113 年 國立中山大學行銷傳播管理研究所碩士班乙組《管理學》

本題考驗學生對團體決策時可能出現的現象的理解。團體討論時，決策結果可能因為團體互動而產生極端化現象，即變得比個別成員原先的判斷更保守或更冒險。

(A) 團體迷思 (Groupthink) 指的是團體為了維持和諧，可能導致成員壓抑不同意見，進而做出不理性的決策。這與題目描述的「更加保守或更加風險偏好」不完全一致，團體迷思更傾向於達成共識，而非決策的極端化。

本題主要測試學生對組織變革與創新的基本概念的理解。我們逐一分析各選項：

(A) 計畫性變革 (Planned Change) 的確需要變革的推動者 (Change Agent)，這些推動者可以是組織內部不同層級的管理者或員工，也可能是外部的專家顧問。因此，此敘述是正確的。

(B) 創新 (Innovation) 是指導入新的產品、服務、流程或商業模式，以創造價值。變革 (Change) 則是使事物發生改變。

本題考驗學生對創新來源分類的理解，特別是關於產品創新來源的判斷。這題的題幹描述了一個具有顛覆性的產品（iPhone）如何改變一個產業生態。這類型的創新，通常與「新知識」的產生與應用有關。

彼得．杜拉克 (Peter Drucker) 在其著作中將創新的七個來源歸納如下：

1. 意料之外的事件 (The Unexpected): 意料之外的成功、失敗或意外事件。例如，某產品的意外成功或某項研究的意外發現。
2. 不協調的狀況 (Incongruities): 現實與想像之間、或實際發生的與「應該」發生的之間的差距。例如，生產流程的瓶頸，或客戶期望與實際產品之間的落差。
3. 流程的創新 (Innovation based on Process Need): 某個生產或服務流程中的瓶頸或效率問題。
4. 產業與市場結構的改變 (Changes in Industry and Market Structures): 產業的快速成長、市場的轉型、新法規的出現等。
5. 人口統計學的改變 (Demographic Changes): 人口結構、年齡分佈、所得水準的變化。
6. 新知識 (New Knowledge): 科學研究、技術發展、新理論的出現。

本題考驗學生對組織外包 (Outsourcing) 相關概念的理解，特別是與尋找和管理外包商相關的成本。

當企業決定將非核心業務外包時，需要進行一系列的活動，例如：

1. 尋找潛在的外包商： 搜尋、篩選、評估。
2. 協商合約： 談判價格、服務水準、交貨時間、付款條件等。
3. 監控與管理： 確保外包商履行合約，品質符合要求，並處理可能出現的問題。

這些活動都需要花費時間、資源和金錢，這些成本總稱為「交易成本」(Transaction Costs)。交易成本是經濟學家 Oliver Williamson 提出的概念，用來解釋為何有些活動會在組織內部進行（內部化），而有些則會在市場上進行（外包）。

本題考驗學生對「五力分析」(Porter's Five Forces Model) 的理解。五力分析是由麥可．波特 (Michael Porter) 提出，用來分析產業的競爭結構與吸引力。

五力分析包含五種力量：

1. 現有競爭者之間的競爭 (Rivalry among existing competitors)： 產業內現有企業之間的競爭激烈程度。
2. 潛在進入者的威脅 (Threat of new entrants)： 新競爭者進入產業的難易度。
3. 替代品的威脅 (Threat of substitute products or services)： 來自其他能滿足相同或相似需求的產品或服務的競爭。
4. 供應商的議價能力 (Bargaining power of suppliers)： 供應商對產業內企業施加壓力的能力。

本題考驗學生對績效評估方法的理解。題目描述的特徵「根據每一個工作要素的標準，將所有員工按照劃分等級的百分比予以評核」，最符合「強制分配法」(Forced Distribution)。

強制分配法是一種績效評估技術，它要求管理者將員工分配到預設的績效等級比例中。例如，公司可能規定必須有 10% 的員工被評為「傑出」、20% 為「高於平均」、40% 為「平均」、20% 為「低於平均」、10% 為「需改進」。這種方法旨在避免管理者傾向於將所有員工都評為「平均」或「高於平均」，從而確保績效評估的客觀性和差異性，鼓勵高績效者，並識別需要改進的員工。

本題考驗學生對領導 (Leadership) 與管理 (Management) 之間關係及領導本質的理解。我們要找出敘述錯誤的選項。

(A) 領導是屬於「帶心」的工作：領導者需要贏得追隨者的信任、認同和支持，才能有效影響他們。這是一種「人心」的凝聚和引導，因此說領導是「帶心」的工作，是正確的。

(B) 領導是指藉由影響他人的行為以達到群體或組織目標所採取的行動：這是對領導最經典的定義之一。領導的核心在於影響力，目的是為了實現共同的目標。此敘述是正確的。

(C) 領導著重於「對人」的影響,其工作重點在於魅力與權力：領導確實著重於影響「人」，而魅力 (Charisma) 和權力 (Power) 確實是領導者影響力的來源之一。然而，說「工作重點」僅在於魅力與權力，則過於狹隘。優秀的領導者還需要願景、溝通、策略、同理心、解決問題的能力等。更重要的是，領導的重點不僅僅是「對人」的影響，也包含對組織方向、策略、願景的確立，以及如何整合資源來達成目標，這也涉及到「對事」和「對組織」的影響。

本題考驗學生對組織倫理 (Organizational Ethics) 的理解，特別是影響員工倫理行為的關鍵因素。在影響組織倫理行為的眾多因素中，領導者的行為 (Leader's Behavior) 通常被認為是最具影響力的。

原因如下：

1. 樹立榜樣 (Role Modeling): 領導者是組織的風向標。他們的言行舉止，特別是在面對倫理困境時的決策和態度，會被員工觀察、模仿和學習。如果領導者展現出高尚的倫理標準，員工更有可能遵循。
2. 建立組織文化 (Shaping Organizational Culture): 領導者在塑造組織的價值觀、規範和期望方面起著關鍵作用。他們可以透過溝通、獎勵和懲罰機制，來強化或削弱某些倫理行為。
3. 設定期望 (Setting Expectations): 領導者明確傳達對倫理行為的期望，並將其納入組織的願景和使命中，可以讓員工清楚知道什麼是被允許的，什麼是被禁止的。

本題考驗學生對史金納 (B.F. Skinner) 的操作制約 (Operant Conditioning) 中增強與懲罰概念的理解。題幹描述了一個情境，阿明為了避免老師的碎碎唸，而選擇吃下三色豆。

首先，我們要釐清「增強」(Reinforcement) 和「懲罰」(Punishment) 的基本區別：

• 增強 (Reinforcement): 任何會增加行為出現機率的結果。
• 懲罰 (Punishment): 任何會減少行為出現機率的結果。

增強又可以分為：

• 正向增強 (Positive Reinforcement): 透過「提供」令人愉快的刺激，來增加行為的機率。例如，學生考試考得好，老師給予讚美，學生未來更努力讀書。
• 負向增強 (Negative Reinforcement): 透過「移除」令人不快的刺激，來增加行為的機率。也就是說，為了逃避或停止一個不愉快的刺激，而從事某個行為。

懲罰也可以分為：

• 正向懲罰 (Positive Punishment): 透過「提供」令人不快的刺激，來減少行為的機率。例如，學生上課講話，老師罰他站。

本題考驗學生對消費者心理與認知偏誤的理解。阿雄對於廣告文案「天天都便宜！」的反應，是基於他既有的刻板印象和負面預期，他主觀地篩選並解釋廣告訊息，使其符合自己原有的信念。

我們來分析各選項：
(A) 過濾作用 (Filtering)：過濾作用是指接收者在接收訊息時，有意識或無意識地篩選掉部分訊息，只接受符合自己期望或偏好的部分。這與阿雄的反應相似，他選擇性地相信「業者黑心」、「天天騙你」的訊息，而忽略或不相信廣告中的「天天都便宜」的訊息。
(B) 資訊超荷 (Information Overload)：資訊超荷是指接收者接收到的資訊量超過其處理能力的極限，導致無法有效處理和理解訊息。阿雄的反應並非因為資訊太多而無法處理，而是他對訊息的內容有預設的判斷。
(C) 選擇性知覺 (Selective Perception)：選擇性知覺是指人們傾向於根據自己的興趣、背景、經驗、態度和價值觀來解釋他們所看到和聽到的事物。

沉沒成本效應 (Sunk Cost Effect)，又稱為「損失規避」或「貝特朗效應」(Bertrand Effect) 的一種表現，是指人們在做決策時，會傾向於考慮過去已經投入但無法收回的成本（沉沒成本），而不是基於未來預期的收益和成本來做出理性決策。簡單來說，就是因為已經投入了那麼多，所以不願意放棄，即使繼續投入下去可能是不明智的。

沉沒成本效應的解釋：
當人們在某個項目上投入了時間、金錢或精力後，他們會對這個項目產生一種心理上的「擁有感」或「承諾感」。如果這個項目進展不順利，但放棄意味著之前的投入將付諸東流，這會讓人產生心理上的痛苦和損失感。為了避免這種損失感，人們可能會選擇繼續投入資源，希望能夠「挽回」之前的損失，即使從客觀理性角度來看，這已經是一個無底洞。這種心理傾向，就是沉沒成本效應。

企業在經營決策上可能受到的影響：
沉沒成本效應會對企業的經營決策產生負面影響，主要體現在以下幾個方面：

1. 持續投資於失敗的項目： 企業可能因為已經在某個項目（如新產品開發、市場擴張、技術研發）上投入了大量資金，而無法及時止損。即使市場反應不佳、技術難以突破或競爭激烈，企業仍可能因為不捨得放棄之前的投資，而繼續投入更多資源，最終導致更大的損失。
   • 例子： 某公司投入鉅資研發一款新手機，但上市後發現市場對其功能和設計反應平平。