108 年 國立臺北大學企業管理學系碩士班乙組《管理學乙》

核心觀念

本題考查管理者的決策偏誤與錯誤，以及理性決策模式（rational decision-making model）的實際應用。

管理者在國際企業環境中，必須面對不同國家、文化、法規、匯率、政治風險與資訊不完整等因素，因此容易受到認知偏誤影響，導致判斷失準。常見決策流程包括：

1. 界定問題。
2. 確認決策目標與評估標準。
3. 蒐集相關資訊。
4. 提出可行方案。
5. 評估各方案。
6. 選擇方案。
7. 執行決策。
8. 檢討結果並修正。

理性決策假設管理者能取得充分資訊、客觀比較方案，並選擇最能達成組織目標的方案。然而，現實中的管理者受到時間、資訊、能力與心理因素限制，通常只能達到「有限理性」（bounded rationality），因此容易使用簡化判斷，產生偏誤。

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解題方法

第一小題應採取「定義＋說明＋國際企業實例」的方式，選擇四種具有代表性的決策偏誤逐一作答。

第二小題則應以研究所選擇為情境，依照理性決策流程，說明個人如何設定目標、蒐集資料、比較方案、評估風險並作成決定。重點不在於寫出某一所學校，而在於完整呈現決策步驟與判斷依據。

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一、國際企業決策中的四種偏誤與錯誤

1. 過度自信偏誤（Overconfidence Bias）

過度自信是指管理者高估自己的知識、能力、經驗與判斷正確率，低估決策中的不確定性與風險。

在國際企業中，管理者可能因為過去曾成功拓展某一海外市場，便認為自己熟悉所有外國市場，忽略不同國家在文化、消費習慣、法規及競爭結構上的差異。

例如，某臺灣企業在東南亞市場成功銷售產品，管理者因此認為同樣的產品、廣告與通路策略也能直接複製到日本市場。但日本消費者對產品品質、包裝細節、售後服務與品牌信任的要求不同，企業未充分調整策略便進入市場，可能導致銷售不佳。

錯誤本質：
管理者把個人經驗當成普遍規則，過度相信自己能掌握複雜的國際環境。

改善方式：

• 尋求當地經理人、顧問與合作夥伴的意見。
• 進行市場測試與小規模試點。
• 以不同情境進行敏感度分析。
• 將自身判斷與客觀數據相互比較。

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2. 錨定偏誤（Anchoring Bias）

錨定偏誤是指管理者過度依賴最先取得的資訊、數字或印象，後續即使出現新資料，也未充分調整原先判斷。

國際商業決策通常涉及產品價格、投資金額、薪資成本、匯率及市場規模。最初取得的資料容易成為心理上的「錨」，影響後續評估。

例如，企業最初取得的市場報告認為某國人口多、經濟成長快速，因此估計第一年可以取得百分之十的市場占有率。後續調查發現當地已有強勢品牌、進口限制嚴格，企業仍以原先的百分之十作為銷售預測基礎，便可能高估投資報酬。

錯誤本質：
管理者沒有根據新資訊重新估算，而是被最初的數字或印象綁住。

改善方式：

• 將最初資料視為暫定假設，不視為既定事實。
• 使用多個獨立資料來源。
• 在方案評估前重新估計市場規模與成本。
• 先要求團隊提出不同的基準情境，再進行比較。

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3. 確認偏誤（Confirmation Bias）

確認偏誤是指管理者先形成某種看法後，只選擇注意支持該看法的資訊，忽略、淡化甚至排斥不利證據。

在國際企業中，管理者可能因為看好某一國市場，便特別重視該國人口成長、政府優惠及產業發展等正面資料，卻忽略政治不穩定、文化衝突、勞工成本上升與法規變動等負面因素。

例如，企業高階主管認定印度市場具有高度成長潛力，因此只引用市場規模與中產階級增加的資料，沒有充分分析基礎建設不足、地方政府規範差異及供應鏈問題，最後造成投資延誤與成本超支。

錯誤本質：
管理者不是客觀檢驗假設，而是在尋找支持既有立場的證據。

改善方式：

• 在決策前明確寫出支持與反對的證據。
• 指派「反對者」或進行事前驗屍分析（premortem analysis）。
• 要求團隊提出「什麼證據會推翻目前的判斷」。
• 對負面資訊給予與正面資訊相同的分析權重。

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4. 沉沒成本錯誤與升高承諾（Sunk-Cost Error／Escalation of Commitment）

沉沒成本錯誤是指管理者因為過去已投入大量金錢、時間、人力或聲譽，即使新證據顯示方案不具可行性，仍持續投入資源。

過去已經支出的成本屬於無法收回的沉沒成本，不應影響未來是否繼續投資。理性的判斷應著重於未來可避免的成本與預期利益。

例如，某公司已在海外設立工廠，投入大量建廠費用與設備成本。後來當地政府修改環保法規，導致生產成本大幅增加，市場需求也低於預期。管理者因不願承認原先投資失敗，仍持續追加資金，造成損失擴大。

決策時應比較：

$$\text{繼續方案的未來預期利益} - \text{繼續方案的未來增量成本}$$

過去已經支付且無法收回的投資，不應列入未來方案的比較基礎。

錯誤本質：
管理者把「已經投入多少」誤當成「未來是否值得繼續」的理由，受到損失厭惡與自我辯護心理影響。

改善方式：

• 以未來成本與利益重新評估方案。
• 設定明確的停損點與退出條件。
• 由未參與原始決策的人員進行獨立審查。
• 將停止失敗方案視為資源重新配置，而非個人失敗。

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本題主要考驗學生對組織行為中常見的群體動力與人際互動現象的理解，需要辨識並舉例說明五個概念。

• 社會性閒蕩 (Social Loafing)：

  • 定義：指在群體活動中，個人付出的努力比單獨工作時少，尤其是在群體產出無法個別衡量時。這是因為個人認為自己的貢獻不顯著，或是認為他人的貢獻會彌補自己的不足。
  • 舉例：一個專案小組有五位成員，共同負責撰寫一份市場分析報告。由於報告是小組共同署名，且難以區分每個人的具體貢獻，其中一位成員（小明）覺得反正其他人也會努力完成，便在小組會議中表現得較為被動，實際工作時間也投入較少，將大部分任務推給了其他成員。

• 從眾 (Conformity)：

  • 定義：指個人為了符合群體的期望或壓力，而改變自己的態度、信念或行為，即使這些改變與其內在想法不一致。
  • 舉例：一個部門的員工聚餐，大家在討論下一季度的行銷策略。大部分人都支持某個較為保守的方案，儘管一位新進員工（小華）認為另一個較具創新性的方案更有潛力，但由於不想顯得與眾不同或與同事意見相左，小華最終選擇保持沉默，並附和大家對保守方案的看法。

• 團體迷思 (Groupthink)：

  • 定義：指一個高度凝聚力的群體，在決策時為了追求一致性，壓制異議，導致群體成員傾向於合理化其決策、避免衝突，進而做出不合理或災難性的決策。

本題考驗學生對 Ansoff Matrix（安索夫矩陣）的理解及其在企業策略規劃中的應用。Ansoff Matrix 是由 Igor Ansoff 提出，用於幫助企業識別成長策略的四種基本途徑。

Ansoff Matrix 簡介

Ansoff Matrix 是一個 2x2 的矩陣，它以「產品」和「市場」兩個維度為基礎，劃分出四種成長策略：

	現有市場 (Existing Market)	新市場 (New Market)
現有產品 (Existing Product)	1. 市場滲透 (Market Penetration)	2. 市場開發 (Market Development)
新產品 (New Product)	3. 產品開發 (Product Development)	4. 多角化經營 (Diversification)

這四種策略的風險程度通常是：市場滲透 < 市場開發 = 產品開發 < 多角化經營。

範例：一家虛擬咖啡連鎖店「咖啡時光」(Coffee Time) 的策略應用

假設「咖啡時光」是一家在中部地區擁有 20 家連鎖店的咖啡品牌，主要產品是現煮咖啡、簡易烘焙點心，主要客群是 20-40 歲的上班族與學生，他們習慣在店內消費或購買外帶。現在，該公司希望透過 Ansoff Matrix 來制定成長策略，以增加營收。

1. 市場滲透 (Market Penetration)：
   • 策略目標：在現有市場中，利用現有產品，增加市佔率與銷售量。
   • 策略執行：
     • 加強行銷與促銷：推出「買一送一」、「第二杯半價」等促銷活動，吸引更多現有顧客頻繁購買，並吸引競爭對手的顧客。
     • 提升客戶忠誠度：推出會員積分計畫，提供生日優惠，鼓勵顧客辦理會員卡，增加顧客黏著度。
     • 優化店面體驗：改善店內裝潢、增加免費 Wi-Fi、提供更多插座，鼓勵顧客在店內停留更長時間並消費更多品項。
     • 提高銷售技巧：訓練員工主動推薦搭配商品（例如咖啡搭配點心），提高客單價。
   • 預期成效：在現有顧客群中提高購買頻率，並從同業手中搶奪市場份額。

本題考驗學生對市場區隔 (Segmenting)、目標市場選擇 (Targeting) 和市場定位 (Positioning) 這三個行銷策略核心概念的理解，以及如何在實際中應用。這三個步驟合稱為 STP 策略。

STP 策略的流程

1. 市場區隔 (Segmenting)：將異質的整體市場，劃分為若干個具有相似需求的、同質的次級市場的過程。區隔變數包括地理、人口統計、心理和行為變數。
2. 目標市場選擇 (Targeting)：評估各個市場區隔的吸引力，並選擇一個或數個區隔作為企業將要進入的市場。
3. 市場定位 (Positioning)：為企業的產品在目標顧客心目中，建立一個獨特、清晰且有價值的形象，使其與競爭對手的產品區別開來。

範例：一家運動鞋品牌「極速」(Velocity) 的 STP 應用

假設「極速」(Velocity) 是一家專注於高性能運動鞋的新創品牌，他們希望透過 STP 策略來開發其行銷計畫。

步驟一：市場區隔 (Segmenting)

「極速」首先分析了整個運動鞋市場，並根據不同的變數進行區隔：

• 地理區隔：
  • 寒冷地區（需要保暖、防滑功能）
  • 濕熱地區（需要透氣、排汗功能）
  • 都會區（追求時尚、休閒功能）
  • 戶外運動盛行地區（需要耐磨、抓地力強功能）
• 人口統計區隔：
  • 年齡：青少年（追求潮流、價格敏感）、成年人（注重性能、耐用性）、老年人（注重舒適、支撐性）。
  • 性別：男性、女性（女性鞋款可能更注重設計和色彩）。
  • 收入：高收入（可負擔高端、專業鞋款）、中低收入（追求性價比）。
  • 職業：運動員、健身教練、一般上班族、學生。
• 心理區隔：
  • 生活方式：追求健康、熱愛戶外、注重時尚、強調專業運動表現。
  • 價值觀：環保意識、追求極致性能、重視品牌形象。
• 行為區隔：
  • 使用場合：跑步、籃球、登山、休閒散步、日常通勤。
  • 購買動機：追求性能、價格導向、品牌忠誠度、衝動購買。
  • 購買頻率：高頻率（專業運動員）、中低頻率（休閒使用者）。

步驟二：目標市場選擇 (Targeting)