112 年 國立中山大學人力資源管理研究所甲組《管理個案分析》

本題在考驗考生對於目標設定理論(Goal Setting Theory)核心概念的理解。該理論由 Locke 與 Latham 提出，強調目標對激勵行為的重要性。

目標設定理論的核心觀點包括：

1. 目標的具體性 (Specificity)： 目標應是具體、明確的，而不是模糊籠統的。
2. 目標的挑戰性 (Challenge)： 目標應該具有一定的挑戰性，但必須是可達成的，過於容易或過於困難的目標都難以產生激勵作用。
3. 目標的承諾 (Commitment)： 員工必須對目標有所承諾，願意為達成目標而努力。
4. 目標的回饋 (Feedback)： 應提供關於目標進展的回饋，幫助員工了解自己的表現，並適時調整策略。

本題考驗考生對「雇主品牌」(Employer Branding)概念的理解。雇主品牌是指組織在勞動力市場上的聲譽和形象，是雇主能夠吸引、保留和激勵人才的關鍵因素。

選項 (A) 準確地描述了雇主品牌的內涵，它是一個組織在內外部利益相關者（包括現任員工、潛在求職者、客戶、合作夥伴甚至公眾）心中形成的整體印象和認知。
選項 (B) 指出雇主品牌可以成為競爭優勢來源。一個強大的雇主品牌有助於吸引最優秀的人才，降低招聘成本，提高員工敬業度，進而提升組織績效，形成重要的競爭優勢。
選項 (C) 說明了影響雇主品牌的因素。

本題在探討組織變革與文化推動的最佳時機。組織文化一旦形成，往往具有穩定性和抗拒改變的特性。因此，推動變革需要一個有利的環境和時機。

選項 (A) 公司存在著強勢的文化，通常表示文化已經根深蒂固，員工對現有文化有較強的認同感，這會增加改變的難度，而非較佳時機。
選項 (C) 多年來公司獲利極佳，表示組織目前運作良好，員工可能缺乏改變的緊迫感，也較不願意冒險嘗試變革。

本題主要考查考生對亞當斯 (J. Stacy Adams) 的公平理論 (Equity Theory) 的理解。公平理論的核心觀點是，員工會將自己投入 (Inputs) 與產出 (Outputs) 的比例，與他們認為重要的參照對象 (Referents) 的投入與產出比例進行比較，進而產生公平或不公平的感受。

公平理論的關鍵要素包括：

1. 投入 (Inputs)： 員工為組織所貢獻的一切，例如教育、經驗、技能、努力、時間、忠誠度等。
2. 產出 (Outputs)： 員工從組織獲得的一切，例如薪資、福利、晉升、認可、成就感、工作條件等。
3. 參照對象 (Referents)： 員工用來進行比較的對象，可以是組織內的其他人（同事、主管），也可以是組織外的其他人。
4. 公平感知 (Perception of Equity/Inequity)： 員工根據上述比較所產生的心理感受。

本題考查考生對「甄選面談」(Selection Interview) 的方法與效度的理解。面談是組織甄選過程中常用的方法，但其效度可能受到多種因素影響。

選項 (A) 「提供面試官標準化與量化的評分表格,有助於提高面談效度」。標準化和結構化的面談方法（包括使用標準化的問題和評分標準）已被證實能顯著提高面談的效度，減少個人偏見，提高評估的一致性。因此，這個說法是正確的。

選項 (B) 「應根據每個求職者的背景設計不同的問題」。這描述的是非結構化或半結構化面談。雖然可以根據履歷做一些初步的個人化問題，但若完全依據個人背景隨意設計問題，容易導致面談缺乏標準，評估不公，降低效度。

本題在考查考生對不同人才發展工具的理解，以及它們如何整合職位需求、員工發展和組織課程。

(A) 職能模式 (Competency Model) 主要定義了特定職位或組織所需的知識、技能、能力和特質。它是一個框架，但本身不是一個結合員工發展需求的工具。
(B) 學習地圖 (Learning Map) 通常是指引員工學習路徑的圖示，可能包含一系列的課程或學習資源，但它不一定直接結合了員工的個人發展需求和主管的討論。
(C) 個人發展計畫 (Individual Development Plan, IDP) 是由員工與主管共同制定，旨在提升員工的現有能力、發展潛在能力，以達成個人職業目標和組織需求。

本題考查考生對工作團隊 (Work Team) 特性、運作與管理的理解。

選項 (A) 「衝突會妨礙團隊的運作,故應盡量避免」。這是一種過於簡化的觀點。雖然破壞性的衝突 (Destructive Conflict) 會損害團隊，但適度的、建構性的衝突 (Constructive Conflict)，例如關於工作方法或策略的意見分歧，反而可以促進思考、激發創新、提高決策品質，最終有助於團隊的績效。因此，認為「應盡量避免」所有衝突，這是不正確的。

選項 (B) 「若採用個人為主的考核或獎酬方式,可能會導致團隊成員將個人利益置於團隊之上」。這符合團隊動力學的觀點。

本題考查考生對企業進行員工訓練與發展 (Training and Development) 的目的的理解。訓練發展是人力資源管理的重要功能，其目的多樣且廣泛。

(A) 訓練可改善員工不良的態度與行為：透過訓練，可以幫助員工建立更積極的工作態度，學習更有效率的工作方法，或糾正不當的行為，例如溝通技巧、團隊合作等。

本題考查考生對「強制分配法」(Forced Distribution) 這種績效評估方法的理解。強制分配法是一種將員工績效分為預設類別（例如，頂尖 10%、中間 70%、績效不佳 20%）的方法，旨在強制區分員工的績效水平。

(A) 「強迫分配法的重要前提是員工的績效應符合常態分配」。這是強制分配法的理論基礎或理想假設。常態分配意味著大部分員工的績效集中在中間，少數員工在兩端。強制分配法正是利用這一假設來劃分比例。因此，這個敘述是正確的。

(B) 「可能會導致同儕間的競爭,甚至不願意分享」。由於這種方法強制將員工劃分為不同等級，即使在表現相似的員工之間，為了進入較高的等級，也可能產生激烈的內部競爭，甚至阻礙資訊共享和團隊合作。因此，這個敘述是正確的。

本題考查考生對組織文化中「象徵」(Symbols) 的理解。象徵是指那些具有特定意義，能夠代表或傳達組織價值觀、信念和行為模式的事物。

(A) 建築裝潢與設計風格：辦公室的設計（例如開放式空間、豪華的接待區、綠色植栽等）可以傳達組織對創新、客戶導向、環保或員工福祉的重視。
(C) 企業中的口號與標語：例如「客戶至上」、「創新永不止步」等，這些標語直接傳達了組織的核心價值觀和追求。

本題是一個管理個案分析題，要求考生針對一位績效尚可但態度消極、抗拒變革的資深員工，提出改善其工作動機和配合組織變革的策略。考生可以從領導、激勵理論及人力資源管理等角度進行論述。

核心問題分析：
阿得的狀況涉及：

1. 高齡與臨近退休： 可能降低學習新事物和投入的意願，尋求「安穩」度過剩餘工作年限。
2. 抗拒變革與學習新知： 對組織發展不利，也可能影響團隊氛圍。
3. 消極工作態度： 只做份內事，不願承擔額外責任，影響同事與團隊。
4. 績效尚可但行為難以改變： 傳統績效考核難以觸及問題核心。

可採用的理論與方法：

一、領導理論與策略：

• 情境領導理論 (Situational Leadership Theory)：

  • 阿得屬於「高能力、低意願」或「高能力、中等意願」的員工。對他，主管應採取「指導型」(Directing) 或「教練型」(Coaching) 的領導風格。
  • 具體做法：
    • 明確溝通變革的必要性與個人影響： 讓阿得理解變革對組織、部門以及他個人（即使是退休前）的意義，強調他的經驗和技能在變革中的價值，而非僅僅是阻礙。
    • 設定具體、可達成的小目標： 將變革任務分解成小步驟，例如先學習某項新軟體的基本操作，而非要求他立即成為專家。
    • 提供支持與指導： 主動提供學習資源、技術支援，並安排資深同事或專家輔導。
    • 肯定與回饋： 對於他在學習和配合變革上的任何一點進步，都要及時給予肯定和鼓勵，即使是微小的進步。

• 轉型領導 (Transformational Leadership)：

  • 魅力 (Charisma)： 主管自身要展現對組織願景的熱情和承諾，成為阿得的榜樣。
  • 鼓舞激勵 (Inspirational Motivation)： 描繪變革成功後組織的美好前景，以及阿得在其中可以扮演的重要角色。
  • 智力激勵 (Intellectual Stimulation)： 鼓勵阿得思考變革的意義，提出他的觀點和擔憂，並嘗試以新的方式解決問題，而非一味抗拒。
  • 個別化關懷 (Individualized Consideration)： 了解阿得的顧慮，例如對退休的規劃、對新技術的恐懼，並給予個別的關注和支持。

二、激勵理論與策略：

• 期望理論 (Expectancy Theory)：

  • 期望 (Expectancy)： 提升阿得對「付出努力」能「達成學習/配合變革」的信心。例如，提供有效的培訓和支持，讓他相信自己可以學會。
  • 工具性 (Instrumentality)： 讓他相信「達成學習/配合變革」能帶來他重視的結果。例如，退休前能順利交接，保持良好聲譽；或是在變革中獲得更多尊重和認可。
  • 價値 (Valence)： 了解阿得重視什麼。如果他重視退休前的安穩，就強調配合變革有助於他順利、有尊嚴地退休。如果他重視同事關係，就強調他的配合能改善部門氣氛。

• 公平理論 (Equity Theory)：

  • 釐清參照對象： 了解阿得將自己與誰比較。如果他與其他資深同事比較，確保他們也受到合理的對待。
  • 處理不公平感： 如果他覺得變革對他而言不公平（例如，要求他做更多、學習更難的東西，但沒有額外報酬或認可），需要解釋變革的必要性，並提供適當的支持，使其認為投入與產出是相對公平的。

• 成就動機理論 (Need for Achievement)：

  • 雖然阿得的成就動機可能不高，但可以嘗試將任務分解，讓他從小成功中獲得成就感。例如，讓他負責某項變革中的「資訊整理」或「文件歸檔」等他熟悉的任務，並給予高度肯定。

• 雙因素理論 (Two-Factor Theory, Herzberg)：

  • 保健因素 (Hygiene Factors)： 確保其工作條件、人際關係（與同事、主管）、薪資福利等基本需求得到滿足，避免產生不滿。
  • 激勵因素 (Motivators)： 尋找並強化能激勵他的因素，例如責任感（讓他負責某些變革中的特定環節）、成就（肯定其貢獻）、成長（提供他感興趣的學習機會，即使非變革核心）等。

本題考查考生對 DE&I（多元、平等與共融）概念的理解，以及人力資源部門如何在各功能上推動 DE&I。

第一部分：何謂 DE&I？ (5%)

DE&I 是指：

• D - Diversity (多元)： 組織內部在人口統計學特徵（如性別、年齡、種族、族裔、性取向、身心障礙等）以及觀點、背景、經驗、技能、思想方式等方面的差異性。多元性強調的是「包含」各種不同的人。
• E - Equity (平等)： 指的是公平的機會和資源分配，確保所有員工，無論其背景如何，都能獲得公平的對待、晉升機會、發展資源和薪酬。平等與公平 (Equality) 不同，公平是給予每個人相同的資源，而平等是根據個體的需要和情況，給予不同的支持，以達到相同的結果。
• I - Inclusion (共融)： 指的是創造一個讓所有員工都感到受到尊重、被重視、被接納，並且能夠充分貢獻自己才能的環境。共融性強調的是讓多元的聲音被聽見，讓每個人都能感到歸屬感，並在工作中感到安全和自在。

內涵簡述：
DE&I 是一個整合的概念，它不僅僅是關於招聘不同背景的人（多元），更重要的是要確保他們在組織內獲得公平的機會（平等），並且能夠真正地融入組織，感到被尊重和有歸屬感，充分發揮他們的潛力（共融）。DE&I 的目標是建立一個更公平、更具創新力、更具包容性的工作場所，從而提升員工敬業度、組織績效和企業聲譽。

第二部分：人資部門如何從選、訓、用、留等功能協助推動 DE&I？ (15%)

人力資源部門在推動 DE&I 方面扮演著關鍵角色，可以透過以下各項功能來實現：

1. 選 (Recruitment & Selection) - 吸引與選拔多元人才：

• 多元化的招聘管道： 擴大招聘來源，接觸不同社群、學校、專業組織，尋找多元背景的候選人。例如，與專門服務特定族裔、性別或身心障礙者的招聘機構合作。
• 無偏見的職位描述： 檢視職位描述，移除可能帶有性別、年齡或其他偏見的詞彙，使用包容性的語言。
• 標準化與結構化的面試流程： 確保所有應徵者在相同的條件下接受評估，使用結構化問題和評分標準，減少面試官的個人偏見。
• 多元化的面試小組： 讓面試小組成員具有多元背景，以提供更全面的視角，減少單一視角的偏誤。
• 匿名履歷審查： 在初篩階段，考慮採用匿名履歷審查，以減少候選人背景資訊（如姓名、年齡、學校）可能帶來的潛在偏見。

2. 訓 (Training & Development) - 提升意識與技能：

• DE&I 意識培訓： 為全體員工（尤其是管理者和領導層）提供關於偏見、歧視、刻板印象、無意識偏見 (Unconscious Bias) 的培訓，提升對 DE&I 重要性的認識。
• 包容性領導力培訓： 針對管理者和主管，提供如何建立共融團隊、管理多元化團隊、處理衝突、促進公平溝通等技能的培訓。