109 年 國立中山大學人力資源管理研究所甲組《管理學》

本題考驗對於員工情感投入與組織承諾相關概念的理解。題目描述員工對任職組織的情感連結，這正是「情感承諾」（Affective commitment）的核心定義。情感承諾是指員工因為喜愛組織、認同組織的價值觀，而願意留在組織工作的一種心理狀態。

選項分析：
(a) Emotions at work（工作情緒）：指的是員工在工作中所體驗到的各種情緒，較為廣泛，不一定指對組織的情感連結。

本題在探討員工的非正式工作行為及其對組織的影響。題目描述的行為是員工自願做出，且非正式職務要求的一部分，但卻能促進組織有效運作。這正是「組織公民行為」（Organizational citizenship behaviors, OCBs）的定義。OCBs 包括一些樂於助人、積極參與、主動承擔額外責任等行為，雖然不是正式的績效評估項目，卻對組織的整體績效有正面貢獻。

本題考驗對招募與甄選過程中，如何提供求職者正確資訊的理解。題目描述的是向求職者呈現組織與職位內容的真實情況，包含正面與負面資訊，讓求職者能做出更明智的決定。這正是「真實工作預覽」（Realistic job preview, RJP）的核心概念。

選項分析：
(a) Realistic job preview（真實工作預覽）：在招募過程中，向求職者提供關於工作與組織的全面資訊，包括優缺點，以幫助求職者做出是否適合的判斷。此與題目描述完全一致。

本題在探討員工的工作態度與投入程度。題目描述的是一種積極、充滿活力、高度投入且專注於工作的心理狀態。這正是「工作投入」（Work engagement）的定義。工作投入通常包含活力（Vigor）、奉獻（Dedication）和專注（Absorption）三個面向。

選項分析：
(a) Job satisfaction（工作滿意度）：指員工對工作感到滿意，是一種相對靜態的評估，可能包含正面情緒，但較少強調「高能量」與「高度專注

本題考驗對人格特質及其對個體行為影響的理解。題目描述的特質是個人相信自己能夠掌握自己命運，或是認為自己的遭遇主要受外在因素影響。這正是「控制點」（Locus of control）的概念。控制點分為內控（Internal locus of control）和外控（External locus of control）。內控者相信自己能主宰命運，外控者則認為命運由外在力量決定。

本題考驗對服務業中員工情緒管理的理解。題目描述的是員工在與顧客互動時，表現出組織期望的情緒，即使這些情緒可能與其真實感受不符。這種為了工作要求而管理自身情緒的行為，即為「情緒勞動」（Emotional labor）。

選項分析：
(a) Emotional exhaustion（情緒耗竭）：是情緒勞動可能導致的負面後果，指因長期管理情緒而感到的疲憊，但不是情緒勞動本身。

本題考驗對領導理論的理解，特別是影響追隨者正面結果的領導行為。題目描述的領導者特質包含：識別並滿足追隨者需求、激勵追隨者、建立信任、灌輸自豪感，以及傳達願景。這些行為特徵最符合「轉型領導」（Transformational leadership）的定義。轉型領導者透過魅力、激勵、智力啟發和個人關懷，來提升追隨者的動機、士氣和績效。

選項分析：
(a) Transformational leadership（轉型領導）：領導者透過魅力、激勵、智力啟發和個人關懷來影響追隨者，使其超越個人利益，追求組織目標。這與題目描述的行為高度吻合。

本題考驗對員工身心健康相關概念的理解。題目描述了「心力交瘁」的狀態，並包含三個關鍵維度：耗竭（exhaustion）、去個人化（depersonalization）和個人成就感降低（reduced personal accomplishment）。這正是「職業倦怠」（Job burnout）的標準定義。

本題考驗對人際互動中負面操縱行為的理解。題目描述的是一種「失調的操縱形式」，人們利用「恐懼」、「義務」和「罪惡感」來對他人施壓或威脅，以達到自身目的。這種行為稱為「情感勒索」（Emotional blackmail）。

選項分析：
(a) Abusive supervision（虐待式監督）：指主管對部屬進行持續性的敵意行為，可能包含言語侮辱、恐嚇等，但較側重於權力不對等的壓迫。

本題考驗對團隊動力與人際互動風險的理解。題目描述的是「團隊成員對於在團隊情境中承擔人際風險所產生後果的認知」。這種認知會影響成員是否願意冒險表達意見、提出想法。當成員感知到提出不同意見或質疑不會帶來負面後果（如被嘲笑、懲罰），他們就會感到「心理安全」（Psychological safety）。

本題旨在探討資源有限的企業如何留住核心人才，以應對大型企業的挖角。這需要從非薪資因素著手，建立多面向的人才吸引與留任策略。

核心觀念：
此題主要考量組織行為學、人力資源管理中關於員工留任（Employee Retention）的理論，特別是工作動機、組織承諾、人才吸引與留任的非金錢誘因。當薪資無法與大型企業競爭時，企業必須強化其他能提升員工滿意度、歸屬感與忠誠度的因素。

可行方案與理論基礎：

1. 建立強大的組織文化與願景 (Strong Organizational Culture & Vision)

   • 方案： 積極塑造並傳達公司的核心價值觀、使命與願景。讓員工理解他們的工作對公司、甚至對社會的貢獻，建立一種「使命感」。例如，強調公司在特定領域的創新、對客戶的承諾、或對社會責任的投入。
   • 理論基礎： 組織文化理論（Organizational Culture Theory）指出，強而有力的組織文化能提供員工歸屬感、認同感與方向感。願景也能激勵員工，讓他們覺得自己的工作有意義（Meaningful Work），進而提升工作動機與組織承諾。根據馬斯洛需求層次理論（Maslow's Hierarchy of Needs），在生理和安全需求（薪資）相對滿足後，員工會追求更高層次的尊重與自我實現需求，而有意義的工作與強烈歸屬感能滿足這些需求。

2. 提供優質的學習與發展機會 (Quality Learning & Development Opportunities)

   • 方案： 設計具挑戰性且能促進個人成長的職務。提供內部培訓、外部課程補助、導師制度（Mentorship Program）、輪調機會，讓員工能不斷學習新技能，拓展職涯發展路徑。
   • 理論基礎： 社會交換理論（Social Exchange Theory）認為，當組織對員工進行投資（如提供發展機會），員工會傾向於回報組織，增加組織承諾與留任意願。職涯發展理論（Career Development Theory）強調，員工的成長與發展是留任的重要因素。若公司能提供比大企業更個人化、更貼近核心業務的學習機會，甚至讓員工有機會接觸到決策層，將更具吸引力。

3. 賦予員工自主權與影響力 (Empowerment & Influence)

   • 方案： 增加員工在工作決策上的自主性，讓他們能自行安排工作方式、時間（彈性工時），或參與專案的規劃與決策。給予員工參與公司重要事務的機會，讓他們感覺被重視，其意見有影響力。
   • 理論基礎： 工作特性模型（Job Characteristics Model）指出，自主性（Autonomy）是提升工作意義感、責任感和工作滿意度的關鍵因素。賦權（Empowerment）能提升員工的自我效能感（Self-efficacy）和工作投入（Work Engagement）。對於核心人才而言，能夠發揮影響力、參與決策的機會，往往比單純的薪資更有吸引力。

本題聚焦於現代績效管理工具「OKRs」，要求考生闡述其定義、與傳統工具的差異，以及推行時應注意的事項。

核心觀念：
此題考驗對績效管理（Performance Management）的理解，特別是OKRs作為一種目標設定與執行的框架。考生需能定義OKRs，並比較其與KPI、MBO的異同，最後能提出實務操作的建議。

(1) 何謂 OKRs? (3%)

OKRs 是 Objectives and Key Results 的縮寫，中文稱為「目標與關鍵結果」。它是一種目標設定與管理的框架，旨在幫助組織、團隊和個人設定具有挑戰性、可衡量且有時限的目標，並追蹤達成這些目標的關鍵結果。

• Objectives (O, 目標)： 應是定性的、具啟發性的、有挑戰性的，描述「想達成什麼」。目標應清晰、具體，能激勵人心。
• Key Results (KR, 關鍵結果)： 應是定量的、可衡量的、具體的，描述「如何知道目標是否達成」。關鍵結果必須是可衡量的指標，通常有3-5個關鍵結果來衡量一個目標。若關鍵結果達成率為100%，則代表目標達成；但OKRs通常鼓勵設定具挑戰性的目標，因此達成70%的關鍵結果也可能被視為成功。

OKRs 的核心精神： 專注（Focus）、對齊（Alignment）、透明（Transparency）、挑戰（Stretch）、承諾（Commitment）。

(2) 請問 OKRs、KPI 與 MBO 的差異? (7%)

本題旨在考驗考生在面對傳統產業中常見的組織老化、員工抗拒改變、績效管理失效等問題時，如何運用管理學理論提出解決方案。考生需要展現對組織行為、人力資源管理、變革管理等領域的理解。

核心觀念：
此題主要考驗對組織變革、員工動機、績效管理、領導力等相關理論的應用能力。面對一群安於現狀、績效不彰但因福利佳而不離職的資深員工，同時影響年輕員工士氣，需要一套綜合性的管理策略。

因應策略與管理學理論切入：

1. 診斷與分析現況 (Diagnosis and Analysis):

   • 理論基礎： 組織診斷（Organizational Diagnosis）。在採取行動前，首先需要深入了解問題的根本原因。
     • 員工動機： 資深員工的「安於現狀」可能源於多種因素：缺乏成長動力（Growth Need Strength 低）、對組織承諾的轉變（從情感承諾轉為持續承諾，因離職成本高）、對改變的恐懼、或是現有制度（考核、獎勵）未能激勵其學習新事物。
     • 績效管理系統失效： 考核制度無法真實反映績效，可能存在「評價標準模糊」、「缺乏客觀數據」、「迴避衝突的管理者」等問題。這導致「績效不佳」與「無懲處」之間產生連結，形成負面循環。
     • 組織文化： 傳統產業的「穩健獲利」可能滋生了「安逸」的文化，對創新與變革的容忍度低。
     • 世代差異： 年輕員工的「士氣低落」可能來自於看到資深員工「不勞而獲」或「能力退化」卻不受影響，感到不公平，進而影響其工作投入與組織承諾。

2. 重塑績效管理系統 (Reforming the Performance Management System):

   • 理論基礎： 績效管理理論（Performance Management Theory）、目標設定理論（Goal-Setting Theory）、公平理論（Equity Theory）。
   • 方案：
     • 重新設計考核標準： 引入更客觀、量化的績效指標（KPIs），與職位要求緊密連結，並納入學習新技能、適應變化的指標。
     • 強化回饋機制： 建立常態性的績效回饋（Performance Feedback）機制，而非僅限於年終。管理者需學習如何提供建設性的回饋，並對績效差異進行差異化處理。
     • 區分績效與職級/年資： 薪酬與晉升應更多地與「實際績效」掛鉤，而非僅是年資。這將直接挑戰「倚老賣老」的現象。
     • 差異化獎勵與懲處： 對於績效優異者給予肯定與獎勵（即使不是高薪，也可以是額外獎金、培訓機會、參與重要專案等）；對於績效持續不佳者，則需有明確的輔導、輔導計畫（Performance Improvement Plan, PIP），若無改善，則需考慮調整職務甚至其他 HR 措施。

3. 提升員工動機與學習意願 (Enhancing Employee Motivation & Learning Willingness):

   • 理論基礎： 赫茲伯格雙因子理論（Herzberg's Two-Factor Theory）、成就動機理論（Achievement Motivation Theory）、社會學習理論（Social Learning Theory）、賦權（Empowerment）。
   • 方案：
     • 創造「保健因子」與「激勵因子」： 薪資福利雖然是保健因子，但已達水準以上。重點在於提供「激勵因子」：
       • 工作本身的挑戰性與意義感： 重新設計部分工作，使其更具挑戰性，或連結至公司願景，讓員工感覺工作更有價值。