112 年 國立中山大學企業管理學系碩士甲班丙組《管理學》

本題考查定價策略的相關知識。題幹描述一種將產品線中的多項產品，以有限的價格組合來銷售的策略。

• Price lining (價格線)：是指企業為同一產品線的產品設定一系列不同價格點，每個價格點代表不同品質、功能或市場區隔的產品，旨在滿足不同顧客群的需求並簡化購買決策。
• Psychological pricing (心理定價)：是指利用消費者心理來定價，例如 $9.99$ 元的定價，讓消費者感覺比 $10$ 元便宜。

本題主要考查管理學史上的重要學者及其貢獻，特別是關於管理職能的劃分。

• Henri Fayol (亨利·法約爾)：被譽為「科學管理之父」之一，他提出了著名的「五大管理職能」：計畫 (Planning)、組織 (Organizing)、指揮 (Commanding)、協調 (Coordinating) 和控制 (Controlling)。這五大職能至今仍是管理學的核心概念。

本題考查 Henry Mintzberg 的管理角色理論。Mintzberg 將管理者的角色分為三大類：人際關係類 (Interpersonal)、資訊類 (Informational) 和決策類 (Decisional)。

題幹描述 Tiffany Chang 的職責是「coach, support and guide her subordinates」，這明顯是與人互動、領導、激勵和溝通相關的角色。

• 人際關係類 (Interpersonal Roles)：包括掛名首腦 (Figurehead)、領導者 (Leader) 和聯絡者 (Liaison)。領導者角色強調激勵、指導、支持和訓練員工。

本題考查企業社會責任 (CSR) 的不同應對態度。題幹詢問的是哪種態度僅滿足最低法律要求的承諾。

• Obstructionist stance (阻撓性立場)：企業試圖迴避或阻撓社會責任的要求，不願承擔額外的責任，並認為其首要任務是追求利潤。
• Defensive stance (防禦性立場)：企業僅在法律或輿論壓力下，才勉強履行最低限度的社會責任，以避免負面影響。
• Accommodative stance (調和性立場)：企業願意在一定程度上承擔社會責任，並在必要時採取行動來回應社會的期望，但通常是被動的。

本題考查不同層級管理者所需技能的重要性。一般而言，管理者所需技能可分為技術技能 (Technical Skills)、人際技能 (Human/Communication Skills) 和概念技能 (Conceptual Skills)。

• Technical skills (技術技能)：指在特定領域內執行工作所需的專業知識和能力。
• Human/Communication skills (人際/溝通技能)：指與他人有效合作、理解和激勵他人的能力，包括溝通、領導、團隊合作等。

本題考查組織中的權力類型，特別是 HR 經理所擁有的權力。

• Line authority (直線權)：是組織中垂直的指揮權，管理者可以直接命令下屬執行任務。
• Staff authority (參謀權)：是基於專業知識和建議而產生的影響力，參謀人員向直線管理者提供建議和支持，但通常沒有直接指揮權。

本題考查策略管理過程的第一步。策略管理的標準流程通常包含以下幾個步驟：

1. Identify the firm's current mission and goals (識別公司目前的使命與目標)：這是策略管理的起點，確定組織存在的目的和希望達成的長期方向。
2. External analysis (外部環境分析)：分析產業結構、競爭者、市場趨勢、總體經濟環境等，找出機會與威脅。

本題考查組織中的權力類型，特別是基於威脅來迫使他人服從的權力。French and Raven 的權力基礎理論將權力分為五種：

1. Coercive power (懲罰權/強制權)：基於對潛在懲罰的恐懼而產生的權力。透過威脅、懲罰或恐嚇來迫使他人服從。
2. Reward power (獎勵權)：基於能夠提供獎勵或好處的能力而產生的權力。
3. Legitimate power (合法權)：基於職位或角色的正式權威。

本題考查企業進入國際市場的策略及其資源投入程度。

• Importing and exporting (進出口)：是進入國際市場最簡單、風險最低、資源投入最少的方式。企業僅需處理國際貿易的物流和關務。
• Global sourcing (全球採購)：指在全球範圍內尋找最適合的供應商來採購原物料、零件或服務。這是一種供應鏈管理策略，不直接涉及產品銷售到國外。

本題考查跨國公司 (Multinational Corporation, MNC) 的組織結構類型，特別是哪個類型將管理和決策權下放給當地公司。

• Multidomestic corporation (多國本土化公司)：這種結構強調因應各個國家市場的獨特性，將決策權高度下放給當地子公司，使其能夠靈活應對當地市場需求和競爭。每個子公司相對獨立運作。
• Global company (全球公司)：這種結構傾向於將全球市場視為一個整體，採取標準化的產品和行銷策略，決策權通常集中在總部。

本題考查區域經濟整合的層級，特別是涉及中央政治機構協調成員國經濟、社會和外交政策的類型。

經濟整合通常可分為以下幾個層級：

1. Free trade area (自由貿易區)：成員國之間取消關稅和非關稅壁壘，但各自維持對非成員國的貿易政策。
2. Customs union (關稅同盟)：在自由貿易區的基礎上，成員國對非成員國實施共同的對外關稅政策。
3. Common market (共同市場)：在關稅同盟的基礎上，允許生產要素（如勞動力、資本）在成員國之間自由流動。

本題考查企業在開拓國際市場時所持有的不同態度，特別是強調從全球範圍內尋找最佳方法和人才的觀點。

• Ethnocentric attitude (民族中心主義態度)：認為本國的經營方式、產品和人才最優越，並傾向於將其推廣到其他國家。
• Polycentric attitude (多國中心主義態度)：認為每個國家都有其獨特的市場和文化，應採用當地的方式來經營，並重視當地人才。

本題考查 Abraham Maslow 的需求層次理論。Maslow 認為人類的需求是層次化的，從低層次到高層次，依序為：

1. Physiological needs (生理需求)：如食物、水、空氣、睡眠、性等，是維持生命最基本的需求。
2. Safety needs (安全需求)：如人身安全、健康保障、資源所有性、財產所有性、道德、工作職位、家庭安全等。

本題考查組織變革的類型，特別是涉及工作流程、方法和設備變革的類型。

組織變革通常可以從不同層面進行，常見的變革類型包括：

• Structure (組織結構)：改變組織的層級、部門劃分、權責關係等。
• People (人員)：改變員工的技能、態度、行為或組織文化。
• Strategy (策略)：改變組織的目標、經營方向、競爭方針等。

本題考查直覺式決策 (intuitive decision making) 的特徵。直覺式決策通常是快速、自動化且基於經驗的，但也可能受到個人價值觀和文化背景的影響。

• Based on experience (基於經驗)：直覺式決策很大程度上依賴於過去的經驗和累積的知識，從潛意識中提取相關模式。
• Based on culture (基於文化)：個人的文化背景和價值觀會影響其思維模式和判斷，進而影響直覺。

本題考查組織行為學，並詢問哪個選項是影響組織行為的「隱藏」面向。

• Strategies (策略)：這是組織的營運方向和計畫，是比較顯性的。
• Formal authority (正式權威)：指基於職位而來的權力，是組織結構中明確規定的，也是顯性的。
• Attitude (態度)：態度是指個人對人、事、物所持有的評價、情感和行為傾向。

本題考查不同領導風格的特徵。題幹描述的領導風格是「stimulating and inspiring followers or employees to achieve extraordinary outcomes」，即激勵和啟發追隨者以達成非凡的成果。

• Transactional leadership (交易型領導)：強調透過獎勵和懲罰來管理追隨者，關注交換關係，例如績效目標達成後的獎勵。
• Transformational leadership (轉型領導)：這種領導風格透過建立願景、啟發追隨者、關注個人發展和智力激勵，來提升追隨者的動機、士氣和績效，引導組織發生積極的轉變。

本題考查組織集權 (centralization) 與分權 (decentralization) 的適用情境。

• 集權 (Centralization)：權力高度集中於高層管理者手中，決策通常由高層做出。
• 分權 (Decentralization)：權力被授予給較低層級的管理者，他們擁有更多的決策權。

分權通常適用於以下情況：

• 環境複雜且/或不確定 (Environment is complex and/or uncertain)：當外部環境變化快速且複雜時，將決策權下放給更接近市場和問題的低層管理者，可以使組織反應更快速、更靈活。
• 組織規模龐大：大規模組織難以由高層一人或少數人做出所有決策。

本題考查機械式組織 (mechanistic organizations) 與有機式組織 (organic organizations) 的特徵比較。

• 機械式組織：強調層級結構、正式化、任務分工、標準化和集權。其特徵包括：高度專業化、明確的指揮鏈、集權、嚴格的規則和程序。
• 有機式組織：強調靈活性、適應性、團隊合作和分權。其特徵包括：任務彈性、較低的專業化程度、分權、非正式溝通、跨職能團隊、彈性的指揮鏈。

本題考查留住優秀人才的策略，並詢問哪個選項「不是」用於留住員工的策略。

• Performance management (績效管理)：透過設定目標、評估績效、提供回饋和發展計畫，可以幫助員工了解自己的貢獻，並獲得成長機會，進而提高員工的留任率。
• Compensation and benefits (薪酬福利)：具競爭力的薪資和福利是吸引和留住人才的重要因素。

本題考查群體發展階段理論，特別是哪個階段的特徵是成員之間充滿情緒化和衝突。Tuckman 的群體發展階段模型將群體發展分為五個階段：

1. Forming (形成階段)：群體成員初次見面，對群體感到不確定，試探性地了解彼此和任務。此階段較為客氣和謹慎。
2. Storming (風暴階段)：成員開始展現真實個性和意見，可能出現衝突、爭論和權力鬥爭。這是群體中情緒化和緊張感最高、衝突最為激烈的階段。

本題考查組織溝通的方向。

• Downward communication (向下溝通)：訊息從高層管理者流向低層員工，如指示、政策、目標傳達。
• Upward communication (向上溝通)：訊息從低層員工流向高層管理者，如報告、建議、意見、問題回饋。

本題考查人力資源規劃 (Human Resource Planning, HRP) 的步驟，並詢問哪個選項「不是」HRP 的步驟。

人力資源規劃的主要目標是確保組織在未來擁有適當數量和適當技能的人力資源來達成組織目標。其核心步驟通常包括：

1. Assessing current human resources (評估現有人力資源)：了解組織現有的員工數量、技能、潛力、績效等。
2. Forecasting HR demand (預測人力需求)：根據組織的業務目標和策略，預測未來所需的人力數量和類型。
3. Forecasting HR supply (預測人力供給)：預測來自內部（現有員工流動）和外部（勞動力市場）的人力供給。
4. Identifying gaps (識別差距)：比較人力需求和人力供給，找出人力短缺或過剩的部分。
5. Developing action plans (制定行動計畫)：針對識別出的差距，制定相應的招募、培訓、調動、裁員等計畫。

選項分析：
A. Assessing current human resources (評估現有人力資源)：這是 HRP 的重要起始步驟。

本題考查組織溝通網絡的類型，並詢問哪個是「非正式」的溝通網絡。

• Formal communication networks (正式溝通網絡)：這些網絡是組織結構中明確建立的，遵循組織的層級和部門劃分，例如：
  • Chain network (鏈式網絡)：訊息沿著單一的直線傳遞，像電話傳聲筒。
  • Wheel network (輪式網絡)：訊息由中心人物傳遞給其他成員，中心人物是關鍵節點。

本題考查工作團隊 (work team) 與工作群體 (work group) 的區別，並詢問哪個特徵「與工作團隊無關」。

工作團隊 (Work Team) 的主要特徵包括：

• Shared leadership role (領導角色共享)：團隊成員共同承擔領導責任，而非由一人主導。
• Individual and mutual accountability (個人和相互負責)：成員對自己的工作負責，同時也對團隊的整體績效負責。
• Work is done collectively (工作共同完成)：團隊成員協作完成共同的目標。
• Synergy (協同效應)：團隊的整體產出大於個體成員產出的總和。
• Flexibility and adaptability (靈活性和適應性)：團隊可以根據任務需求快速組建、發展、調整方向和解散。

本題要求簡要介紹制度理論 (Institutional Theory)。

制度理論 (Institutional Theory) 是一種社會學理論，主要探討組織如何受到外部社會壓力、規範、文化和價值觀的影響，進而塑造其結構、行為和策略。該理論認為，組織的行為和結構不僅僅是為了追求效率，更是為了獲得合法性 (legitimacy)，即被社會視為是適當的、可接受的。

制度理論的核心觀點包括：

1. Legitimacy as a key organizational goal (合法性是組織的關鍵目標)：組織為了生存和發展，需要獲得社會的認可和接受。
2. Isomorphism (同構)：組織在面對相似的環境壓力時，會趨向於變得相似。同構有三種主要類型：
   • Coercive isomorphism (強制同構)：來自政府、法律或權威機構的壓力，迫使組織採取相似的結構或實踐。

本題要求解釋「正式制度」和「非正式制度」這兩個術語。

在制度理論中，制度 (Institutions) 是指一套約束和引導人們行為的規則（rules of the game）。這些制度可以是正式的，也可以是非正式的。

1. Formal Institutions (正式制度)：
   • 定義：正式制度是明確、可寫、有明確規定的規則，通常由國家、政府、法律、條約、合同、規章制度等權威機構制定和執行。它們具有強制性，違反者會受到明確的懲罰。
   • 特點：
     • 明確、具體、可驗證。
     • 由權威機構制定和執行。
     • 具有強制性，有明確的懲罰機制。
   • 例子：法律、憲法、公司章程、政府法規、勞動合同、知識產權保護法、證券交易規則等。

核心觀念

制度觀點認為，組織行為不只由效率或個人偏好決定，也受到制度影響。制度包含正式規則與非正式規範、價值和共享信念，會界定哪些行為合宜，並提供組織成員理解情境的共同框架。

儀式是制度反覆呈現與傳遞的方式。成員透過參與儀式學習組織規範、角色期待與群體價值，進而形成共同身分；儀式也可能維持組織中的地位差異與既有秩序。

解題方法

依文章列出的儀式，分析它們如何塑造成員的行為與關係：先指出儀式傳遞的規範或象徵，再說明成員因此如何行動，以及這些行為如何維持組織秩序。

依文章分析

1. 儀式使成員內化組織規範。
   學生入學後參與正式的學院加入儀式，畢業典禮也採用拉丁文、中世紀習俗與講究的服儀。這些反覆且具象徵性的安排，使學生遵循特定的儀節與行為要求，學習劍橋大學所重視的傳統，並逐漸形成對組織的認同。

2. 日常用餐儀式強化共同身分與團體凝聚。
   學生每週多次穿著正式服裝，在長桌共同用餐，參與時間可長達兩小時。共同用餐讓學生持續進入同一套社交情境，促進成員互動，並透過共享傳統與行為方式，強化群體歸屬感。

本題要求簡要介紹組織生命週期 (Organizational Life Cycle) 概念。

組織生命週期 (Organizational Life Cycle, OLC) 是一個用來描述組織從創立、成長、成熟到衰退等不同階段的演變過程的模型。這個概念借鑑了生物學中生命週期的概念，認為組織也像生物一樣，會經歷出生、成長、成熟和死亡的過程。不同的階段有不同的組織特徵、挑戰和管理重點。

經典的組織生命週期模型通常包含以下幾個階段：

1. 創業階段 (Start-up/Birth)：

   • 特徵：組織剛成立，規模小，領導者（通常是創始人）親力親為，任務高度集中。
   • 挑戰：生存、尋找市場、獲取資源、建立基本營運。
   • 管理重點：創新、生存、建立核心業務。

2. 成長階段 (Growth/Youth)：

   • 特徵：組織快速擴張，銷售額和利潤顯著增長，員工數量增加，開始出現專業化和部門劃分。
   • 挑戰：維持成長速度、管理擴張、建立更正式的結構和流程、應對內部衝突。

本題要求根據文章提供的 IBM 案例資訊，評估組織生命週期概念是否仍然適用。

文章描述了 IBM 從 1880 年代成立以來，經歷了從機械製表設備到現代電腦系統的演變，並在不同時期面臨了市場變化、競爭加劇和技術革新。IBM 的歷程可以被視為一個複雜且漫長的組織生命週期。

評估組織生命週期概念是否仍然適用於 IBM 的案例：

適用之處 (Arguments for Applicability):

1. 漫長的演變過程與階段性特徵：IBM 擁有超過百年的歷史，其發展歷程明顯展現了不同階段的特徵。

   • 創業/早期階段：從機械製表設備起步，建立基礎業務。
   • 成長階段：System 360 大型主機的推出，標誌著其在現代電腦時代的快速成長，成為行業領導者。
   • 成熟階段：在大型主機市場的領導地位，但也面臨個人電腦時代的競爭，需要適應和轉型。文章提到 1970 年代後，IBM 面臨更多競爭，並在 80 年代個人電腦市場上「失去了對其個人電腦的架構控制權」，這顯示了其在成熟期面臨的挑戰。
   • 轉型/再成長 (或潛在衰退前的掙扎)：文章提到 IBM 在 2000 年代，透過深入的客戶知識和技術能力，繼續在主機市場（雖然規模縮小）以及網路伺服器和高性能系統領域保持領先地位。這顯示了組織在成熟期後，透過創新和轉型來尋找新的成長點，以延長其生命週期。

2. 應對環境變化的適應性：組織生命週期理論並非靜態，而是強調組織在不同階段需要不同的策略。IBM 的歷史，如文章所述，就是一個不斷適應外部環境變化的過程：

   • 從硬體壟斷到開放架構，允許「克隆」廠商的出現。
   • 從大型主機到伺服器和高性能系統。
   • 面對微軟 (Microsoft) 和英特爾 (Intel) 在個人電腦領域的崛起，雖然失去了 PC 的控制權，但仍透過其他業務保持領先。