114 年 國立中山大學人力資源管理研究所《管理個案分析》

本題考查薪資制度的外部競爭性策略。外部競爭性指的是企業的薪資水準與同業或市場的薪資水準相比，是否具有吸引力。

選項分析：
(A) 工作評價 (Job Evaluation) 是一種評估不同工作相對價值的系統性方法，主要用於建立內部薪資結構的公平性，以確保相同或相似價值的職位獲得相同的薪資，是建立內部公平性 (Internal Equity) 的工具。
(B) 導入職能模式 (Competency Model) 主要是為了識別和定義組織所需的關鍵技能、知識和行為，以支持組織的策略目標。雖然職能模式可以影響薪資結構的設計，例如與薪酬掛鉤，但它本身並非直接用於建立外部競爭性的工具。

本題考查 AI 在人力資源數據分析中的應用與相關概念，需要辨識其中不正確的敘述。

核心觀念：AI 驅動的數據分析在 HR 領域的應用、重要性及其限制。

選項分析：
(A) AI 確實常透過分析歷史數據來建立預測模型，這類模型在訓練完成後，對當前或未來情況的預測是基於過去的模式。因此，它「未必能即時反應現況」，這句話是正確的。例如，預測員工流失率的模型，是基於過去的離職數據和員工特徵來預測，而非即時監測員工的即時心情。
(B) 這句話是錯誤的。AI 系統的有效性高度依賴於其所使用的數據。

本題考查 HRBP (人力資源業務夥伴) 的角色與職責。HRBP 的核心在於作為連接人力資源專業知識與業務部門需求的橋樑，提供策略性的人資支持。

核心觀念：HRBP 的策略性角色，而非單純的行政或執行者。

選項分析：
(A) 這描述的是傳統的人資行政或功能專家角色，而非 HRBP。HRBP 的重點在於策略性合作，而非僅提供行政服務。
(B) 規劃與設計公司整體的人力資源政策通常是 HRBP 的主要職責之一，但「資深顧問」的定位可能過於狹隘，HRBP 更像是業務部門的策略夥伴，需要深入理解業務，並將人資策略與業務目標結合。

本題考查人力資源管理中常用的甄選工具及其特性。

核心觀念：不同甄選工具的適用性、有效性及科學性。

選項分析：
(A) 情境式面談 (Situational Interview) 的設計理念正是要求應徵者描述在過去或未來可能遇到的特定工作情境下，他們會如何應對。這種方式能評估應徵者的判斷力、問題解決能力以及與職位相關的行為。因此，這句話是正確的。
(B) 筆跡學 (Graphology) 是一種透過分析書寫筆跡來判斷個人性格、情緒或特質的學說。然而，筆跡學在科學上並未被證實能準確預測工作績效或個性，且將其作為甄選工具，其有效性和可靠性備受質疑，甚至在許多國家被視為偽科學。因此，這句話是錯誤的。

本題考查薪資制度的相關敘述，需要辨識其中正確的說法。

核心觀念：薪資調查、市場薪資策略、內部公平性與績效薪酬連結的影響。

選項分析：
(A) 參與薪資調查確實可以幫助企業了解競爭對手的薪資水準。然而，薪資調查的數據通常是匯總的、匿名的，並且會保護參與公司的敏感資訊。因此，通常無法得到「特定競爭者公司」的「詳細」薪資資料，而多是市場的平均水準、分位點等。故此敘述不完全正確。
(B) 處於成長期的公司，通常需要吸引和留住關鍵人才來支持其快速發展。採用領先市場的薪資水準 (pay leader) 可以增加企業對人才的吸引力，並有助於留住表現優秀的員工，從而支持公司的成長戰略。因此，這個敘述是正確的。
(C) 薪資的內部公平性 (Internal Equity) 主要關注的是組織內部不同職位之間的薪資相對關係，確保有價值的職位獲得更高的薪酬。

本題考查「雇主品牌」(Employer Branding) 的概念，需要辨識其中不正確的敘述。

核心觀念：雇主品牌是組織吸引、留住人才的策略，涵蓋內部與外部兩個層面。

選項分析：
(A) 雇主品牌是組織在勞動力市場上的聲譽和形象，一個強大且積極的雇主品牌能夠吸引更多優秀人才，提高員工忠誠度，降低招聘成本，並提升組織的整體競爭力。因此，這句話是正確的。
(B) 雇主品牌的象徵性構面，如企業文化、經營理念、價值觀、使命感等，是組織獨特的資產，難以被競爭對手輕易模仿，這構成了雇主品牌的核心競爭力。相比之下，薪資、福利等有形條件相對容易被模仿。因此，這句話是正確的。

本題考查績效目標設定的原則，需要辨識其中正確的敘述。

核心觀念：績效目標設定應遵循 SMART 原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound），並強調參與和連結。

選項分析：
(A) 過於清楚明確的目標本身不一定會導致不利影響，關鍵在於目標的設定方式。如果目標過於僵化、缺乏彈性，且無法適應環境變化，確實可能對員工產生負面影響，例如挫敗感或不公平感。但「過於清楚明確」不必然是問題，反而是模糊的目標才更難達成。此敘述的因果關係不夠明確，且「不利影響」的程度取決於目標的其他特性。
(B) 績效目標設定應強調參與式管理。讓部屬參與目標的設定，能夠提高他們對目標的理解和承諾，增強其內在動機，並確保目標與其工作實際情況相符。

本題考查教育訓練的功能與評估，需要辨識其中不正確的敘述。

核心觀念：訓練的多元功能、評估方法以及與組織策略的連結。

選項分析：
(A) 訓練課程滿意度 (Reaction Level) 僅是訓練成效評估的其中一個層面，通常是最表層的評估。它只能反映學員對訓練過程的感受，而無法衡量訓練是否真正轉化為員工的知識、技能、行為改變，以及最終對組織績效的貢獻。因此，將其稱為「非常有效的訓練成效評估方式」是錯誤的。更有效的評估方法還包括學習 (Learning)、行為 (Behavior) 和結果 (Results) 等層面（例如柯氏四級評估模型）。
(B) 訓練機會本身可以被視為一種非金錢的獎酬或福利。對於追求個人成長和發展的員工而言，公司提供的優質訓練機會可能比金錢獎勵更具吸引力，有助於提升員工的滿意度和忠誠度。

本題考查 ESG 議題的定義與範疇。

核心觀念：ESG 是環境 (Environmental)、社會 (Social) 和公司治理 (Governance) 的縮寫，是衡量企業可持續發展和社會責任的重要指標。

選項分析：
(A) ESG 雖然包含社會責任 (Social) 部分，可能間接影響員工動機，但 ESG 的核心目的並非僅是激勵員工動機，而是涵蓋更廣泛的企業永續經營和風險管理。
(B) ESG 包含了企業社會責任 (CSR)，但 ESG 的範圍比 CSR 更廣。

本題考查組織中領導者的權力來源。當公司正式指派某人擔任某個職位（如處長）時，該職位本身就賦予了該領導者一定的權力。

核心觀念：權力的五種來源（French & Raven's bases of power），以及職位賦予的權力。

選項分析：
(A) 專家權 (Expert Power) 是指因擁有特殊知識、技能或經驗而產生的影響力。雖然處長可能具備專業知識，但題目強調的是「正式指派」擔任「處長」這個職位，這暗示了權力來源並非僅來自個人專業。
(B) 法定權 (Legitimate Power)，又稱職位權或合法權，是組織正式賦予某個職位擁有者的權力。

此題組為案例分析題，探討「報復性離職」(revenge quitting)現象。考生需從不同角度分析其成因、後果，並提出 HR 實務對策。

核心觀念：報復性離職的定義、根源、影響，以及 HR 在預防與緩解方面的角色。

Part (1): Possible causes of employees' revenge quitting using motivation, leadership, or management theories (10%)

報復性離職 (Revenge Quitting) 的根本原因在於員工對工作環境、組織文化或管理方式產生了嚴重的不滿、不公平感或創傷，進而選擇以離職作為一種反擊或自我保護的手段。以下將運用相關理論解釋其成因：

• 動機理論 (Motivation Theories):
  • 公平理論 (Equity Theory - Adams): 當員工感覺到其投入 (inputs, 如努力、技能、時間) 與產出 (outcomes, 如薪資、認可、晉升) 的比例，相較於他人 (referents) 的投入與產出比例不公時，會產生不公平感。如果員工長期處於不公平的待遇下，例如付出較多卻獲得較少，或目睹他人獲得不公的優勢，他們可能會採取行動來恢復公平，其中一種極端反應就是報復性離職，以結束這種不公平的關係。
  • 二因素理論 (Two-Factor Theory - Herzberg): 雖然此理論更關注激勵因素 (motivators) 和保健因素 (hygiene factors)，但當保健因素（如工作條件、薪資、公司政策、人際關係、管理方式）嚴重不足或產生負面影響時，會導致員工極度不滿。例如，惡劣的工作環境 (toxic workplace conditions)、不公正的政策、糟糕的管理，這些都會嚴重破壞員工的工作體驗，進而引發尋求脫離的動機。
  • 自我決定理論 (Self-Determination Theory - Deci & Ryan): 此理論認為，個體有內在的心理需求：自主 (autonomy)、勝任 (competence) 和歸屬 (relatedness)。當這些基本心理需求長期受到剝奪時，例如員工覺得工作沒有自主權、無法發揮所長、或與同事/主管關係不佳，會導致其積極性下降，並可能尋求能滿足這些需求的環境，報復性離職可視為一種對剝奪的極端反應。
• 領導理論 (Leadership Theories):
  • 轉型領導 (Transformational Leadership) 的反面 - 變質領導 (Abusive Supervision / Toxic Leadership): 領導者若採取壓迫、不公平、情感勒索、忽視或不尊重員工的方式，會直接造成員工的心理創傷和不滿。這種領導風格會破壞信任，產生恐懼，並使員工感到無力。當員工無法改變這種領導行為時，離職成為唯一的選擇，有時甚至帶有「報復」的意味，以擺脫惡劣的領導。
  • 領導者行為理論 (Leader Behavior Theories) - 互動不良: 領導者若未能提供足夠的支持、關懷，或在處理衝突、分配任務時表現出偏袒或不公，都會導致員工的不滿。
• 管理理論 (Management Theories):
  • 組織文化理論 (Organizational Culture): 組織文化若充斥著負面、壓迫、不重視員工福祉的氛圍（如「有毒工作場所」），員工會感到被剝削或不被尊重。這種文化本身就可能激發員工採取極端行動來應對。
  • 組織正義理論 (Organizational Justice Theory): 員工會評估組織在程序正義 (procedural justice)、互動正義 (interactional justice) 和結果正義 (distributive justice) 方面的表現。當這些方面出現嚴重缺失，例如不公平的決策程序、缺乏尊重的溝通方式、或結果分配不公時，員工的憤怒和不滿情緒會累積，可能導致報復性離職。

總結 (1): 報復性離職的根本原因多源於組織內部長期存在的「有毒工作環境」、「不公平待遇」、「惡劣的領導行為」以及「基本心理需求的被剝奪」。這些問題導致員工對組織產生極度的負面情緒，並選擇以離職作為一種結束痛苦、表達不滿或尋求公平的手段。

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Part (2): Potential consequences of revenge quitting and its harm to the organization (15%)

報復性離職對組織而言，其後果是多方面的，且普遍具有危害性。

• 潛在的後果 (Potential Consequences):
  1. 人才流失 (Talent Drain): 報復性離職通常不是單一事件，尤其當其根源於系統性問題時，可能引發連鎖反應，導致更多員工離職，尤其是有能力、有價值的員工。這會嚴重削弱組織的人才庫。
  2. 士氣低落與團隊瓦解 (Decreased Morale & Team Disruption): 員工離職，尤其是報復性的離職，會對留任員工的士氣造成打擊，引發不安全感、焦慮和對組織的懷疑。離職員工可能帶走關鍵知識，中斷團隊合作，影響專案進度。
  3. 生產力下降 (Reduced Productivity): 由於人才流失、士氣低落、團隊中斷以及需要投入資源進行招聘和培訓，組織的整體生產力會受到顯著影響。
  4. 知識與技能損失 (Loss of Knowledge & Skills): 經驗豐富的員工離職，會帶走寶貴的組織知識、專業技能和客戶關係，這些損失難以在短期內彌補。
  5. 聲譽受損 (Reputational Damage): 員工離職（尤其是透過社群媒體或評價網站表達不滿）會損害組織的雇主品牌聲譽，使未來招聘更加困難，並可能影響客戶對公司的看法。
  6. 增加招聘與培訓成本 (Increased Recruitment & Training Costs): 頻繁的離職意味著需要不斷投入資源來招聘新員工，並對其進行培訓，這是一筆巨大的額外開銷。
  7. 法律與合規風險 (Legal & Compliance Risks): 如果報復性離職與不公平待遇、騷擾或歧視有關，可能引發勞資糾紛、訴訟，增加組織的法律風險。
  8. 創新能力減弱 (Weakened Innovation): 當員工感到不安全、不被重視或對組織失去信心時，他們參與創新活動的意願和能力都會下降。

核心觀念

「報復性離職」（revenge quitting）是員工在感受到長期不公平、受委屈或遭受不當對待後，以突然辭職作為回應的行為。離職一方面讓員工脫離不滿的工作環境，另一方面也可能使組織承受人力流失、營運中斷及其他員工士氣受影響等代價。它與一般因取得更好工作機會而離職不同，關鍵在於員工帶有「以離開回應組織或主管對待」的報復意圖。職場排斥與報復性離職的研究，也將受排斥經驗與離職意圖連結討論。美國管理學會研究摘要

題目未提供個案情節，以下依「員工認為組織或主管長期虧待自己，因而以離職表達不滿或反擊」的情境作答。

解題方法

本題不是要列舉離職的一般因素，而是要說明員工為何會以帶有報復意涵的離職回應職場經驗。作答時可先從「員工感受到什麼」整理原因，再以動機、領導或管理理論解釋其心理與行為連結。

核心因果脈絡可整理為：

$$\text{不公平或不當對待} \rightarrow \text{不滿、失望或耗竭} \rightarrow \text{降低對組織的信任與投入} \rightarrow \text{以離職作為退出及反擊}$$

原因與理論分析

一、組織不公平：公平理論與組織正義

公平理論指出，員工會將自己的投入與所得相比，並與他人比較。投入包括努力、時間、能力及忠誠；所得包括薪酬、升遷、獎勵與肯定。當員工認為自己的投入相對較高、所得相對較低，或待遇明顯不如相似同事，就會產生不公平感，並試圖恢復公平。

這種不公平感可來自三個面向：

• 分配不公平：薪酬、獎金、升遷或工作資源分配不合理。
• 程序不公平：考核、升遷或懲處標準不透明，決策過程缺乏一致性。
• 互動不公平：主管以羞辱、偏袒、冷漠或不尊重的方式對待員工。

當員工相信提出異議也無法改善待遇，離職便可能成為恢復自主感、拒絕繼續承受不公平，並使組織付出人力代價的方式。

二、心理契約遭到違反：社會交換理論

心理契約是員工對組織未明文承諾的期待，例如努力工作能換來合理待遇、主管會公平對待員工、組織會提供發展機會。即使這些期待沒有寫在正式契約中，員工仍會據此判斷組織是否履行承諾。

社會交換理論認為，雇傭關係包含互惠：員工提供努力、忠誠與貢獻，期待組織給予相應回報。若員工認為組織違反承諾、只要求付出卻不履行回報，互信與互惠關係便會受損。員工可能以撤回投入或離職作為回應；當離職帶有讓主管或組織承受後果的意圖時，就呈現報復性質。

三、主管的不當領導：領導與交換關係

專制、辱虐或高度控制的領導方式，容易讓員工感到沒有發言權、受到羞辱或被不公平對待。例如主管持續否定員工、公開責罵、偏袒特定部屬、任意增加工作，或忽略員工提出的合理問題。

從領導—成員交換關係來看，主管與部屬若缺乏信任、尊重及支持，員工較難形成對主管與組織的認同。當員工認為主管就是不當對待的來源，且組織未加以處理，便可能把突然離職當成直接回應。

核心觀念

「報復性離職」是員工因感受到不公平待遇、管理失當、承諾落空或職場衝突，選擇離開組織，並帶有表達不滿或使組織承受代價的意圖。它不只是一般離職，也可能伴隨突然離職、拒絕交接、帶走重要知識或公開批評雇主等行為。

本題可運用兩個觀念分析：

• 員工反應模式（EVLN）：員工面對不滿時，可能採取退出（Exit）、發聲（Voice）、忠誠（Loyalty）或忽視（Neglect）。報復性離職以「退出」為主，也可能伴隨忽視或公開發聲。
• 組織公平與心理契約：員工若認為程序、待遇或互動不公平，或認定雇主違反了未明文約定的承諾，信任與承諾感便會下降，進而提高離職意願。

本題沒有固定公式，作答重點是分別說明報復性離職的後果、對組織的傷害，以及其影響為何取決於情境。

解題方法

先從員工與組織兩個角度列出後果，再回答「是否有害」。判斷時須區分離職本身與離職方式：員工選擇離職是表達不滿的方式；組織承受的實際損害，則取決於職務重要性、離職時點、交接情形、替補難度與組織原有問題。

潛在後果

對離職員工

• 離開不良工作環境後，壓力與挫折感可能降低，也能重新尋找符合自身需求的工作。
• 若以突然離職、拒絕交接或公開攻擊雇主來報復，可能損害專業聲譽、人際關係與未來求職機會。
• 離職後仍須面對收入中斷、轉職適應與職涯不確定性；若報復只帶來短暫宣洩，卻沒有改善自身處境，長期效益有限。

對組織

• 人力與營運中斷：職位空缺、招募與訓練新人需要時間，團隊工作量與服務品質可能受影響。
• 知識與關係流失：資深員工離職可能帶走經驗、客戶關係及未文件化的工作知識；

核心觀念

「報復性離職」是員工因感受到不公平待遇、主管失當或工作環境有害，刻意以突然離職、縮短交接或公開表達不滿等方式，向組織傳達抗議並造成衝擊。它和一般離職的差別，在於離職帶有報復或警示意圖。常見成因包括長期過勞、缺乏尊重、升遷或薪酬不公、意見反覆遭忽視，以及對組織承諾失去信任。SHRM 對報復性離職的說明；Lockton 對成因與組織風險的說明

本題考的是如何運用人力資源管理制度，處理「離職意圖形成前的原因」以及「離職發生後的營運衝擊」。分析可用下列觀念：

• 組織公平：員工會評估分配結果是否公平（分配公平）、決策程序是否一致且可申訴（程序公平），以及主管是否尊重、誠實溝通（互動公平）。
• 社會交換與心理契約：員工感受到組織支持、信任與合理對待時，較願意以投入和留任回應；若組織未履行承諾，員工可能以離職表達反應。
• 員工建言與工作不滿：讓員工有安全管道表達問題，並讓組織回應、追蹤改善，可在不滿累積成離職前及早處理。
• 人力資源風險管理：即使完善管理也不能保證離職不發生，因此須降低關鍵人員離職造成的知識、服務與產能損失。

解題方法

採取「預防成因、及早介入、降低衝擊」三段式作答。先從公平、主管行為、工作負荷與員工發聲等制度，降低報復性離職的誘因；再設置持續回饋和申訴處理，讓問題在離職前被看見；最後以人才備援、知識傳承和離職交接制度，降低突然離職對組織的傷害。如此能同時回答題目中的「prevent」與「mitigate」。

參考作答

一、預防報復性離職

1. 建立公平、透明的人事制度
   公開說明薪酬、獎金、績效評估、升遷與調職標準，確保相同工作依一致原則處理。提供評核回饋與申訴管道，並定期檢視不同部門或群體是否出現不合理差異。員工即使對結果不滿，也較能理解其程序與依據，降低受偏袒或遭不公平對待的感受。

2. 提升主管的領導與溝通能力
   訓練主管傾聽、尊重、給予建設性回饋及處理衝突，並將團隊離職率、員工意見處理情形及部屬發展納入主管評估。組織也要建立對主管不當行為的調查與問責機制，避免員工反覆求助卻沒有改善。

3. 建立可信的員工發聲與申訴機制
   透過定期一對一面談、員工調查、留任面談、匿名反映及正式申訴等方式，掌握不滿來源。