108 年 國立臺北大學企業管理學系碩士班甲組《管理學甲》

本題主要在探討決策過程的步驟以及兩種重要的理性決策假設。

理性決策的步驟

理性決策是一個系統化的過程，旨在透過邏輯與分析來達成最佳結果。其基本步驟通常包含：

1. 定義問題 (Define the Problem)：清楚辨識需要解決的問題或需要做出的決策。問題的定義越精確，後續的決策過程就越有效。
2. 辨識決策標準 (Identify Decision Criteria)：列出所有與決策相關的評估標準，這些標準應能反映決策者的目標與偏好。
3. 權衡標準 (Weight the Criteria)：根據標準的重要性，為其分配權重。這一步驟反映了決策者對不同標準的重視程度。
4. 發展替代方案 (Develop Alternatives)：針對問題，產生一系列可能的解決方案或行動選項。
5. 評估替代方案 (Evaluate Alternatives)：根據權衡後的決策標準，逐一評估每個替代方案的優缺點與可行性。
6. 選擇最佳方案 (Select the Best Alternative)：在所有選項中，選擇一個能夠最大化滿足決策標準的方案。

完全理性 (Perfect Rationality) 與有限理性 (Bounded Rationality) 的比較

• 完全理性 (Perfect Rationality)：
  • 假設：完全理性決策者被認為擁有無限的資訊、能夠辨識所有可能的替代方案、並能準確預測每個方案的結果。他們能夠不受個人情緒、偏見或組織限制的影響，總是做出最優化的決策，以最大化預期效益。

本題考驗對期望理論 (Expectancy Theory) 的理解及其在管理實務中的應用。

期望理論的核心概念

由 Victor Vroom 提出，期望理論認為個體會基於對特定行為能帶來特定結果的預期，來選擇某種行為。該理論指出，激勵的強度取決於三個因素的乘積：

1. 期望值 (Expectancy)：個體相信「努力 (effort)」能導致「績效 (performance)」的機率。即，我需要付出多少努力才能達成目標績效？（努力 → 績效）
2. 工具性 (Instrumentality)：個體相信「績效 (performance)」能導致「結果 (outcome)」的機率。即，如果我達成了目標績效，我能得到什麼獎勵或結果？（績效 → 結果）
3. 效價 (Valence)：個體對特定「結果 (outcome)」的重視程度或價值。即，這個結果對我來說有多重要？

激勵強度 = 期望值 × 工具性 × 效價

管理者如何應用期望理論來激勵員工

管理者可以透過以下方式，在員工身上創造高期望值、高工具性、高效價的組合，從而提升激勵水平：

1. 提升期望值 (Enhance Expectancy)：
   • 明確目標與期望：確保員工清楚了解他們被期望達成的績效標準是什麼，以及達成這些標準需要付出哪些努力。
   • 提供必要的資源與訓練：給予員工完成任務所需的工具、設備、資訊和技能訓練，讓他們相信自己有能力達成績效。
   • 展現領導者的信心：管理者應展現對員工能力的信心，並提供支持，讓員工相信他們的努力是有意義且可能成功的。
   • 分解大目標：將複雜或難以達成的目標分解成較小的、可管理的步驟，讓員工更容易看到努力與績效之間的連結。

核心觀念：
本題考查組織行為學與管理學中「權變領導理論」（Contingency Approach to Leadership）的核心模型——Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論（Situational Leadership Theory, SLT）。該理論的核心哲學為「沒有任何一種領導風格適用於所有情境」，領導者必須視下屬的成熟度/發展階段（Follower Readiness / Development Level），彈性調整其**工作行為（Task Behavior）與關係行為（Relationship Behavior）**的組合。當部屬的技能與信心隨著時間成長時，領導風格應順應從權威指導逐步轉移至授權自導。

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(a) Hersey and Blanchard's Situational Leadership Model（定義說明）

解題過程與原理分析：
Hersey 與 Blanchard 所提出的情境領導模型（Situational Leadership Theory, SLT），主張領導的有效性（Leadership Effectiveness）取決於領導風格與「部屬成熟度（Readiness）」之間的權變適配度（Fit）。

1. 基本定義：
   情境領導模型是一種權變領導模型，強調領導者不應採用固定不變的管轄方式，而應根據部屬執行特定任務時展現的「成熟度（Readiness）」或「發展階段（Development Level）」，動態調整其工作導向行為（Task Behavior / Directive Behavior）與關係導向行為（Relationship Behavior / Supportive Behavior）。
2. 為什麼成熟度是關鍵情境變數？：
   因為組織目標最終需靠部屬執行，而不同部屬（甚至同一部屬在不同任務下）的能力與意願存在極大差異。領導者的技術指導或情感支持若超出或低於部屬需求，將導致資源浪費、部屬焦慮或動機挫折，因此「因材施教、隨機應變」是達成最佳績效的關鍵。

【答案】
Hersey & Blanchard 的情境領導模型定義為：一種主張領導有效性取決於領導風格與部屬成熟度（Readiness/Development Level）彈性匹配的權變領導理論。領導者需評估部屬完成特定任務的能力（Ability）與意願（Willingness），據以調整高度或低度的工作行為（Task Behavior）與關係行為（Relationship Behavior）。

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(b) Four Styles in the Model (Matrix)（四種領導風格矩陣）

解題過程與原理分析：
Hersey 與 Blanchard 以兩個相互獨立的行為維度構建出 $2 \times 2$ 的領導矩陣：

• 工作行為（Task Behavior / Directive Behavior）：領導者明確規定部屬職責、指示「做什麼、如何做、何時做」的單向溝通程度。
• 關係行為（Relationship Behavior / Supportive Behavior）：領導者提供社會心理支持、傾聽、鼓勵與促進雙向溝通的程度。

將橫軸設為「工作行為（低 $\rightarrow$ 高）」，縱軸設為「關係行為（低 $\rightarrow$ 高）」，交錯出四種領導風格：

$$\begin{array}{c|c|c|} \text{高關係行為} & \text{S3：參與型 (Participating)} & \text{S2：推銷型 (Selling)} \\ \text{(Supportive)} & \text{低工作、高關係} & \text{高工作、高關係} \\ \hline \text{低關係行為} & \text{S4：授權型 (Delegating)} & \text{S1：告知型 (Telling)} \\ \text{(Supportive)} & \text{低工作、低關係} & \text{高工作、低關係} \\ \hline & \text{低工作行為 (Directive)} & \text{高工作行為 (Directive)} \end{array}$$

1. 告知型 / 指導型（Telling / Directing, $S1$）：高工作、低關係（High Task, Low Relationship）
   • 理由與作法：領導者進行單向溝通，給予部屬明確且具體的指令，並嚴密監督執行過程。此時部屬極缺乏能力，過多的關係支持容易讓部屬感到困惑或誤以為表現已被認可，故重點放在建立工作規範與技術指導。
2. 推銷型 / 視導型（Selling / Coaching, $S2$）：高工作、高關係（High Task, High Relationship）
   • 理由與作法：領導者既提供方向與任務指導，又運用雙向溝通、傾聽與讚賞來激發部屬動機。因為部屬此時正在學習階段，需要技術指引以提升能力的同時，也需要情感激勵以維持熱情。

This question asks about the importance of organizational control and examples of control tools.

The Importance of Control

Control is a critical management function that ensures actual organizational performance aligns with planned performance. Its importance can be understood through several key aspects:

1. Achieving Organizational Goals: Control mechanisms help monitor progress toward objectives and allow managers to take corrective actions if deviations occur, thereby increasing the likelihood of goal attainment.
2. Ensuring Efficiency and Effectiveness: By identifying waste, errors, and inefficiencies, control systems help optimize resource utilization and improve operational performance.
3. Adapting to Change: In a dynamic environment, control systems allow organizations to monitor external and internal changes and adjust strategies or operations accordingly, promoting flexibility and responsiveness.
4. Facilitating Decision Making: Control provides feedback on performance, which is essential for evaluating the effectiveness of past decisions and informing future choices.
5. Preventing Crises and Problems: Proactive control systems can identify potential issues before they escalate into major crises, saving the organization from significant damage.
6. Enhancing Accountability: Control systems establish standards and measure performance, making individuals and departments accountable for their actions and results.
7. Protecting the Organization: Control can ensure compliance with laws, regulations, and ethical standards, thereby safeguarding the organization's reputation and legal standing.

Examples of Tools Used in Control and Their Discussion

Managers use a variety of tools to implement control. Here are a few examples:

1. Budgets:

   • Description: A budget is a quantitative plan that details expected income and expenses over a specific period. It serves as a standard against which financial performance is measured.
   • Discussion: Budgets are powerful control tools because they translate strategic goals into financial terms. They help in resource allocation, performance evaluation, and identifying areas of overspending or underspending. However, budgets can be rigid, and managers might focus on meeting budget targets at the expense of other important goals if not carefully managed.

2. Performance Standards and Metrics:

   • Description: These are specific, measurable targets or benchmarks for performance in various areas (e.g., sales quotas, production outp