113 年 國立中山大學企業管理學系碩士甲班乙組《管理學》

此題考驗對有機式組織（Organic Organizations）特徵的理解。有機式組織的特點是彈性、適應性強，結構較為扁平，資訊流通快。
(A) 跨功能團隊（Cross-functional teams）是常見於有機式組織，能促進不同部門間的協作與資訊共享。

此題考驗對管理學古典學派（Classical Approach）重要學者及其貢獻的認識。古典學派主要包含科學管理、行政管理和官僚組織理論。
A. Max Weber（馬克斯·韋伯）是官僚組織理論的代表人物，他強調層級結構、規則、專業分工等。
B. Frederick Taylor（費德里克·泰勒）是科學管理學派的創始人，他提出時間和動作研究，強調提高生產效率。

此題考驗對 Henry Mintzberg 管理者角色理論的理解。Mintzberg 將管理者角色分為三大類：人際關係（Interpersonal）、資訊（Informational）和決策（Decisional）。
題目描述 Emma Lee 作為 CEO，其重點在於「收集、接收和傳播資訊」。

• 人際關係角色（Interpersonal Roles）：包括掛名首腦（Figurehead）、領導者（Leader）、聯絡人（Liaison）。這些角色涉及與人互動。
• 資訊角色（Informational Roles）：包括監督者（Monitor）、傳播者（Disseminator）、發言人（Spokesperson）。

此題考驗對不同管理層級所需管理技能的理解。Robert Katz 提出管理者需要三種基本技能：概念技能（Conceptual Skills）、人際技能（Human Skills）和技術技能（Technical Skills）。

• 技術技能（Technical Skills）：指從事特定工作所需的專業知識和能力，例如工程師的繪圖能力、會計師的記帳能力。
• 人際技能（Human Skills）：指與他人有效合作的能力，包括溝通、領導、激勵、解決衝突等。
• 概念技能（Conceptual Skills）：指對複雜情況進行概念化、分析和診斷的能力，理解組織的整體運作。

此題考驗對權威（Authority）類型的理解，特別是與指導員工工作直接相關的權威。
權威是指管理者在組織中影響他人行為的合法權利。

• 線權（Line authority）：這是最直接、最傳統的權威形式，賦予管理者指揮、監督和控制下屬工作的權力。線權是組織的指揮鏈（chain of command）的基礎，管理者可以直接對下屬發號施令，並期望他們執行。
• 參謀權（Staff authority）：這是顧問性質的權力，參謀人員提供建議和支持給線權管理者，但不能直接指揮線權部門的員工。
• 委員會權（Committee authority）：權力由委員會集體行使，而非個人。

此題考驗對國際經濟組織及其主要職能的認識。題目要求找出一個「強調促進長期經濟發展和減貧，並提供成員技術和財政支持」的全球貿易機制。
A. 國際貨幣基金組織（The International Monetary Fund, IMF）：主要職能是促進全球貨幣合作、維持匯率穩定、提供短期融資給面臨國際收支困難的成員國，以穩定國際金融體系，而非直接側重長期發展和減貧。

此題考驗對國際化組織結構類型的理解。
A. 多國本土化公司（Multidomestic corporation）：這種公司將決策權下放給各個國家子公司，每個子公司都像獨立的本土公司一樣運作，以適應當地市場。因此，決策不集中在母國。
B. 全球公司（Global company）：這種公司將其營運視為一個整體，決策和管理通常高度集中在母國，以追求規模經濟和標準化。產品和行銷策略通常是全球統一的。

此題考驗對組織部門化（Departmentalization）類型的理解。部門化是指將工作活動組織成部門的方法。
題目描述該公司設有「行銷、生產、研發和人力資源」等部門。這些部門是基於組織內部的共同職能或專業活動來劃分的。
A. 流程部門化（Process departmentalization）：依據產品或服務的生產流程來劃分部門，例如切割部門、研磨部門、裝配部門。

此題考驗對人力資源管理（Human Resource Management, HRM）過程中，用於「留住」優秀員工的關鍵活動的理解。題目要求找出「非」用於留住員工的步驟。
HRM 的主要流程包括：人力資源規劃、工作分析與設計、招募、甄選、訓練與發展、績效管理、薪酬福利、勞動關係、員工健康與安全等。
留住優秀員工的關鍵 HRM 活動通常包括：
A. 績效管理（Performance management）：透過設定目標、提供回饋、評估績效，並將其與獎勵、發展機會連結，有助於激勵和留住優秀員工。
B. 薪酬（Compensation）：具競爭力的薪資、獎金和福利是留住人才的重要因素。

核心觀念

本題考的是企業進入全球市場的「國際市場進入策略」，核心判斷條件有兩項：

1. 企業希望進入全球市場。
2. 希望投入的資金與資源最低。

常見進入方式的投資與控制程度如下：

本題的關鍵在於「smartphone producer」與「minimal investment」：

• 智慧型手機製造涉及技術、品牌、供應鏈、通路與售後服務。
• 企業若直接設立海外子公司，資本需求高。
• 特許經營較適合餐飲、旅館、零售等具有標準化營運模式的服務或通路業。
• 策略聯盟可借助當地企業的通路、供應鏈、法規經驗與市場知識，降低自行投入的成本。

因此，最適合的策略是 Strategic alliance。

解題方法

先將四個選項依功能分類：

• A 是海外直接投資。
• B 是授權他人經營的合作模式。
• C 是企業間的資源合作與市場進入模式。
• D 是全球採購活動。

接著以「投資成本」與「是否能協助進入市場」兩個標準篩選：

1. 排除需要大量資本的 Foreign subsidiary。
2. 排除只處理採購來源、未直接解決市場進入問題的 Global sourcing。
3. 比較 Franchising 與 Strategic alliance。

對智慧型手機製造商而言，海外市場通常涉及產品技術、品牌管理、銷售通路、電信商合作及售後服務。策略聯盟能讓企業與當地手機通路商、電信商、製造商或科技公司合作，利用合作夥伴既有資源，降低進入成本與風險，並保留比特許經營更高的策略協調能力。

選項分析

A. Foreign subsidiary（外國子公司）—錯誤

外國子公司是企業在海外設立或收購具有控制權的營運單位，屬於較高程度的海外直接投資。

其優點包括：

• 對海外營運具有較高控制力。
• 能完整掌握技術、品牌與品質。
• 有利於建立長期海外據點。

但缺點是：

• 需要投入廠房、設備、人員、行銷與管理資源。
• 面臨較高的政治、法規、匯率與市場風險。
• 建置時間較長。

本題強調「minimal investment」，外國子公司與題目要求不符。

B. Franchising（特許經營）—錯誤

此題考驗對招募來源（Recruiting Sources）的理解。招募是指組織尋找並吸引潛在應徵者以填補職缺的過程。
A. 網際網路（Internet）：現在是主要的招募管道，包括公司網站、招聘平台、社交媒體等。

此題考驗對區域貿易協定的認識。題目要求找出專注於「美國、加拿大和墨西哥之間」貿易壁壘的協定。
A. 歐盟（The EU）：是歐洲國家組成的經濟和政治聯盟，與美、加、墨三國的直接貿易壁壘降低關係不大。
B. 區域全面經濟夥伴關係協定（RCEP）：是亞太地區國家之間的貿易協定，不包含美、加、墨。

此題考驗對員工績效評估方法（Performance Appraisal Methods）的理解。題目要求找出「結合主管、員工和同事回饋」的方法。
A. 360 度評量（360-degree appraisal）：這種方法從多個角度收集員工的績效回饋，包括主管、同事、下屬，有時甚至包括客戶。其目的是提供一個全面、多面向的績效評估。這完全符合題目描述。

此題考驗對 Abraham Maslow 的需求層級理論（Maslow's Hierarchy of Needs）的理解。Maslow 認為人類的需求是層級式的，由低到高分為五個層級：

1. 生理需求（Physiological needs）：食物、水、空氣、睡眠、住所等基本生存需求。
2. 安全需求（Safety needs）：免於身體和心理威脅的需求，如人身安全、健康保障、財產安全。

此題考驗對當代組織設計（Contemporary Organizational Designs）的理解。題目要求找出「不受預定義結構所施加的水平、垂直或外部界限所定義或限制」的組織設計。
A. 專案組織結構（Project organizational structure）：通常是任務導向的，專案團隊成員可能來自不同部門，專案結束後解散。雖然有跨部門協作，但其結構仍可能受原有組織的限制。
B. 團隊組織結構（Team organizational structure）：組織主要由工作團隊組成，強調團隊成員的合作與賦權。

此題考驗對組織變革（Organizational Change）中不同層面變革的理解。題目問哪種變革「涉及改變個體和群體的態度、期望、認知和行為」。
A. 技術（Technology）：指引入新的設備、工具或流程。雖然技術變革可能影響人們的工作方式和互動，但它本身不直接改變人們的態度和認知。
B. 人員（People）：指組織中的個體和群體。改變人員的態度、期望、認知和行為，就是直接針對「人」進行變革，例如透過訓練、領導力發展、文化重塑等方式。這完全符合題目描述。

此題考驗對不同領導風格的理解。題目描述的領導風格是「透過獎勵來激勵追隨者為既定目標而工作」。
A. 魅力型領導（Charismatic leadership）：強調領導者個人的魅力、願景和感染力，能激發追隨者的熱情和忠誠。
B. 交易型領導（Transactional leadership）：這種領導風格基於交換原則，領導者透過獎勵（如加薪、升遷、表揚）來激勵員工達成目標，並透過懲罰來糾正偏差。

此題考驗對集權（Centralization）與分權（Decentralization）的理解。集權是指決策權集中在高層管理者手中；分權是指決策權分散到較低的層級。
題目要求找出需要「集權」的情況。
A. 決策很重要（Decisions are significant）：當決策影響重大、風險高，或需要協調多個部門時，通常會傾向於由高層管理者來做出，以確保決策的品質和一致性，這需要集權。

此題考驗對直覺式決策（Intuitive Decision Making）的理解。直覺式決策通常是基於經驗、情感、價值觀或感覺，而非系統性的邏輯分析。
A. 理性決策（Rational decisions）：這是與直覺式決策相對立的概念。理性決策強調系統性、邏輯性、數據分析和客觀評估，以達到最佳結果。

此題考驗對波士頓諮詢集團（BCG）矩陣的理解。BCG 矩陣是一個用於評估公司業務組合的工具，它將業務單位（Business Units）或產品線，根據「市場成長率」（Market Growth Rate）和「相對市場佔有率」（Relative Market Share）分為四種類型：

• 問題兒童（Question Marks）：低市場佔有率，高市場成長率。需要大量投資以爭取市場佔有率，否則可能失敗。
• 明星（Stars）：高市場佔有率，高市場成長率。需要大量投資以維持成長，是公司未來的潛在領導者。

此題考驗對企業總體策略（Corporate Strategy）類型的理解。題目要求找出用來「擴展所服務的市場數量或提供的產品數量」的策略。
A. 成長策略（Growth strategy）：這種策略的目標是擴大公司的規模，通常透過增加產品線、進入新市場、提高市場佔有率等方式來實現。這完全符合題目描述。

此題考驗對職場歧視和障礙術語的理解。題目描述的是「將女性和少數族裔與高階管理職位隔開的無形障礙」。
A. 無禮（Incivility）：指不禮貌、不尊重的行為，但這不一定直接阻礙晉升。
B. 嘲諷和侮辱（Mockery and insults）：這些是騷擾行為，可能造成敵意工作環境，但「玻璃天花板」是更系統性的晉升障礙。

此題考驗對非例行性決策（Non-programmed Decisions）的理解。非例行性決策是指處理新穎、不尋常且結構不良的問題。
A. 獨特（Unique）：非例行性決策通常是針對獨特情況，因為它們是前所未有的。
B. 非重複性（Nonrecurring）：由於是針對獨特情況，因此不會經常重複出現。

此題考驗對「綠色管理」或環境責任模型（Shades of Green Model）的理解。此模型描述了組織在環境保護方面的不同層級。

• 法律方法（Legal approach）：組織僅遵守法律要求，被動應對環境問題。
• 市場方法（Market approach）：組織回應顧客對環保產品的需求，以市場驅動。

此題考驗對經濟體系（Economic Systems）的理解。題目問哪種經濟體系「經濟決策由中央政府規劃」。
A. 計畫經濟（Planned economy）：在這種體系中，生產、分配和價格等經濟決策主要由中央政府制定和控制。

此題為申論題，要求簡要介紹 Michael Porter 的五力分析模型。

Porter's Five Forces Model (波特五力分析模型)

Porter's Five Forces Model 是一種用於分析產業結構和競爭強度，進而評估產業吸引力及企業競爭優勢的工具。該模型認為，一個產業的長期獲利能力，受到五種基本競爭力量的影響：

1. 現有競爭者之間的競爭（Rivalry among existing competitors）: 產業內現有企業之間的競爭激烈程度。當競爭者眾多、產業成長緩慢、固定成本高、產品差異小、退出障礙高時，競爭會非常激烈。
2. 潛在進入者的威脅（Threat of new entrants）: 新企業進入產業的難易程度。如果進入障礙低（如資本需求小、品牌忠誠度不高、政府管制少），則潛在進入者的威脅就大。

此題為申論題，要求釐清「創新平台」（Innovation Platform）與「交易平台」（Transaction Platform）的定義。

1. 創新平台 (Innovation Platform)

創新平台是指一種技術、產品或服務的基礎架構，它能夠促進由第三方開發的、新的、互補性的產品和服務的產生。這些互補性的創新為平台本身增加了功能或資產，從而產生網路效應（Network Effects），使平台對用戶和其他市場參與者更具吸引力。

• 核心特徵: 鼓勵外部（第三方）開發互補產品與服務，以增強平台價值。
• 例子: 蘋果的 iOS 或 Android 作業系統，它們允許第三方開發應用程式（App）。PC 的作業系統（如 Windows）也是一個早期例子。

此題為申論題，要求根據文章內容，評估 Porter 的五力分析模型是否仍然適用於分析平台競爭。

評估 Porter 的五力模型在平台競爭中的適用性

文章指出，在早期，創新平台和交易平台是截然不同的業務，它們的運作方式也不同。然而，近年來，許多成功的創新平台整合了交易平台的功能，反之亦然，形成了「混合型平台」。這種轉變對傳統的五力分析模型提出了挑戰，但模型本身的核心概念仍具備一定的參考價值。

傳統五力模型在平台競爭中的局限性：

1. 產業界定困難: 平台競爭的產業界定變得模糊。一個平台（如 Amazon）同時是零售商、雲端服務提供者、廣告平台等多重角色，傳統的五力分析難以清晰界定其所處的「產業」。
2. 競爭者定義的擴張: 平台競爭的對手不僅僅是同類型的其他平台，還包括可能「複製」或「整合」平台功能的企業，以及潛在的顛覆者。傳統模型對「新進入者」和「替代品」的界定可能過於狹隘。
3. 網路效應的影響: 平台的核心價值在於網路效應（Network Effects），即用戶越多，平台價值越高。這種正回饋循環會導致贏者通吃（Winner-takes-all）或贏者全拿（Winner-takes-most）的市場格局，這與傳統產業中競爭力量相對均衡的假設不同。網路效應會極大影響競爭的動態。
4. 生態系統的複雜性: 平台競爭不再是單純的企業對企業競爭，而是圍繞平台建立起來的「生態系統」（ecosystem）的競爭，涉及開發者、用戶、內容提供者等多方參與者。五力模型較難捕捉這種複雜的生態系統互動。
5. 「內部」創新與「外部」創新的角色: 混合型平台（如 Apple 的 App Store）鼓勵第三方創新，這與傳統產業中企業主要依靠自身研發或直接競爭者的創新模式不同。這會影響對「進入者」和「替代品」威脅的判斷。

傳統五力模型在平台競爭中的適用性與改造：

此題為申論題，要求簡要介紹資源基礎觀（Resource-Based View, RBV）。

資源基礎觀 (Resource-Based View, RBV)

資源基礎觀（RBV）是一種重要的策略管理理論，它認為企業的競爭優勢和持續的超額利潤，主要來源於其擁有的、獨特的、難以模仿的資源和能力。與過去強調外部產業結構的觀點不同，RBV 將焦點轉向企業內部。

核心觀點:

1. 資源的異質性 (Resource Heterogeneity): 企業之間擁有的資源和能力是不同的。
2. 資源的異質性與移動性 (Resource Immobility): 這些差異化的資源和能力在企業之間不易移動或轉讓。

競爭優勢的來源:

RBV 認為，只有同時滿足以下條件的資源和能力，才能構成企業持續競爭優勢（Sustained Competitive Advantage, SCA）的基礎：

此題為申論題，要求根據文章介紹開放式創新（Open Innovation）的概念，並評估資源基礎觀（RBV）是否仍然適用。

一、開放式創新 (Open Innovation) 的概念

文章中提到，台灣積體電路製造股份有限公司（TSMC）的「開放式創新平台」（Open Innovation Platform）結合了公司自身的設計與製造服務，以及第三方公司提供的設計工具與服務。這體現了開放式創新的核心精神。

開放式創新（Open Innovation）是由 Henry Chesbrough 提出的概念，它指的是企業不再僅僅依賴內部研發來獲取創新，而是積極運用外部的知識、技術、資源和想法，同時也將內部閒置的創新成果對外授權或合作，以加速創新並擴大市場。

根據文章的描述，開放式創新的主要特徵包括：

1. 整合外部資源與能力: TSMC 的開放式創新平台，將「公司自身的設計與製造服務」與「第三方公司提供的設計工具和服務」結合。這意味著企業不再封閉於內部，而是主動與外部夥伴（如設計工具供應商）合作。
2. 外部知識的利用: 第三方公司開發的設計工具和參考設計，為 TSMC 的客戶（晶片設計公司）提供了更多選擇，這顯示了企業能夠利用外部的創新成果來增強自身平台或服務的價值。
3. 加速創新與市場進入: 文章提到，這種整合「避免了昂貴的晶片設計『輪次』」，並「為 TSMC 的客戶提供了更快的上市時間和更低的設計成本」。這證明了開放式創新能夠有效加速產品開發和上市過程。
4. 風險與複雜性管理: 文章也指出，第三方工具的增加「增加了客戶必須管理的複雜性」，並「增加了昂貴的晶片重新設計或修改的風險」。TSMC 的開放式創新平台透過「測試他們的所有東西」，來管理這些風險，確保設計能夠正確運作。這顯示了開放式創新也需要有效的管理機制來應對潛在問題。
5. 與客戶的協同作用: 最終，開放式創新為 TSMC 的客戶帶來了「更快的上市時間」和「更低的設計成本」等好處，這表明開放式創新是一個以價值創造為導向的策略。

二、資源基礎觀 (RBV) 在開放式創新環境下的適用性評估

儘管開放式創新強調利用外部資源，但資源基礎觀（RBV）在分析平台競爭和企業策略時，仍然是適用的，並且在某些方面變得更加重要。

RBV 仍然適用的原因:

1. 對核心資源的依賴: 即使是開放式創新，企業的核心競爭力（例如 TSMC 在晶圓製造的專業技術、製程控制能力、以及管理複雜供應鏈和合作夥伴的能力