109 年 國立中山大學企業管理學系碩士甲班丙組《管理學》

本題在探討現代經理人所面臨的環境與角色。選項 (A) 指出客戶導向的重要性日益增加，這與當今市場強調顧客體驗和客製化服務的趨勢相符。選項 (B) 排除了小型企業和非營利組織中的經理人，這是不正確的。選項 (C) 忽略了非營利組織和政府部門中大量存在的經理人。選項 (D) 雖然女性經理人的比例正在上升，但「超過一半」的說法在普遍情況下可能不準確。因此，強調客戶導向是現代管理中最準確的陳述。

核心觀念：現代管理者的角色與環境。

本題探討製藥公司如何建立永續的競爭優勢。永續競爭優勢（sustainable competitive advantage）是指企業能長期維持其領先地位，不易被競爭對手模仿或取代。

核心觀念：永續競爭優勢的建立。

解題過程：

• (A) 積極行銷（market aggressively）可以短期提升銷售，但本身不一定能形成永續優勢，因為競爭對手也可以進行積極行銷。

本題旨在區分經理人員（managerial employees）與非經理人員（nonmanagerial employees）的主要差異。

核心觀念：組織中的角色區分與職責。

解題過程：

• (A) 雖然通常情況下，經理人員的薪資會高於非經理人員，但這並非絕對的區別，因為高技能的非經理人員也可能獲得優渥的薪資。薪資差異是結果，而非定義性區別。
• (B) 教育程度（formal education）與是否為經理人員沒有必然的絕對關聯。

核心觀念

本題測驗現代管理學中最基礎、最核心的管理功能（Management Functions）。

1. 古典管理功能（Fayol's Five Functions）：
   法國管理學者亨利·費堯（Henri Fayol）最早在 1916 年提出管理五大功能，稱為 POCCC：

   • 規劃（Planning）
   • 組織（Organizing）
   • 指揮（Commanding）
   • 協調（Coordinating）
   • 控制（Controlling）

2. 現代管理功能（Contemporary Management Functions）：
   隨著管理思維朝向人性化與授權發展，現代管理學（如 Stephen P. Robbins 等主流學者教科書）將費堯的「指揮（Commanding）」與「協調（Coordinating）」整併、昇華為更強調激勵與人際互動的領導（Leading），因此現代公認的管理四大功能為 POLC：

   • Planning（規劃）：設定目標、擬定策略並開發計畫以協調各項活動。
   • Organizing（組織）：決定需要做什麼、由誰來做、如何歸類、誰向誰報告以及決策權歸屬。
   • Leading（領導）：激勵部屬、引導行為、選擇最佳溝通管道並化解衝突。
   • Controlling（控制）：監督各項活動以確保按計畫完成，並修正任何重大偏差。

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解題方法

本題的解題切入點在於題目開頭的 "Today"（現今／現代） 與 "basic management functions"（基本管理功能）：

• 看到「現代管理功能」，應立即聯想到 Robbins 架構下的四大管理功能口訣 POLC（Planning, Organizing, Leading, Controlling）。
• 逐一比對各選項所列之四大英文動名詞，尋找完全符合 POLC 的組合。

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選項分析

• (A) planning, coordinating, leading, and monitoring（錯誤）
  • 此選項混雜了傳統用詞與現代概念。
  • 「協調（Coordinating）」在現代已被整合於「領導（Leading）」之中，不再獨立列為四大基本功能之一；

本題在於辨識哪些活動不屬於管理的「規劃」（planning）功能。

核心觀念：管理功能的劃分，特別是規劃功能。

解題過程：
管理的規劃功能主要涉及未來，設定目標並決定如何達成目標。其核心活動包括：

• Defining goals (設定目標)：確定組織或部門想要達成的結果。

本題旨在探討非營利組織（Non-profit organizations）與營利組織（for-profit organizations）之間最主要的差異點。

核心觀念：組織目標與績效衡量。

解題過程：

• (A) 雖然決策的考量因素可能不同（例如，營利組織更注重利潤，非營利組織更注重使命達成），但決策的過程和方式本身不一定是根本差異。
• (B) 營利組織的主要目標是獲取利潤，其成功通常以財務指標（如利潤、股東權益報酬率）來衡量。

本題探討為何創新（innovation）在當今商業環境中對管理者而言是關鍵的組成部分。

核心觀念：創新的戰略意義。

解題過程：

• (A) 創新可能讓員工保持警覺，但這不是其作為關鍵組成部分的主要原因。
• (B) 聲稱創新「沒有改變實質內容」只是給公司一個「新鮮」的形象，這與創新的真正價值相悖，創新的目的是帶來實質性的改進或新事物。

本題探討當前認為管理比以往更不道德（unethical）的現象，可能的原因為何。

核心觀念：商業道德與社會觀感。

解題過程：

• (A) Increasing publicity (日益增加的媒體曝光)：現代媒體（包括傳統媒體和社交媒體）的傳播速度和廣度前所未有。企業的不當行為更容易被揭露、放大並廣泛傳播，這使得公眾對管理不道德行為的感知度大大提高，即使實際不道德行為的發生率沒有顯著增加，但被報導出來的比例和影響力卻是空前的。

核心觀念

本題考的是企業進入國際市場的方式，重點在於判斷「資產所有權」與「品牌、技術及經營模式授權」的關係。

常見方式如下：

• 加盟（franchise）：加盟者自行投資並擁有營業據點，取得總公司品牌、商標、產品、標準流程與經營模式的使用權，並依約支付加盟金或權利金。
• 授權（licensing）：授權人將專利、商標、技術或生產方法授予外部企業使用，通常由被授權者負責投資與經營。
• 外國子公司（foreign subsidiary）：母公司在海外設立並持有控制權的公司，若是全資子公司，所有權由母公司持有。
• 合資企業（joint venture）：兩個或以上的企業、投資人共同出資並分享所有權與經營控制權。

解題方法

題幹提供三項關鍵資訊：

1. 地點在玻利維亞，屬於海外市場。
2. 工廠生產可口可樂產品。
3. 工廠由當地商人「完全持有」（wholly owned）。

判斷步驟如下：

• 工廠不是由 Coca-Cola 母公司持有，因此不屬於外國子公司。
• 工廠只有一位當地商人完全持有，沒有其他共同投資者，因此不屬於合資企業。
• 當地商人擁有實際投資與所有權，但使用 Coca-Cola 的品牌、產品與標準化營運模式，符合加盟制度的特徵。

因此，該工廠最可能是 Coca-Cola 授予當地業者經營權的加盟事業。

選項分析

(A) a franchise：正確

加盟是指品牌所有者將商標、產品、營運標準與商業模式提供給加盟者使用，由加盟者自行投資、持有並經營據點。

本題探討高權力距離（high power distance）文化的國家中，可能出現的現象。權力距離是指社會成員對權力分配不均的接受程度。高權力距離意味著人們普遍接受權力集中和不平等的現象。

核心觀念：霍夫斯泰德（Hofstede）的跨文化維度理論 - 權力距離。

解題過程：
在高權力距離的文化中，權力集中、等級制度明顯，人們傾向於服從權威，並接受上級和下級之間存在顯著差異。

• (A) 大量領導人的雕像、廣告牌和海報出現在首都：這反映了對領導人的崇拜和權力的極度集中，是高權力距離文化的典型表現。

本題在於辨識何種行為是企業社會回應（socially responsive）的最佳範例。社會回應是指企業對社會的期望和壓力做出積極反應的行為。

核心觀念：企業社會責任（CSR）與社會回應。

解題過程：

• (A) Meeting hazardous materials standards (符合有害物質標準)：這是企業履行法律和行業規定的基本義務，是「社會義務」（social obligation）的體現，而不是主動的社會回應。

本題探討持有「權利觀」（rights view）倫理觀的管理者，會如何看待禁止員工在非公司網站發表「被認為是誤導的」政治言論。權利觀強調保護和尊重個人基本權利。

核心觀念：倫理觀點 - 權利觀。

解題過程：
權利觀倫理強調保護和尊重個體的權利，例如言論自由權、隱私權等。

• (A) 根據公司政策禁止：這可能涉及公司政策是否合法、是否侵犯員工權利的問題。
• (B) 認為其立場愚蠢錯誤而禁止：這是基於管理者個人判斷，而非權利觀。權利觀不應基於觀點的「對錯」來限制，而是基於是否侵犯了他人的權利。
• (C) 認為其聲明誤導公司而禁止：這也是基於對公司聲譽的考量，可能與員工的言論自由權產生衝突。

本題在於辨識哪一項措施「不是」企業為提供工作場所彈性（flexibility）的典型做法。

核心觀念：工作場所彈性措施。

解題過程：
工作場所彈性措施旨在讓員工在工作時間、地點或方式上有更大的自主性，以平衡工作與生活。

• (A) Benefits for part-time employees (為兼職員工提供福利)：提供福利給兼職員工，例如健康保險、退休金計畫等，可以增加兼職工作的吸引力，讓更多人選擇兼職，並提升其工作意願，間接提供了一種彈性選擇。
• (B) On-site day care (現場托兒服務)：這項措施主要為了解決員工（特別是雙薪家庭）的育兒問題，讓他們能更安心工作。它提供了便利性，但其「彈性」的面向較弱，更多是支持性的福利。
• (C) Telecommuting (遠距工作/居家辦公)：這是一種典型的彈性工作安排，允許員工在家或其他地點工作，無需每天到辦公室，提供了時間和地點上的彈性。

本題探討即使嚴格遵循決策過程，仍可能導致毫無價值的結果。這強調了決策過程中的關鍵要素。

核心觀念：決策過程的有效性。

解題過程：
決策過程通常包括：識別問題、確定決策標準、權衡標準、開發方案、選擇方案、實施方案、評估決策。

• (A) Fails to identify the correct problem (未能正確識別問題)：如果問題本身被誤判或未被正確定義，那麼後續所有精確的分析、方案開發和選擇，都將是針對一個錯誤的目標。這就像是解錯題，做得再多，答案也是錯的，自然毫無價值。這是導致決策無效的最根本原因之一。

核心觀念

本題測驗策略管理（Strategic Management）與內部環境分析中，**「組織資源」（Resources）與「組織能耐／能力」（Capabilities）**之核心定義與辨析（為 Stephen P. Robbins 所著《Management》之經典命題點）：

1. 資源（Resources）：指組織所擁有的各類資產（Assets），涵蓋財務、實體、人力、技術及無形資產（如商譽、專利）。資源代表組織**「擁有哪些資產／有什麼」**，即 "what the organization has"。
2. 能耐／能力（Capabilities）：指組織整合、協調與運用其資源來執行各項業務活動的技能（Skills）與流程（Processes）。能耐代表組織**「如何執行工作／如何把事情做好」**，即 "how the organization gets things done"。

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解題方法

解題切入點在於區分內部條件分析（Internal Analysis）中「靜態資產」與「動態運作」的差異：

• 題目關鍵字為 "An organization's resources"（組織的資源）。
• 資源本質上是組織投入營運活動的要素與存量資產，回答的是 "What" 的問題（擁有什麼）；相對於此，能力回答的是 "How" 的問題（如何運作）。
• 故直接對應選項中表達「組織所擁有之物」的描述（what the organization has）。

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選項分析

• (A) 錯誤：how the organization gets things done（組織如何完成各項工作）是**「能耐／能力」（

本題探討組織能力（capabilities）的定義。

核心觀念：組織能力。

解題過程：
組織能力是指組織整合和運用其資源以執行特定任務或活動的卓越能力。它描述的是組織「能夠做什麼」（what it can do）。

• (A) What the organization knows (組織知道什麼)：這更接近組織的知識或資訊，而非能力。
• (B) Who the organization is (組織是誰)：這可能與組織的文化、身份認同有關，而非能力。

本題在判斷一家沙拉醬公司透過購買橄欖園來生產橄欖油的行為，屬於哪一種整合策略。

核心觀念：垂直整合與水平整合。

解題過程：

• Vertical Integration (垂直整合)：指公司收購其供應鏈上游（供應商）或下游（經銷商、客戶）的企業。
  • Backward Vertical Integration (後向垂直整合)：公司收購其上游的供應商。
  • Forward Vertical Integration (前向垂直整合)：公司收購其下游的通路或客戶。

本題探討 Google 收購 YouTube 的行為，屬於何種企業成長策略。

核心觀念：企業成長策略 - 多元化。

解題過程：

• Concentration (集中化)：指企業專注於現有業務，不做多元化。
• Forward Vertical Integration (前向垂直整合)：收購下游企業。
• Backward Vertical Integration (後向垂直整合)：收購上游企業。
• Diversification (多元化)：指企業進入新的、與現有業務不直接相關的市場或產品領域。多元化又可細分為：
  • Related Diversification (相關多元化)：進入的領域與現有業務有某種程度的關聯（如技術、市場、品牌等）。

本題在於辨識哪種情況最符合「聚焦策略」（focus strategy）。聚焦策略是波特（Porter）提出的競爭策略之一，指企業選擇一個特定的細分市場（niche market）進行服務，並在此細分市場中取得成本或差異化優勢。

核心觀念：波特的競爭策略 - 聚焦策略。

解題過程：
聚焦策略的核心在於「選擇一個特定的目標市場區隔」，並在此區隔內提供服務。

• (A) 製作多樣化遊戲和金融產品：這是廣泛的產品線，不聚焦。
• (B) 為廣大受眾製作遊戲：這是針對廣大市場，屬於「成本領導」或「差異化」策略，但不屬於「聚焦」。

本題探討成功企業認為，在建立競爭優勢的過程中，哪一個環節與「發展」競爭優勢一樣困難。

核心觀念：競爭優勢的維持。

解題過程：
競爭優勢（competitive advantage）是指企業能比競爭對手更好地滿足顧客需求，或以更低的成本提供價值。

• (A) Assessing (評估)：評估競爭優勢是了解其現狀，這通常是發展或維持的第一步，雖然重要，但通常不像發展或維持本身那樣困難。
• (B) Sustaining (維持)：一旦建立了競爭優勢，如何將其長期保持下去，使其不易被競爭對手模仿或侵蝕，是極具挑戰性的。

本題在定義「公司的戰略武器」（strategic weapon）。

核心觀念：戰略武器的定義。

解題過程：
戰略武器是指公司擁有的、能夠幫助其在競爭中取得優勢的任何產品、服務或特質。

• (A) Gives it an edge over its competitors (給予其超越競爭對手的優勢)：這精確地描述了戰略武器的功能。戰略武器的目的是為了在市場競爭中取得並維持領先地位。

核心觀念：目標設定的步驟（Steps in Goal Setting）

本題考查管理學規劃（Planning）功能中的核心主題——目標設定程序（Steps in Goal Setting）。

依據主流管理學權威教科書（Stephen P. Robbins & Mary Coulter 所著《Management》），組織在進行傳統目標設定或目標管理（Management by Objectives, MBO）時，標準的五至六個執行步驟如下：

1. 檢視組織的使命與員工工作任務（Review the organization's mission, or purpose, and employee's key job tasks）：目標必須與組織的核心使命（Mission）及工作職責保持一致，確保所有目標的方向符合組織宗旨。
2. 評估可用資源（Evaluate available resources）：目標設定必須切合實際（SMART 原則中的 Achievable/Realistic），主管必須先盤點人力、財務、技術及時間等資源是否足夠支持目標達成。
3. 明確擬定目標（Determine the goals individually or with input from others / Identify goals）：在掌握使命與資源後，由主管個別擬定或與部屬共同參與擬定具體、可衡量的目標。
4. 溝通目標（Make sure goals are written down and communicated to all who need to know）：將目標書面化，並清楚向所有利害關係人及執行團隊溝通，使全員目標一致（Goal Congruence）。
5. 建立回饋機制以評估進度（Build feedback mechanisms to assess goal progress）：設立控制點與定期追蹤指標，提供即時回饋，必要時適度修正目標或執行策略。
6. 將獎酬與目標達成連結（Link rewards to goal attainment）：透過激勵機制（如績效獎金、晉升等），強化員工達成目標的動機，完成目標設定與績效管理的閉環。

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解題方法

將題幹所列的 6 個步驟進行邏輯順序重組：

• 第一步（3. Review the mission and job tasks）：凡事謀定而後動，目標設定的起點永遠是組織的「使命（Mission）與任務」。
• 第二步（1. Evaluate resources）：確定方向後，必須先清點自身資源與限制，避免設定好高騖遠的空想目標。
• 第三步（2. Identify goals）：根據使命與可用資源，正式產出並確認具體目標。

本題在於辨識何者「不屬於」組織設計（organizational design）的過程。組織設計是指建立或改變組織結構的過程，以確保組織能有效達成其目標。

核心觀念：組織設計的組成要素。

解題過程：
組織設計主要關注如何劃分工作、如何協調工作、以及如何建立權力結構。

• (A) Deciding how specialized jobs should be (決定工作應如何專業化)：工作專業化（work specialization）是組織設計中定義工作任務和部門化的重要方面，屬於組織設計的範疇。
• (B) Determining rules for employee behavior (確定員工行為規則)：這涉及到組織的正式化（formalization）和規範，是組織結構和營運的一部分，也屬於組織設計的考量。

核心觀念

本題考查「組織結構的基本要素」。依管理學常見分類，組織結構的六項基本要素為：

1. 工作專業化（work specialization）
2. 部門化（departmentalization）
3. 命令鏈（chain of command）
4. 控制幅度（span of control）
5. 集權與分權（centralization and decentralization）
6. 正式化（formalization）

其中，line authority（直線權力）並非上述六項基本要素之一。

解題方法

逐一比對各選項中的名詞，判斷是否屬於組織結構的六項基本要素。只要選項中出現不屬於該分類的概念，即為本題所問的「NOT basic elements」。

選項分析

(A) work specialization, span of control

兩者皆為組織結構的基本要素。

• 工作專業化：將工作分割成不同任務，由不同成員分別負責。
• 控制幅度：一位主管能有效直接管理的部屬人數。

因此，(A) 所列內容正確，不是答案。

本題探討採取成本領導策略（cost leadership strategy）的公司，最可能採用何種組織結構。

核心觀念：組織結構與競爭策略的匹配。

解題過程：
成本領導策略的目標是成為產業的最低成本生產者。為實現此目標，組織結構通常需要強調效率、標準化、嚴格的控制和儘量降低成本。

• (A) Mechanistic structure (機械式結構)：這種結構特點是高度專業化、任務劃分清晰、嚴格的等級制度、集權式決策、正式化的規則和程序。這種結構強調效率和穩定性，非常適合追求低成本和標準化生產的公司。

本題探討成功團隊結構（team structure）所必需的要素，並找出例外。

核心觀念：團隊結構的成功要素。

解題過程：
團隊結構的成功依賴於團隊成員的素質、團隊的協作方式以及激勵機制。

• (A) Well-trained team members (訓練有素的團隊成員)：成員需要具備執行任務所需的技能和知識，因此訓練是必需的。
• (B) Team members with cross-functional skills (具備跨職能技能的團隊成員)：為了讓團隊能夠自主解決問題和高效協作，成員最好能具備不同領域的技能，以減少對外部專業支援的依賴。

本題探討在矩陣結構（matrix structure）中，專案成員完成專案後的去向。矩陣結構的特點是員工同時向兩個或多個管理者報告：一個是其所屬的功能部門經理，另一個是專案經理。

核心觀念：矩陣結構的運作模式。

解題過程：
在矩陣結構中，員工通常隸屬於一個功能部門（如工程部、市場部），同時又被分配到一個或多個專案團隊。

• (A) Returns to his or her functional department (返回其所屬的功能部門)：當專案結束後，該員工的任務就完成了，他/她會回到原本所屬的功能部門，繼續執行該部門的常規工作，或等待下一個專案的分配。這是矩陣結構中成員最常見的去向。

本題探討組織學習（organizational learning）發生的必要條件。組織學習是指組織透過經驗來獲取知識、資訊，並據此改變其行為和績效。

核心觀念：組織學習的促進因素。

解題過程：

• (A) Complete privacy for employees (員工完全的隱私)：隱私與組織學習沒有直接關係，有時甚至需要資訊的共享來促進學習。
• (B) A clear chain of command (清晰的指揮鏈)：清晰的指揮鏈有利於指令傳達和責任劃分，但對於促進知識共享和從錯誤中學習的組織學習，過於僵化的指揮鏈可能反而是一種阻礙。

本題探討「人力資源規劃」（employment planning 或 workforce planning）的第一步是什麼。人力資源規劃是確保組織在適當的時間擁有適當數量的、具備適當技能的人力資源的過程。

核心觀念：人力資源規劃的起始步驟。

解題過程：
人力資源規劃通常始於評估組織現有的人力資源狀況，並預測未來的人力需求。

1. Human resource inventory (人力資源盤點/盤查)：這是第一步。它涉及對組織現有員工進行盤點，記錄他們的技能、經驗、績效、任職情況等資訊。這能幫助管理者了解組織當前擁有的「人才資產」。
2. Forecasting HR needs (預測人力需求)：基於組織的戰略目標和業務預測，估計未來所需的人力數量和類型。

本題在於辨識何者屬於「組織結構的變革」（structural organizational change）。結構變革涉及組織內部正式關係的改變。

核心觀念：組織變革的類型。

解題過程：
組織變革可以分為多種類型，包括技術變革、產品變革、人員變革和結構變革。結構變革主要涉及組織設計的要素，如任務劃分、權力分配、協調方式等。

• (A) Changing employee attitudes (改變員工態度)：這是人員變革（people change）的一部分，屬於組織文化或員工心態的改變。

本題探討領導（leading）作為一項基本管理功能，與管理者（manager）和領導者（leader）之間的關係。

核心觀念：管理功能與領導者的角色。

解題過程：
管理功能包括計畫（planning）、組織（organizing）、領導（leading）和控制（controlling）。

• 「領導」是所有管理者都應具備或執行的功能。
• 然而，並非所有管理者都能成為出色的「領導者」。領導力（leadership）是一種影響他人的能力，它不一定與正式的管理職位劃等號。
• 但是，從管理功能的角度來看，管理者應該（should be）執行領導的職責。

本題探討的是一個標準的溝通模型（communication model）的順序。

核心觀念：溝通模型。

解題過程：
一個典型的溝通模型包含以下步驟：

1. Source/Sender (來源/發送者)：溝通的發起者。
2. Encoding (編碼)：發送者將思想或訊息轉化為符號（語言、文字、圖像等）。
3. Channel/Medium (管道/媒介)：訊息傳遞的載體（如口語、郵件、電話）。
4. Decoding (解碼)：接收者對訊息符號進行解釋，理解其含義。
5. Receiver (接收者)：溝通的對象。
6. Feedback (回饋)：接收者對訊息的回應，回饋給發送者。
7. Noise (雜訊)：可能干擾溝通的任何因素。

讓我們逐一檢視選項：

• (A) sender → decoding → channel → encoding → receiver：解碼（decoding）發生在接收者端，不應在訊息傳遞之前。

核心觀念

本題考管理學四大管理功能中「控制（controlling）」的價值。

控制是指管理者監督、比較並修正組織績效，以確保實際結果符合原訂目標。控制功能的價值主要展現在三個領域：

1. 規劃（planning）：控制提供實際績效與目標之間的差異資訊，作為未來規劃與修正目標的依據。
2. 賦權員工（empowering employees）：明確的績效標準與回饋，使員工了解工作要求與成果，能夠自行監控、修正並提升工作表現。
3. 保護工作場所（protecting the workplace）：控制制度能透過安全規範、風險管理、危機應變與內部監督，降低職業災害、舞弊及其他營運風險。

因此，完整句子應為：

The value of the controlling function is seen in three specific areas: planning, empowering employees, and protecting the workplace.

解題方法

題幹已列出第一個領域為 planning，解題關鍵在辨認管理學教材對控制功能價值的固定分類。

控制與規劃具有循環關係：

$$規劃設定目標 \rightarrow 控制衡量實際績效 \rightarrow 比較目標與實際結果 \rightarrow 採取修正行動 \rightarrow 改善下一階段規劃$$

控制不只是監督或懲罰員工，也能提供資訊、促進員工自主改善，並降低工作場所的安全與營運風險。故第二、第三個空格應填入「賦權員工」與「保護工作場所」。

選項分析

• (A) organizing, and leading

本題探討價值鏈管理（value chain management）的特徵，並找出不屬於其特徵的一項。價值鏈管理是指對企業內部從原材料採購到產品交付給最終客戶的所有活動進行分析和優化，以最大化價值並獲得競爭優勢。

核心觀念：價值鏈管理。

解題過程：
價值鏈管理的核心在於分析和改進企業內部創造價值的各個環節。

• (A) It is externally oriented (它具有外部導向)：價值鏈管理主要關注內部的營運活動和流程，以提高效率和效能。雖然最終目的是為了更好地服務外部客戶，但其分析和管理的重點在於內部價值創造過程。外部導向更常用於描述顧客關係管理或供應鏈管理（更廣泛的視角，包含外部夥伴）。因此，將「外部導向」視為價值鏈管理的主要特徵可能不準確，甚至錯誤。

本題探討營運管理（operations management）的正確敘述。營運管理關注如何將投入（inputs）轉化為產出（outputs），以滿足客戶需求。

核心觀念：營運管理（Operations Management）。

解題過程：

• (A) Operations management involves cost-benefit analysis on sourcing materials, leveraging production costs, matching prices with competitors and customers. (營運管理涉及採購的成本效益分析、利用生產成本、匹配與競爭者及顧客的價格。) 這個敘述是正確的。營運管理需要進行成本效益分析，以優化採購和生產。同時，它也需要考慮市場價格和競爭，這與定價策略和獲利能力有關。
• (B) Operations managers are concerned with planning, organizing, supervising and coordinating
  production processes, but they do not need involve in supply chain management. (營運經理關注生產過程的規劃、組織、監督和協調，但他們不需要參與供應鏈管理。) 這是不正確的。現代營運管理與供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）緊密相連，營運經理必須參與供應鏈的規劃、協調和管理，以確保物料的有效流動和最終產品的交付。

本題為時事題，聚焦於「共享經濟」（Sharing Economy）及其平台模式。考生需根據提供的文章內容（節錄自 Parente, Geleilate & Rong, 2018）來回答問題。

核心觀念： 共享經濟、平台商業模式、國際化策略、監管挑戰、管理意涵。

解題思路與詳解：

1. 請用200字以內中文解釋共享經濟平台的商業模式與特性。(15%)

• 商業模式關鍵要素（根據文章）：

  • 去中介化（Disintermediation）：透過網路平台連結供需雙方，減少傳統中間商。
  • 互聯網驅動（Internet-driven）：高度依賴網路社群、行動裝置等技術。
  • 閒置資產的價值釋放（Unlocking value of unused or underutilized assets）：核心在於利用未被充分利用的資源（如汽車、房屋、技能）。
  • 臨時性使用而非所有權（Temporary access instead of ownership）：消費者支付的是使用權，而非購買。
  • 網路效應與社交互動（Network effects and social interactions）：使用者越多，平台價值越大；用戶間的信任和互動也很重要。
  • 平台資本主義（Platform capitalism）：中介平台透過數據分析和市場協調來獲取租金。

• 特性：

  • 靈活性與低成本：消費者通常能以較低的價格獲得服務。
  • 快速擴張能力：虛擬平台使其能快速接觸用戶。
  • 挑戰傳統商業模式：與傳統企業形成競爭。
  • 高度依賴數據分析與協調。

• 傳統企業異同：

  • 異：傳統企業通常擁有資產、生產產品或提供服務；共享經濟平台不一定擁有核心資產（如汽車、房屋），而是連結擁有資產的用戶。傳統企業的獲利模式更直接，共享平台透過交易佣金、廣告等。
  • 同：兩者都追求獲利，都面臨市場競爭、需要管理營運。

• 撰寫方向：
  綜合上述，共享經濟平台的核心商業模式是利用網路科技，連結擁有閒置資產的個人與有臨時使用需求的消費者，促進資產的有效利用，並透過收取交易費用獲利。其特性包括去中介、低成本、高彈性、強大的網路效應和快速擴張能力。與傳統企業相比，它更像一個「媒合者」或「生態系統的建構者」，而非直接的資產擁有者或服務提供者。

2. 文章中對於共享經濟平台的國際化路徑的解釋為何?(5%)

• 文章重點：

  • 「它們的國際化依賴於與多方生態系統參與者的互動（engagement with multisided ecosystem players）。」
  • 「全球共享經濟公司……已經實現了令人印象深刻的國際擴張。」
  • 「依賴虛擬平台，可以方便地連接用戶和提供者，這些公司實現了即時的全球採用（instant global adoption）。」
  • 「共享經濟公司在網路和整合投資方面，優先考慮互補性資產提供者（complementary asset providers）。」
  • 「為了生存，這些公司必須策略性地『培育』生態系統，以增強當地供應商、消費者和互補者（complementors）的成長條件。」

• 解釋：
  文章指出，共享經濟平台的國際化路徑並非傳統的、單向的價值鏈模式，而是高度依賴於建立和擴展其生態系統。