113 年 國立高雄大學財務金融學系碩士班：經營管理組《管理學》

本題主要考驗考生對管理學基本概念的理解，特別是關於溝通、策略規劃、與內部分析的相關敘述。考生需判斷四個敘述何者為錯誤。

• 選項 A: 溝通的目的是傳遞訊息並達成理解，而非要求對方同意訊息內容。有效的溝通在於訊息的清晰傳達與接收者的正確理解，不必然包含雙方的完全一致。
• 選項 B: 企業在追求目標時，不僅要關注最終達成的結果（ends），也要關注達成結果的手段（means），這體現了管理的倫理與責任。

本題旨在測試考生對管理決策過程、組織多元化、管理者的影響力以及組織文化強弱與變革關係的理解。

• 選項 A: 決策過程的第一步是識別問題（identifying a problem），而非直接識別決策標準。決策標準是在問題識別後，用來評估可行方案的依據。
• 選項 B: 工作場所多元化（Workplace diversity）不僅指員工特質的差異，還包括年齡、性別、種族、教育背景、經驗、價值觀、工作風格等多方面的差異。

本題探討決策理論中的「有限理性」（bounded rationality）概念。

• 選項 A (Cognitive decision making)：認知決策是指運用思考、判斷、記憶等認知過程來做決策，是一個廣泛的概念，但不特指理性受限的情況。
• 選項 B (Bounded rationality)：有限理性是決策理論中一個核心概念，由 Herbert Simon 提出。它認為決策者在決策時，其理性是有限的，受到資訊的限制、時間的限制以及認知能力的限制，因此無法做到完全的理性最佳化，而是尋求「滿意解」（satisficing）。

本題旨在區分企業社會責任相關的幾個重要概念。

• 選項 A (Social obligation)：社會義務是指企業必須承擔的法律和經濟責任。它強調的是履行最低限度的義務。
• 選項 B (Social responsibility)：社會責任是指企業除了履行法律和經濟義務之外，還應當追求對社會有益的長期目標，並採取符合社會期望的行為。這包括對環境、員工、消費者、社區等各方面的關懷，超越了單純的義務。

本題考驗對組織結構類型的辨識能力，從組織圖中的職位名稱來推斷其結構。

• 選項 A (Traditional committee structure)：委員會結構通常是指決策權分散於委員會，而非以層級為主的結構。題目中的職位名稱（如總經理、廠長、副總）更偏向層級管理。
• 選項 B (Traditional pyramid structure)：傳統金字塔結構（或稱層級結構、職能結構）是組織中最常見的結構，其特點是權力從高層向下流動，有明確的指揮鏈，職位名稱如總經理（President/VP）、部門經理（Manager）、主任等，與題目中的「front-line manager, pl

本題考驗對 PESTEL 或類似外部環境分析模型的理解。外部環境因素通常可分為政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）、技術（Technological）、環境（Environmental）和法律（Legal）等。

• 選項 A (Change in composition of workforce)：勞動力組成結構的變化屬於社會（Social）或內部因素。

本題考驗管理者如何應對快速變化的外部環境，特別是技術變革。

• 選項 A: 雖然未來有不確定性，但管理者仍需採取行動，而非袖手旁觀。
• 選項 B: 快速變化的環境不代表不需要長遠規劃，而是長遠規劃需要更具彈性，能適應變化。

本題考驗對「控制點」（Locus of Control）這個心理學與管理學概念的理解。

• 選項 A (Ego strength)：自我力量是指個體應對壓力和挫折的能力。
• 選項 B (Social responsibility)：社會責任如前所述，是指企業對社會的貢獻與義務。
• 選項 C (Locus of control)：控制點是指個體認為自己對生活事件的控制程度。

本題考驗對生產類型（types of production）的理解。

• 選項 A (Process production)：製程生產是指將原材料通過一系列連續的化學或物理過程轉化為產品的生產方式，產品通常是連續的、不可分割的。
• 選項 B (Continuous production)：連續生產是指產品在生產線上連續不斷地生產，很少中斷，通常用於大批量、標準化產品。煉油廠將原油轉化為多種產品（汽油、煤油、柴油）的過程，是一個高度自動化、連續進行的化學轉化過程，並且產量巨大。這符合連續生產的特徵，通常也歸類於製程生產。在這些選項中，連續生產（continuous production）最能描述這種長時間、不間斷、高度自動化的生產模式。

本題考驗對人力資源管理中與職位相關文件定義的理解。

• 選項 A (Job description)：工作說明（Job description）描述的是一份工作的內容、職責、工作條件、與誰一起工作等。它回答「這份工作做什麼？」
• 選項 B (Job preview)：工作預覽通常是指在招聘過程中，向應聘者展示工作的內容和環境，讓其了解工作情況。

本題考驗對傳統員工培訓方法的理解。

• 選項 A (Training by job rotation)：工作輪調（Job rotation）是一種培訓方法，讓員工在組織內的不同職位或部門之間輪調，以獲得不同工作的經驗，了解公司運作的不同面向，並培養多方面的技能。

本題考驗對企業成長策略（Growth Strategies）的理解。企業成長策略通常可以分為幾種類型：

• 集中化策略（Concentration）: 在現有業務上成長，例如市場滲透（penetration）、市場開發（market development）、產品開發（product development）。
• 整合策略（Integration）:
  • 後向整合（Backward Integration）: 取得供應商。
  • 前向整合（Forward Integration）: 取得通路商或客戶。
  • 水平整合（Horizontal Integration）: 併購競爭對手。
• 多角化策略（Diversification）: 進入新的市場或開發新產品。
  • 相關多角化（Related Diversification）: 新業務與現有業務有相關性。
  • 不相關多角化（Unrelated Diversification）: 新業務與現有業務無關。
• 差異化策略（Differentiation）: 透過提供獨特產品或服務來建立競爭優勢。
• 穩定策略（Stabilization）: 維持現狀，不積極成長。

本題考驗對領導理論中「路徑-目標理論」（Path-Goal Theory）的理解。

• 選項 A (Fixed)：固定模型。
• 選項 B (Alternative)：替代模型。
• 選項 C (Contingency)：權變模型。

本題考驗對外部環境分析目的的理解。分析總體經濟環境（economy）、法規（regulatory situation）、社會趨勢（social trends）和勞動力供給（labor supply）等外部因素，是為了了解外部環境對企業的影響，從而制定有效的策略。

• 選項 A: 識別潛在客戶和員工是環境分析的結果之一，但不是唯一或最主要的分析目的。
• 選項 B: 尋找資源是營運的一部分，但環境分析更側重於宏觀層面。

本題考驗對管理權力相關概念的理解。

• 選項 A (Authority)：權威（Authority）是指管理者在其職位上所擁有的合法權力，能夠指揮下屬並要求其執行命令。題目中「rights inherent in a managerial position to tell people what to do and to expect them to do it」正是對權威的定義。

本題考驗對工會（Labor Unions）主要職能的理解。工會的主要任務是代表勞工與雇主談判，爭取更好的薪資、福利和工作條件，並保護勞工權益。

• 選項 A (Work stops)：停工（Work stops）是罷工（strike）的一種形式，是工會可能採取的手段，但不是保護權益的「方法」本身，而是爭取權益的行動。

本題考驗對「社會惰化」（Social Loafing）現象的理解。

• 選項 A (Social loafing)：社會惰化是指個體在團隊或群體中工作時，相較於單獨工作時，會傾向於付出較少的努力。這是因為個體覺得自己的貢獻不那麼重要，或者認為他人的貢獻可以彌補自己不足的努力，或者難以被個別評估。

本題考驗對「積極型人格」（Proactive Personality）的理解。

• 選項 A (Proactive)：積極型人格是指個體能夠主動識別機會、採取行動、展現領導力，並持續努力以促成改變。題目中「identify opportunities, show initiative, take action, and persevere until meaningful change occurs」的描述，正是積極

本題考驗對馬斯洛（Maslow）需求層次理論的理解。馬斯洛將人類需求分為五個層次，由低到高分別是：

1. 生理需求 (Physiological needs)：食物、水、空氣、睡眠、溫暖等。
2. 安全需求 (Safety needs)：免於身體和情感傷害的保障。
3. 社會需求 (Social needs)：歸屬感、愛、友誼、被接納。
4. 尊重需求 (Esteem needs)：自尊、成就感、聲望、認可。

本題考驗對麥克葛瑞格（McGregor）的 X 理論與 Y 理論的理解。

• X 理論 (Theory X) 假設員工天生懶惰、不喜歡工作、逃避責任、需要被嚴密控制和懲罰才能工作。
• Y 理論 (Theory Y) 假設員工並非天生懶惰，他們將工作視為自然的事情，就像休息和玩耍一樣。員工會對目標承擔責任，並且在適當條件下，不僅會接受責任，而且會尋求責任。員工的創造力和解決問題的能力可以被廣泛應用。

本題考驗對赫茲伯格（Herzberg）雙因子理論（Two-Factor Theory）的理解。赫茲伯格將工作滿意度相關的因素分為兩類：

1. 保健因子（Hygiene Factors）: 這些因素的缺乏會導致員工不滿意，但它們的出現並不能顯著提升員工的滿意度或激勵員工。它們主要與工作環境有關。常見的保健因子包括：薪資（Salary）、工作條件（Working conditions）、公司政策與管理（Company policy and administration）、人際關係（Interpersonal relations）、地位（Status）、工作安全（Security）。

本題考驗對洛克（Locke）目標設定理論（Goal-Setting Theory）的理解。該理論認為，明確且具挑戰性的目標，加上適當的目標回饋，能夠提高績效。目標承諾（goal commitment）是目標設定理論中的一個重要前提，它指的是個體願意為達成目標而努力。

在目標設定理論中，目標承諾最有可能發生的情況包括：

• 目標是公開的（made public）。
• 個體具有內部控制點（internal locus of control），相信自己能影響結果。
• 個體具有高自我效能感（high self-efficacy），相信自己有能力達成目標。
• 目標是明確且具體的（specific and clear）。
• 目標是具挑戰性的（challenging）。

本題考驗對工作設計（Job Design）相關概念的理解，特別是工作豐富化。

• 選項 A (Job enrichment)：工作豐富化（Job enrichment）是指透過增加工作的廣度（breadth）和深度（depth），使工作更具挑戰性和意義。它通常涉及將員工原本不負責的規劃（planning）和控制（controlling）職責，納入其現有工作範疇，也就是「垂直擴張」。

本題考驗對組織公平（Organizational Justice）相關概念的理解，特別是幾種不同類型的公平。

• 選項 A (Distributive justice)：分配公平（Distributive justice）是指員工對獎勵（如薪資、晉升、獎金）的分配結果是否公平的感知。它關注的是「結果」的公平性。題目中「the perceived fairness of the amount and allocation of rewards among individuals」正是對分配公平的定義。

本題考驗對團隊溝通和組織溝通方向的理解。跨功能團隊（Cross-functional teams）由來自不同部門或專業領域的成員組成，他們需要協調各自的工作以達成共同目標。

• 選項 A (Diagonal)：斜向溝通（Diagonal communication）是指在組織中，不同層級、不同部門的個體之間進行的溝通。例如，一位行銷部門的基層員工與一位生產部門的經理溝通。在跨功能團隊中，成員之間由於來自不同部門，他們的溝通天然地帶有斜向的性質。
• 選項 B (Upward)：向上溝通是指從下級到上級的溝通。

本題考驗對決策過程（Decision-Making Process）標準步驟的理解。典型的決策過程包含以下步驟：

1. 識別問題 (Identify a problem)：認識到現狀與期望狀態之間存在差距。
2. 識別決策標準 (Identify decision criteria)：確定評估方案的關鍵因素。
3. 分配權重給決策標準 (Allocate weights to decision criteria)：對各個標準的重要性進行排序。
4. 發展替代方案 (Develop alternatives)：找出解決問題的各種可行方案。
5. 分析替代方案 (Analyze alternatives)：評估每個方案在各項標準下的表現。
6. 選擇最佳方案 (Choose the best alternative)：根據分析結果，選出最優方案。

本題考驗對組織文化（Organizational Culture）起源的理解。組織文化是指組織成員共享的價值觀、信念、行為準則和規範。其起源通常與組織的創始人（founder）有著密切的關係。

• 選項 A: 當前的營運條件是組織文化形成的影響因素之一，但不是「原始來源」。
• 選項 B: 勞動力組成會影響文化的傳承和演變，但不是原始來源。

本題考驗對組織變革（Organizational Change）必要性的理解。組織需要不斷適應內外部環境的變化，才能維持生存和發展。

• 選項 A: 未來的不確定性是組織需要應對的挑戰，但不是組織「需要」變革的直接原因，而是變革的動機之一。
• 選項 B: 如果環境穩定，組織變革的需求可能較小，但即使在穩定環境中，內部因素也可能促使變革。

本題考驗對工作專業化（Work specialization）的定義。工作專業化，也稱為勞動分工（division of labor），是指將一項工作的整體流程分解成若干個小步驟，並由不同的員工分別負責其中一個或幾個步驟。

• 選項 A: 這是部門化（Departmentalization）的定義，即根據某些標準（如功能、產品、地區）來組合工作。

本題考驗對資訊科技（IT）在組織溝通中的影響以及潛在問題的理解。資訊科技確實極大地提高了溝通的效率和範圍，但同時也帶來了新的挑戰。

• 選項 A (timeliness)：時效性。IT 通常可以提高溝通的即時性，所以時效性一般不會是主要問題，反而可能是優勢。
• 選項 B (security)：安全。隨著電子溝通的普及，資訊安全（如數據洩漏、網絡攻擊、隱私保護）成為了組織溝通和資訊管理中的一個重大關切。

平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 是一種策略管理工具，由 Robert Kaplan 和 David Norton 提出。它提供了一個全面的績效評估框架，超越了傳統上僅關注財務指標的局限。

BSC 的核心概念：
平衡計分卡從四個關鍵構面來衡量組織的績效：

1. 財務構面 (Financial Perspective)：衡量股東的價值，例如利潤、營收成長、股東報酬率等。
2. 顧客構面 (Customer Perspective)：衡量顧客的滿意度和忠誠度，例如市場佔有率、顧客滿意度、顧客留存率、新顧客獲取率等。
3. 內部流程構面 (Internal Business Process Perspective)：衡量組織營運的效率和品質，例如生產效率、創新能力、品質指標、回應時間等。
4. 學習與成長構面 (Learning and Growth Perspective)：衡量組織為未來成長所做的準備，包括員工的能力、資訊系統、組織文化、創新能力等。

發展平衡計分卡的原始動機 (Original Rationale)：
傳統的財務指標雖然重要，但它們大多是「滯後指標」（lagging indicators），只能反映過去的績效，而無法有效預測未來的成

溝通過程 (Communication Process)

溝通是一個動態的過程，涉及訊息的傳遞、接收和理解。其基本過程可以分解為以下幾個關鍵要素：

1. 發送者 (Sender / Encoder)：訊息的發起者，將想法轉換成符號（文字、語音、手勢等）來表達。
2. 訊息 (Message)：發送者想要傳達的內容，可以是口頭、書面或非語言的形式。
3. 編碼 (Encoding)：發送者將其想法轉換成可理解的符號過程。
4. 頻道 (Channel)：訊息傳遞的媒介，如面對面交談、電話、電子郵件、報告、會議等。
5. 接收者 (Receiver / Decoder)：訊息的目標對象，負責解讀訊息的符號。
6. 解碼 (Decoding)：接收者將接收到的符號轉換回發送者原有的想法的過程。
7. 回饋 (Feedback)：接收者對訊息的理解所產生的回應，可以是口頭、書面或非語言的。回饋使溝通成為一個雙向的過程。
8. 雜訊 (Noise)：任何可能干擾訊息傳遞、解碼或回饋的因素，可能來自物理環境、心理狀態、文化差異、技術問題等。

溝通過程圖示：

發送者 (Sender) → 編碼 (Encoding) → 訊息 (Message) → 頻道 (Channel) → 解碼 (Decoding) → 接收者 (Receiver)
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                                                                    雜訊 (Noise) 貫穿整個過程

阻礙溝通的主要因素 (Major Factors that may hinder communication)：

溝通的有效性會受到多種因素的影響，這些因素可以分為以下幾類：

1. 訊息本身的因素 (Factors related to the Message)：

期望理論 (Expectancy Theory) 是由 Victor Vroom 提出的激勵理論，它認為員工的動機強度取決於三個因素的乘積：

1. 期望值 (Expectancy)：員工對「努力是否能帶來績效」（Effort-to-performance linkage）的信念。即，如果我付出努力，我是否能達到所需的績效水平？
2. 工具性 (Instrumentality)：員工對「績效是否能帶來獎勵」（Performance-to-reward linkage）的信念。即，如果我達到了績效目標，我是否能獲得相應的獎勵（如加薪、晉升、認可）？
3. 效價 (Valence)：員工對獎勵的重視程度或吸引力（Attractiveness of the reward）。即，我對這些獎勵有多重視？這些獎勵對我來說有多大的吸引力？

激勵強度 (Motivation Force) = 期望值 × 工具性 × 效價

一個員工的動機才會被激發，必須同時滿足這三個條件：他們相信自己的努力能帶來績效，相信績效能帶來獎勵，並且重視這些獎勵。

管理者如何應用期望理論來激勵部屬：

管理者可以透過以下方式來應用期望理論，以提高員工的動機：

1. 提高期望值 (Enhance Expectancy)：
   • 確保目標清晰且可達成：設定明確、具體、可衡量、可達成、相關且有時限（SMART）的目標。避免設定過於模糊或遙不可及的目標。
   • 提供必要的資源和培訓：確保員工擁有完成工作所需的技能、知識、工具和資源。提供適當的培訓和發展機會，幫助員工提升能力。
   • 明確工作要求和期望：讓員工清楚知道他們被要求做什麼，以及成功的標準是什麼。
   • 給予支持和指導：管理者應扮演支持者的角色，在員工遇到困難時提供協助和指導，增強員工對達成績效的信心。