩種補償聲明：

• 抽象補償聲明 (abstract compensation claims): 這些聲明提供的補償措施（如植樹）在時間上較為遙遠，難以被消費者觀察或驗證。

若我是企業主管，在ESG世代並考量這篇文章的內容，我會從以下幾個面向來應用，特別結合「溝通」的概念以及 abstract and concrete compensation claims 的觀點：

一、 建立真實可信賴的ESG溝通策略（溝通的核心：真誠與透明）

1. 誠實評估自身ESG實踐的真實性：

   • 在進行任何ESG相關的溝通之前，必須先誠實地評估公司在環境、社會和公司治理方面的實際作為。這篇文章提醒我們，如果公司本身對環境有明顯負面影響（inherently environmentally unfriendly），任何聲稱都可能被放大檢視。
   • 應用： 進行內部稽核和第三方驗證，確保我們的ESG報告和對外聲明是基於事實而非僅是形象工程。

2. 策略性地選擇溝通方式（抽象 vs. 具體聲明）：

   • 避免過度依賴抽象補償聲明： 文章指出，抽象的補償聲明（如「我們正在種樹」）因其時間上的遙遠和難以觀察，更容易被視為漂綠。因此，在溝通時，應盡量減少僅依賴這類聲明。
   • 優先使用具體補償聲明： 具體且可觀察的補償措施（如「我們在航班上實施了回收計畫，將處理量提升了X%」或「我們已投入Y金額用於節能設備升級」）更容易被消費者理解和信任。
   • 應用： 積極尋找並推廣我們在ESG方面的具體行動和成果。例如，量化節能減碳的數據、具體的員工培訓計畫、社區回饋專案的成果等。當我們談論環境補償時，應說明具體的行動，並盡量使其可觀察、可驗證。

3. 將ESG溝通納入整體溝通框架，而非獨立項目：

   • ESG不應僅是公關部門的專屬任務，而應是公司整體營運和價值觀的一部分。溝通必須是整合的，從產品開發、生產流程到行銷廣告，都應體現ESG理念。
   • 應用： 確保所有部門的溝通內容都與公司的ESG承諾一致。行銷部門在製作廣告時，應與營運和永續發展部門合作，確保廣告中的聲明有實際行動支持。

二、 強化說服力與信任感（溝通的目標：影響與連結）

4. 建立可驗證的ESG資訊：
   • 文章提到消費者可能認為聲明是「misleading or unsubstantiated」（誤導性或缺乏根據）。