113 年 國立中山大學人力資源管理研究所《管理個案分析》

本題主要在探討影響新進人員留任的因素。留任率是人力資源管理中重要的指標，影響因素眾多，包括工作本身、組織環境、個人因素等。

選項 (A) 提到誠實告知職位優缺點，這屬於工作分析與職務說明的一部分，也是現今求職者重視的資訊透明度，有助於建立期望的契合度，進而提升留任率。

本題主要探討「雇主品牌」(Employer Branding) 的概念與影響。雇主品牌是指一個組織在勞動市場上所建立的形象，用以吸引、留住與激勵現有及潛在的員工。

選項 (A) 薪資福利、工作環境等工具性構面，通常是較容易被競爭者模仿的，例如提高薪資、改善辦公室環境等。真正難以模仿的是組織文化、價值觀、員工體驗等內在、情感性的構面。因此，此選項為非。
選項 (B) 雇主品牌不僅影響求職者，更會影響現有員工的認同感與敬業度，進而影響顧客的購買決策以及投資者的觀感。

本題主要在釐清教育訓練的核心目的。教育訓練旨在提升員工的知識、技能、能力與態度，以達成組織目標。

選項 (A) 態度與行為的改善是教育訓練的重要目的之一，例如透過訓練培養員工的服務態度、團隊合作精神等。
選項 (C) 改善員工現有績效的不足，是教育訓練最直接且常見的目的，透過針對性的訓練來彌補員工在工作上的知識或技能缺口。

核心觀念

本題考查甄選面談的「標準化、公平性與情境式面談」：

• 結構式面談：事先設計固定的面談問題、評分標準與流程，使不同求職者接受相近的評量，提升比較性與公平性。
• 標準化評分：面試官應依明確、可量化的評分表評估，降低個人偏好、刻板印象與臨場印象造成的偏誤。
• 情境式面談：依據職位未來可能面臨的工作情境設計問題，要求求職者說明處理方式，以評估其判斷、決策與問題解決能力。
• 面談彈性：面試官可以針對回答進行必要追問，但核心問題、評量面向與評分標準不宜因求職者背景不同而任意改變。

解題方法

題幹問「何者為非」，應先判斷各選項是否符合公平甄選的基本原則：

1. 同一職位的求職者應具備可比較的評量條件。
2. 面談問題應與職務需求相關，並保持一定程度的標準化。
3. 面談結果應透過明確評分規準記錄。
4. 情境式面談應圍繞未來工作可能發生的狀況設計。

其中，若選項主張面試官可因人任意調整問題，將破壞不同求職者之間的比較基準，因此屬於錯誤敘述。

選項分析

(A) 當同一個職位有多位求職者應徵時，應彈性地針對其不同的背景設計面談問題

此項為錯誤。

同一職位的求職者應接受具有一致性的核心問題與評量標準，才能公平比較其能力。若面試官因求職者學歷、經歷或個人背景不同，任意設計完全不同的問題，可能造成有人面對較容易的題目，有人面對較困難的題目，評量結果便失去可比性。

面談並非完全禁止彈性。面試官可以依回答內容進行合理追問，也可以針對履歷中的特殊經驗進一步了解，但這些追問只能作為補充，不能取代同一職位應有的標準化核心問題。因此，題目所稱「針對不同背景設計面談問題」若是指全面改變問題內容，並不符合公平甄選原則。

(B) 讓面試官可以自由發問自己想問的問題，可能會導致評分結果不公

此項正確。

本題主要探討薪資制度的相關概念，包括內部公平性、外部競爭性與薪資結構設計。

選項 (A) 工作評價 (Job Evaluation) 是一種系統性地評估組織內各職位相對價值的過程，其主要目的是建立一個結構化的薪資等級，確保薪資制度的內部公平性。此敘述正確。
選項 (B) 薪資調查 (Salary Survey) 是企業用來了解市場上類似職位的薪資水準，以確保薪資的外部競爭性，制定具市場競爭力的薪資策略。此敘述正確。

本題探討如何透過招募管道來改善高離職率的問題。高離職率通常意味著員工對公司內部環境、工作內容、管理方式或薪酬福利等方面有不滿意之處，或是公司在人才篩選上可能存在問題，導致招募到不適配的員工。

選項 (A) 人力銀行和 (D) 在報紙登徵才廣告，是較為傳統且廣泛的招募管道，可以接觸到較多求職者，但對於解決「高離職率」的根本問題，效果可能有限，因為它們主要解決的是「招募量」的問題，而非「招募品質」或「留任率」的問題。
選項 (B) 校園徵才主要針對剛畢業的學生，他們可能對組織文化和工作內容的了解較少，離職率也可能相對較高。

本題主要探討亞當斯的「公平理論」(Equity Theory)。公平理論認為，員工會將自己投入 (Inputs) 與產出 (Outcomes) 的比例，與參考對象 (Others) 的投入與產出比例進行比較。如果發現比例失衡，就會產生不公平感，進而採取行動來恢復公平。

選項 (A) 這是公平理論的核心主張。員工會衡量自己付出的努力、時間、技能等（投入），以及獲得的薪資、晉升、認可等（產出），並將此 ratio 與他人的 ratio 進行比較。如果發現自己的 ratio 小於他人，就會感到不公平。

本題主要探討甄選工具的關鍵特性：信度 (Reliability) 與效度 (Validity)。

選項 (A) 良好的信度（測量結果的一致性）是甄選工具的必要條件，但不是充分條件。一個工具即使信度很高，如果測量的不是職位所需的能力（效度低），則也無法有效用於甄選。因此，僅有信度不代表值得使用。
選項 (B) 公司可以自行設計測驗，但這需要專業知識，並且必須經過嚴謹的效度與信度檢驗，否則設計出來的測驗可能無效甚至違法。

本題主要探討「績效評估」(Performance Appraisal) 中常見的評估偏誤 (Bias)。

選項 (A) 這種偏誤稱為「錨定效應」(Anchoring Effect) 或「極端評價偏誤」(Extreme Rating Bias)。主管過度關注員工在單一事件上的表現（無論好壞），而忽略了其整體工作表現，將其視為該員工的代表性特質，進而影響整體評估。這是常見的偏誤。
選項 (B) 績效評估應以事先設定的績效目標 (Performance Goals) 和標準為基礎，這是確保評估客觀性和公平性的關鍵。此敘述正確。
選項 (C) 月暈效應 (Halo Effect) 是指主管將員工某個突出的優點（或缺點）擴散到其他評價項目上。強迫分配法 (Forced Distribution) 要求主管將員工分配到預設的績效等級比例中（例如，20%為優良，70%為符合標準，10%為待改進）。

本題主要考驗對赫茲伯格 (Herzberg) 的「雙因子理論」(Two-Factor Theory) 的理解。雙因子理論將工作滿意度與不滿意度歸因於兩類不同的因子：保健因子 (Hygiene Factors) 和激勵因子 (Motivators)。

保健因子：這些因子與工作環境有關，它們的缺乏會導致員工不滿意，但它們的存在並不必然能激發高程度的滿意度和動機。例如：薪資、公司政策、工作條件、人際關係、監督品質等。
激勵因子：這些因子與工作內容本身有關，它們的存在能導致員工產生高度的滿意度和動機，但它們的缺乏通常不會引起明顯的不滿意（只會導致沒有動機）。

本題為簡答題，主要探討人資業務夥伴 (HRBP) 的角色、職責、與傳統人資功能的差異，以及擔任此職位所需的能力。

核心觀念： HRBP 是現代人資管理中重要的策略性角色，旨在將人資功能與企業的營運目標更緊密地連結。

(1) HRBP 的主要職責，以及與傳統人資功能的差異：

• HRBP 的主要職責：

  • 策略性夥伴關係： 深入了解業務單位目標與策略，提供人力資源解決方案以支持這些目標。
  • 人才管理與發展： 參與業務單位的組織設計、人才盤點、繼任者計畫、績效管理、員工發展等。
  • 變革管理： 協助業務單位應對組織變革、文化轉型等挑戰。
  • 員工關係與敬業度： 處理複雜的員工關係問題，提升團隊士氣與敬業度。
  • 數據分析與洞察： 利用人力資源數據分析，提供業務領導者決策支援。
  • 協調與溝通： 作為業務單位與傳統人資共享服務中心 (Shared Service Center) 或專家中心 (Center of Expertise) 之間的橋樑。

• 與傳統人資功能的差異：

  • 傳統人資 (Transactional/Administrative)： 較側重於行政、例行性、交易性的任務，如薪資發放、考勤管理、招聘行政流程、法規遵循等。功能較為獨立，與業務單位的連結較弱。
  • HRBP (Strategic/Consultative)： 側重於策略性、諮詢性、夥伴關係。更主動地參與業務決策，提供客製化的人力資源解決方案，並對業務單位的成果負責。HRBP 更像是業務單位的「內部顧問」。

(2) 擔任稱職 HRBP 所需的知識、技能或特質：

本題為簡答題，主要探討 ESG 的定義、與 CSR 的差異、其對企業的重要性與業務績效的影響，以及身為人資長如何推動 ESG。

核心觀念： ESG 是企業永續發展的重要框架，人資部門在推動 ESG 實踐中扮演關鍵角色。

(1) ESG 的定義，以及與 CSR 的差異：

• ESG 的定義： ESG 是「環境 (Environment)」、「社會 (Social)」與「公司治理 (Governance)」三個英文單字的縮寫。它是一個評估企業在永續發展方面表現的框架，衡量企業在環境保護、社會責任和公司治理方面的實踐程度。

  • 環境 (E)： 指企業在營運過程中對環境的影響，例如溫室氣體排放、廢棄物管理、能源效率、水資源利用、生物多樣性保護等。
  • 社會 (S)： 指企業如何對待其員工、供應商、客戶、社區等利益相關者，例如勞工權益、工作場所安全、多元共融、產品責任、社區參與、人權保障等。
  • 公司治理 (G)： 指企業的領導結構、內部控制、股東權益、董事會獨立性、高階主管薪酬、反腐敗等。

• ESG 與 CSR 的差異：

  • CSR (Corporate Social Responsibility, 企業社會責任)： 是一個較為廣泛的概念，強調企業對社會的責任，通常包含慈善捐贈、社區服務、道德經營等。CSR 較偏向於「企業應該做什麼」的道德呼籲或企業的自願性行為。
  • ESG： 是一個更具體、可量化、可衡量、且與企業營運和財務表現更緊密相關的框架。ESG 關注的是企業在環境、社會和治理方面的「實踐」，並將其視為影響企業長期價值創造和風險管理的重要因素。ESG 是一種「如何做」以及「如何衡量」的實踐路徑，通常被投資者用來評估企業的永續投資價值。
  • 關係： CSR 可以被視為 ESG 的一個組成部分或前身。ESG 將 CSR 的理念具體化，並將其納入企業的營運策略和風險管理中，強調其對企業價值的貢獻。可以說，ESG 是 CSR 的進階版，更加強調可衡量性、策略性及對財務績效的連結。

(2) ESG 對企業的重要性，以及對業務績效的影響：

• ESG 的重要性：

  • 風險管理： 有效管理 ESG 相關風險（如環境污染、勞工糾紛、公司治理問題），避免潛在的法律訴訟、聲譽損害和營運中斷。
  • 機會創造： 透過綠色創新、社會影響力專案等，開拓新市場、開發新產品，提升企業競爭力。
  • 吸引投資： 越來越多的投資者（特別是機構投資者）將 ESG 評級納入投資決策，ESG 表現好的企業更容易獲得資金支持，降低融資成本。
  • 人才吸引與留任： 具備良好 ESG 聲譽的企業，更能吸引和留住重視企業價值觀的優秀人才。
  • 品牌聲譽與客戶忠誠度： 提升企業形象，贏得消費者和公眾的信任與支持。
  • 營運效率提升： 例如，節能減排措施可以降低營運成本。

• 對業務績效的影響：

  • 正面影響： 研究顯示，良好的 ESG 表現與更強勁的財務績效、更低的波動性、更高的股東回報、更低的資本成本（融資成本）以及更高的企業價值相關。這是因為 ESG 實踐有助於企業建立更穩健的商業模式、降低風險、提升創新能力、改善利益相關者關係，從而帶來長期的競爭優勢。
  • 潛在負面影響（短期或執行不當）： 若 ESG 投入過度，但未與核心業務策略有效結合，或存在「漂綠」(Greenwashing) 行為，可能導致成本增加卻未能帶來預期效益，甚至損害聲譽。但從長期和整體來看，ESG 的正面影響通常大於負面影響。

(3) 身為人資長如何透過人資功能推動 ESG：

作為公司的人資長 (Chief Human Resources Officer, CHRO)，可以從以下人資功能著手推動 ESG：