108 年 國立高雄大學亞太工商管理學系碩士班《管理學》

本題主要在考察管理學中最基礎的「管理功能」與管理者所需具備的「核心能力」。

管理功能

功能學派（Functional School）是管理學中最早出現的學派之一，其代表人物為 Henri Fayol。Fayol 認為管理的核心是五項基本職能：計畫（Planning）、組織（Organizing）、指揮（Commanding）、協調（Coordinating）與控制（Controlling）。後來的管理學者將其簡化為四項主要管理功能，常見的說法為：

1. 計畫（Planning）：設定組織目標，並決定達成這些目標的最佳途徑。這包括預測未來、制定策略、擬定行動方案等。
2. 組織（Organizing）：建立組織結構，分配工作任務、權責與資源，以確保目標能有效達成。這涉及部門劃分、職位設計、授權等。
3. 領導（Leading）：指導、影響、激勵員工，使其願意為達成組織目標而努力。這包括溝通、激勵、領導風格的運用等。
4. 控制（Controlling）：監督組織績效，將實際績效與預期目標進行比較，並採取必要措施糾正偏差。

本題考題情境是台灣咖啡連鎖店欲拓展至中國大陸市場，要求從「環境」層面分析應考量的課題。這題主要在檢視考生對外部環境分析工具（如 PESTEL）的理解與應用能力。

當企業考慮進入新的國際市場，特別是中國大陸這樣一個複雜且龐大的市場時，必須深入分析其外部環境。一般常用的分析框架是 PESTEL 分析，即政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）、技術（Technological）、環境（Environmental，指自然環境）和法律（Legal）因素。考題中提到「環境（environment）層面」，通常涵蓋了 PESTEL 中的所有外部宏觀環境因素。

以下將從 PESTEL 各個面向，說明進入中國大陸市場應考量的相關課題：

1. 政治（Political）因素

   • 政府政策與穩定性：中國大陸的政策導向對外資企業影響巨大。需要關注政府對咖啡產業、餐飲業的扶持或限制政策，例如外資持股比例限制、食品安全法規、稅收政策、進口關稅等。
   • 政治體制與穩定：中國大陸的政治體制與台灣不同，理解其決策機制、意識形態對商業運作的影響至關重要。政治穩定性是長期投資的基礎。
   • 貿易關係與區域協定：關注兩岸關係的變化，以及中國大陸與其他國家的貿易協定，這可能影響原物料進口、市場准入等。

2. 經濟（Economic）因素

   • 經濟成長與消費能力：中國大陸經濟持續成長，但區域發展不均。需要分析目標城市或地區的居民可支配所得、消費習慣，評估咖啡市場的潛力。
   • 匯率與通貨膨脹：匯率波動會影響利潤匯回、成本計算。通貨膨脹則影響營運成本與定價策略。
   • 市場競爭：中國大陸咖啡市場競爭激烈，既有國際連鎖品牌（如星巴克），也有本土新興品牌。需分析競爭格局、價格戰、產品差異化等。
   • 基礎設施：物流、交通、供應鏈的基礎設施完善程度，會影響營運效率和成本。

3. 社會（Social）因素

   • 消費習慣與文化：中國大陸不同地區的消費習慣、口味偏好、對咖啡文化的接受度存在差異。例如，茶文化仍然根深蒂固，咖啡文化的普及程度與消費頻率需要研究。
   • 人口結構與趨勢：年輕族群、中產階級是咖啡的主要消費群體。

本題主要考察波士頓諮詢集團（BCG）矩陣的定義及其在企業（公司）層次策略規劃上的應用。

BCG 矩陣（BCG Matrix）

BCG 矩陣是由波士頓諮詢集團（The Boston Consulting Group）於 1970 年代所提出，是一個用於分析企業投資組合中各個業務單位（Business Unit, BU）或產品線的策略工具。它將企業的各業務單位置於一個兩維矩陣中，用以評估其潛在的現金流量及成長性，並據此制定資源分配策略。

BCG 矩陣的兩個維度是：

1. 市場成長率（Market Growth Rate）：衡量業務單位所處的市場或產業的成長速度。通常以高成長（High Growth）和低成長（Low Growth）來區分。
2. 相對市場佔有率（Relative Market Share）：衡量業務單位在其產業中的市場佔有率與最大競爭對手的比較。通常以高佔有率（High Share）和低佔有率（Low Share）來區分。

這兩個維度組合，將業務單位劃分為四種類型：

• 明星（Stars）：位於高成長市場，且擁有高相對市場佔有率。這些業務單位具有很大的成長潛力，但同時也需要大量投資來維持其市場地位和成長，它們是未來的現金牛。
• 金牛（Cash Cows）：位於低成長市場，但擁有高相對市場佔有率。這些業務單位已經成熟，市場成長緩慢，但由於其市場領導地位，能夠產生大量穩定的現金流入，而且不需要太多投資來維持。
• 問號（Question Marks）或問題兒童（Problem Children）：位於高成長市場，但擁有低相對市場佔有率。這些業務單位有潛力成長，但目前市場佔有率不高，需要大量投資來提高市場佔有率，其未來發展具有不確定性，可能成為明星，也可能失敗。
• 瘦狗（Dogs）：位於低成長市場，且擁有低相對市場佔有率。這些業務單位成長緩慢且市場地位不強，通常無法產生大量現金，甚至可能成為現金消耗者。

BCG 模型在公司（Corporate）層次的應用

BCG 矩陣主要用於企業（公司）層次的策略規劃，幫助高階管理者決定如何分配有限的資源給不同的業務單位。其應用方式如下：

本題主要考察組織結構的兩種基本類型——機械式與有機式組織，以及權變理論（Contingency Theory）在組織設計中的應用，特別是權變因素對組織結構的影響。

1. 機械式組織 (Mechanistic Organization)

機械式組織，又稱為官僚式組織（Bureaucratic Organization）或傳統式組織，其特徵是高度的正規化、集權化和專業化。它強調效率、穩定性和可預測性。

• 主要特徵：

  • 高度專業化 (High Specialization)：工作被細分成許多小任務，每個員工只負責其中一項。
  • 嚴格的層級結構 (Strict Hierarchy)：權威層級分明，命令自上而下傳達。
  • 標準化與正規化 (Standardization & Formalization)：有明確的規則、程序和標準操作，以確保工作的一致性。
  • 集權化決策 (Centralized Decision Making)：重要決策通常由高層管理者做出。
  • 窄的控制幅度 (Narrow Span of Control)：管理者直接監督的下屬人數較少，以便進行嚴密控制。
  • 溝通模式：主要為垂直溝通（上下級之間），正式且正式。

• 適用情境：適合在穩定、可預測的環境中運作，追求效率和成本效益的組織，例如大規模的製造業、政府機構等。

2. 有機式組織 (Organic Organization)

有機式組織，又稱為適應性組織（Adaptive Organization），其特徵是較低的正規化、較分散的權力及較廣泛的協作。它強調靈活性、創新性和對變化的快速反應。

• 主要特徵：

  • 較低的專業化 (Lower Specialization)：員工可能需要承擔多樣化的任務，工作內容較廣泛。
  • 較扁平的層級結構 (Flatter Hierarchy)：權威層級較不明確，鼓勵橫向溝通與協作。
  • 較低的正規化 (Lower Formalization)：規則和程序較少，彈性較大。
  • 分散化決策 (Decentralized Decision Making)：決策權較分散，基層員工也有參與決策的機會。
  • 寬的控制幅度 (Wide Span of Control)：管理者監督的下屬人數較多，依賴員工的自主性。
  • 溝通模式：主要為橫向溝通（同事之間、跨部門之間），非正式且頻繁。

• 適用情境：適合在不確定、快速變化的環境中運作，需要創新和快速適應的組織，例如高科技公司、研究機構、顧問公司等。

3. 權變學派角度的組織結構設計考量因素

權變學派（Contingency Theory）認為，組織的結構沒有絕對的「最佳」模式，而是取決於一系列內外部的權變因素（Contingency Factors）。這些因素決定了哪種組織結構最能幫助組織達成其目標。

核心觀念

本題為研究所入學考試管理學「領導理論（Leadership Theories）」的經典核心題型，主要考核以下兩大管理學理論架構：

1. 法蘭西與雷文（French & Raven, 1959）的五種權力基礎理論：探討領導者發揮影響力（Influence）所依賴的職位權力（Position Power）與個人權力（Personal Power）。
2. 伯恩斯（Burns, 1978）與巴斯（Bass, 1985）的當代領導理論：探討「交易型領導（Transactional Leadership）」與「轉換型領導（Transformational Leadership）」在互動機制、動機激發、領導構面及組織產出上的根本差異。

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解題方法

本題屬於標準的兩段式申論題，在作答結構上應採取「定義 $\rightarrow$ 分類剖析 $\rightarrow$ 構面比較 $\rightarrow$ 實務意涵」的架構層層展開：

1. 第一部分（權力來源）：先界定權力的本質，將五大權力來源清楚列出，並按「職位權力」與「個人權力」進行系統化二分，強化論述深度。
2. 第二部分（領導型態差異）：先分別界定交易型與轉換型領導之核心內涵（包含巴斯提出的次級構面），再以「比較表格」從互動基礎、動機層次、關注焦點、領導作為與績效產出等維度進行對比，最後點出兩者並非互斥而是互補的連續光譜關係。

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申論重點詳解

一、 領導者的五種權力來源（French & Raven, 1959）

權力（Power）是指一個人影響另一個人行為使其依指示行事的能力。French & Raven 將領導者的權力來源分為五類，管理學上通常進一步歸納為「職位權力」與「個人權力」兩大範疇：

領導者權力來源
├── 職位權力 (Position Power) ── 組織正式賦予
│    ├── 1. 合法權 (Legitimate Power)
│    ├── 2. 獎賞權 (Reward Power)
│    └── 3. 強制權 (Coercive Power)
└── 個人權力 (Personal Power) ── 個體特質與專業
     ├── 4. 專家權 (Expert Power)
     └── 5. 參照權 (Referent Power)

1. 職位權力（Position Power）：由組織正式結構與職位階層所賦予。

   • 合法權（Legitimate Power）：
     • 定義：部屬基於組織正式體制與授權，認可領導者有權下達指示並要求服從的權力。
     • 實例：總經理要求部門主管提交年度預算，部屬基於職責必須執行。
   • 獎賞權（Reward Power）：
     • 定義：領導者掌握分配實質或心理正面激勵資源（如加薪、升遷、獎金、讚美、給予有利任務等）的能力。
     • 實例：主管向表現優異的員工承諾給予年終特別績效獎金。
   • 強制權／懲罰權（Coercive Power）：
     • 定義：領導者控制懲罰手段或負面後果的能力，透過威脅或實施懲戒（如降職、記過、減薪、解雇等）迫使部屬順從。
     • 實例：員工因違反安全規範而被主管停職懲處。

2. 個人權力（Personal Power）：來自領導者個人的專業能力、人格魅力或特質。

   • 專家權（Expert Power）：
     • 定義：領導者因具備特定的專業知識、技能、經驗或關鍵資訊，而獲得他人的信賴與遵從。
     • 實例：資深架構師在技術選型會議上的技術論點受到團隊全員採納。
   • 參照權／認同權（Referent Power）：
     • 定義：源於領導者的個人魅力、崇高人格特質或令人敬仰的行為，使追隨者產生認同感並渴望仿效。
     • 實例：創辦人展現強大遠見與堅毅道德感，激發團隊追隨其價值觀。

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二、 交易型領導與轉換型領導之意涵

1. 交易型領導（Transactional Leadership）：
   • 核心概念：奠基於社會交換理論（Social Exchange Theory），領導者藉由明確界定角色職責、任務要求與目標，並透過給予獎勵或懲罰等交換手段，引導部屬達成既定標準。
   • 核心行為構面（Bass, 1985）：