108 年 國立高雄大學經營管理研究所甲組《管理學》

這題考的是客戶關係管理（CRM）的核心目的與特性。CRM 系統的主要目標是透過系統化的方式來管理與客戶的互動，進而提升客戶的滿意度、忠誠度與留存率。

這題考驗的是消費者行為中的資訊處理模型（Information-Processing Model）。這個模型描述了消費者如何接收、處理和反應外界資訊的過程。

資訊處理模型的標準步驟通常包含：

1. Exposure (接觸)：消費者接觸到行銷刺激。
2. Attention (注意力)：消費者將注意力導向刺激。
3. Comprehension/Interpretation (理解/詮釋)：消費者賦予刺激意義。

這題考的是態度（Attitude）的三個組成要素：情感（Affective）、認知（Cognitive）和行為（Behavioral）。

• 情感（Affective）：指人們對某事物產生的感覺或情緒反應（例如：喜歡、討厭、興奮）。
• 認知（Cognitive）：指人們對某事物所持有的信念、知識或想法（例如：認為某品牌很可靠、某產品很貴）。

這題考的是馬斯洛（Maslow）需求層次理論的核心前提。馬斯洛的需求層次理論是一個關於人類動機的階層模型，其主要假設如下：

1. 需求層次性：人類的需求是分層次的，由低到高包括生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、尊重需求和自我實現需求。
2. 普遍性：雖然文化背景不同，但人類的基本需求（如生理、安全）具有一定的普遍性，透過遺傳和社會互動獲得。

這題考的是消費者行為中的資訊搜尋（Information Search）階段。我們要找出關於資訊搜尋的錯誤敘述。

選項 A：消費者確實會持續面臨問題與機會，因此資訊搜尋（內部和外部）是一個持續的過程。這是正確的。
選項 B：資訊搜尋不僅僅是思考，還可能涉及實際的行動，如翻閱型錄、詢問他人、上網瀏覽等，這些都包含心理和生理活動。這是正確的。

這題考的是消費者決策過程中的學習層次，特別是哪種決策模式在購買前品牌偏好不明確，且評價是在購買或使用後才形成的。

• Standard Learning Hierarchy (標準學習層次): 傳統的決策模式，通常是購買前就有較多知識和品牌偏好，經過認知、情感、行為。
• Low-Involvement Hierarchy (低涉入學習層次): 消費者對產品不感興趣，購買決策不經深思熟慮，通常是基於習慣或簡單線索，評價可能在購買後才形成。
• Experiential Hierarchy (體驗學習層次): 購買決策受情感和感官體驗驅動，購買後才會有情感上的滿足或不滿足。

這題考的是跨文化管理中，個人主義（Individualism）與集體主義（Collectivism）的文化差異。

• 集體主義 (Collectivism)：強調群體利益高於個人利益，個人的身份和價值感很大程度上來自於所屬的社會群體（家庭、公司、國家等）。

這題考的是行銷溝通中的廣告類型，特別是在廣告內容有誤或誤導時採用的策略。

• Cooperative advertising (合作廣告)：由兩個或兩個以上的企業聯合舉辦的廣告活動，通常是製造商與零售商之間。
• Subliminal advertising (潛意識廣告)：在廣告中植入不易察覺的訊息，試圖影響消費者的潛意識。

這題考的是管理學中的四項基本管理功能：規劃（Planning）、組織（Organizing）、領導（Leading）和控制（Controlling）。

題目中，人力資源副總裁提到「我們需要在大約 18 個月內完成四個生產領域的改造」，並詢問團隊「基於去年的工作，你們認為合理目標和目的是什麼？」。這個情境的核心在於：

• 設定未來目標（overhaul four of the other production areas within the next 18 months）。

這題考的是跨文化管理中，不同國家文化的特徵，特別是個人主義與集體主義的對比。

根據 Hofstede 的文化維度理論及其他跨文化研究：

• 美國 (United States)：通常被歸類為高度「個人主義 (individualistic)」的社會，強調個人的獨立、自主和成就。

這題考的是企業戰略中的核心概念，特別是描述公司獨特技能和資源，並能帶來未來競爭優勢的要素。

• Mission Statement (使命宣言)：說明公司的存在目的和價值。
• Strategic Statement (戰略宣言)：更廣泛地描述公司的戰略方向。

這題考的是職業發展（Career Development）對組織的益處，我們要找出「非」正面的結果。

良好的職業發展計畫通常能帶來以下正面效益：

• A) Needed talent will be available (所需人才將可獲得)：透過內部培訓和晉升，公司能培養和保留所需人才。

這題考的是組織文化（Organizational Culture）的功能。組織文化是指組織內共享的價值觀、信念、規範和行為模式。

組織文化的主要功能包括：

• A) Sense-making device (意義建構裝置)：組織文化幫助員工理解組織內發生的事情，提供一個框架來詮釋事件和行為。

這題考的是跨文化管理中的一個概念，描述了 CEO 強制所有員工使用其母語（法語）溝通的情況。

• Cultural flexibility (文化彈性)：指一個組織或個人能夠適應不同文化環境，並靈活運用不同文化溝通和互動方式的能力。
• Polychronic time (多時制時間觀)：指人們同時處理多項任務，時間觀念較為彈性，人際關係和事件的互動比嚴格的時間表更重要。

這題考的是心理學中關於「自我」（Self）的概念。

• Cognitions (認知)：泛指所有與思考、知識、記憶、判斷等心理過程相關的內容。
• Self-efficacy (自我效能感)：指個體對自己能否成功執行特定任務或應對特定情境的信念。
• Self-esteem (自尊)：指個體對自己整體價值的高度評價，是一種對自身價值的整體感受。

核心觀念

本題考查 McClelland 的「成就需求理論」（Need for Achievement, $nAch$）。具有高度成就需求的人，通常具有以下特徵：

• 偏好具挑戰性、但仍可透過努力完成的「中等難度」任務。
• 希望成果能歸因於自己的努力與能力。
• 重視明確、即時的績效回饋。
• 傾向承擔個人責任，並以績效成果作為自我評估依據。

因此，判斷選項時，應掌握「適度挑戰、個人努力、明確回饋」三個關鍵。

解題方法

逐一比對各選項與高成就需求者的典型行為：

1. 任務難度是否適中，而非極端困難？
2. 績效是否能歸因於個人努力？
3. 是否重視成功與失敗的回饋？
4. 描述是否屬於成就需求的核心特徵？

符合上述成就需求特徵的選項，即為正確答案。

選項分析

A) A preference for working on tasks of very high difficulty.

錯誤。

高成就需求者並非偏好「非常高難度」的任務，而是偏好中等難度、具有挑戰性且成功機率合理的任務。

若任務過於簡單，成功缺乏成就感；若任務極度困難，即使失敗也能歸因於任務本身太難，無法有效衡量個人能力。因此，高成就需求者通常選擇能夠透過努力提高成功機率的任務。

B) A preference for situations in which performance is due to their effort rather than other factors.

正確。

高成就需求者希望績效結果能清楚歸因於自己的努力與能力，而不是運氣、他人協助或不可控制的外在因素。

核心觀念

本題測驗領導理論中的行為學派（Behavioral Theories of Leadership），特別是著名的俄亥俄州立大學研究（Ohio State Studies）。

俄亥俄州立大學學者將領導行為歸納為兩個獨立構面：

1. 倡導行為（Initiating Structure）：指領導者明確定義自己與部屬的角色、組織工作流程、訂定工作標準、安排任務排程及監督進度，以追求組織績效與極大化產出（Task-oriented / Work-focused）。
2. 關懷行為（Consideration）：指領導者注重與部屬建立互信、尊重部屬想法、關心部屬福祉與需求，並營造友善融洽的人際關係（Relationship-oriented / People-focused）。

解題方法

1. 鎖定學派與學者：題幹指明「According to the Ohio State researchers」，解題範圍僅限於俄亥俄州立大學所提出的兩大維度：Initiating structure 與 Consideration。
2. 分析行為特質：
   • 題幹敘述：「organizing and defining what group members should be doing to maximize output」（組織並定義團隊成員應做的工作，以使產出極大化）。
   • 此行為完全聚焦於「任務安排、角色界定、產出極大化」，符合俄亥俄州立大學對「倡導行為（Initiating structure）」之精確定義。

選項分析

• A) Initiating structure（正確）：
  俄亥俄州立大學提出的核心構面之一，代表領導者致力於組織工作、界定部屬職責、設定工作目標並極大化工作績效，與題幹敘述完全吻合。
• B) Concern for people（錯誤）：

這題考的是庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）的三階段變革模型（Three-Step Model of Change）。該模型將組織變革過程分為三個階段：

1. Unfreezing (解凍)：這個階段的目標是打破現狀，讓員工意識到變革的必要性，並為變革做好心理準備。這包括讓員工認識到現有問題、打破習慣、降低對現狀的依賴，從而創造改變的動機。

這題考的是品牌策略中的不同類型。

• Private brand (自有品牌)：由零售商擁有和銷售的品牌，如家樂福自有品牌。
• Public brand (公共品牌)：通常指與政府或公共服務相關的品牌，較少用於一般商業產品。

這題考的是市場營銷中的細分（Segmentation）策略。細分的目的在於將廣泛的市場劃分為更小的、具有相似需求的消費者群體，以便企業能更有效地滿足這些群體。

• Market segmentation (市場細分)：是將整個市場根據某些標準（如地理、人口統計、心理、行為）劃分為不同的、異質的消費者群體。這是最廣泛的細分概念。
• Product segmentation (產品細分)：將產品線內部根據不同特點（如功能、尺寸、類型）進行劃分。

核心觀念： 倫理氣候（Ethical Climate）對服務業員工的影響，以及如何塑造組織的倫理氣候。

詳解：

組織的倫理氣候是指員工對組織中哪些行為是合乎倫理的，以及組織如何處理倫理問題的集體感知。它由組織的政策、程序、領導行為和文化所塑造。對於服務業員工而言，倫理氣候具有顯著的影響。

倫理氣候對服務業員工的影響：

1. 提升工作滿意度和敬業度 (Job Satisfaction and Engagement)：

   • 影響：當組織擁有積極、公平且道德的倫理氣候時，員工會感到被尊重、被重視，並對組織產生信任感。這會提高他們的工作滿意度，並更願意投入工作，展現更高的敬業度。例如，一位在高度重視客戶隱私的銀行工作的櫃員，會因為公司嚴格執行隱私政策而感到安心和自豪，進而更賣力服務客戶。
   • 例子：一家強調誠信和透明度的科技公司，其客服人員在處理客戶投訴時，會被賦予更大的權限和支持來解決問題，而不是被要求隱瞞或推卸責任。這使得客服人員感到被信任，工作更有成就感。

2. 促進道德行為和減少不當行為 (Promoting Ethical Behavior and Reducing Unethical Behavior)：

   • 影響：強而有力的倫理氣候會為員工樹立行為準則，使他們更清楚知道什麼是可接受的，什麼是不可接受的。這有助於減少欺詐、偷竊、虛報等不道德行為，並鼓勵員工在面對倫理困境時做出正確的選擇。例如，一家餐飲業的公司，若其倫理氣候強調食品安全和衛生標準，員工就會更嚴格遵守操作規範，減少食品安全風險。
   • 例子：一家醫療機構，如果其倫理氣候強調病患權益至上，並有嚴格的報告機制，醫護人員就會更傾向於如實記錄病情，避免不必要的醫療收費，並積極與病患溝通治療方案。

3. 增強組織聲譽和客戶信任 (Enhancing Organizational Reputation and Customer Trust)：

   • 影響：當員工在積極的倫理氣候下工作時，他們更有可能提供高質量的服務，並以誠信的態度與客戶互動。這直接影響組織的對外聲譽，並贏得客戶的信任。例如，一家航空公司若其倫理氣候強調安全第一，機組人員就會更謹慎，確保飛行安全，這會讓旅客感到放心，增加搭乘該航空公司的意願。
   • 例子：一家線上零售商，如果其倫理氣候強調快速準確的物流和負責任的退換貨政策，顧客就會更信任該平台，重複購買的機率也會增加。

4. 影響員工士氣和留任率 (Impacting Employee Morale and Retention)：

   • 影響：在一個不道德或充滿壓力的倫理氣候下工作的員工，容易感到沮喪、壓力過大，甚至出現職業倦怠，進而降低留任率。反之，良好的倫理氣候則能提升員工士氣，降低離職率。

核心觀念

本題考查「服務共創」（service co-creation）與「顧客參與新服務開發」（customer involvement in new service development）的關係，重點在於說明：

1. 顧客如何與服務員工互動，共同改善服務內容與服務流程。
2. 服務企業如何建立制度與平台，使顧客參與從個別互動提升為持續性的創新機制。
3. 顧客參與如何提升服務創新品質、顧客滿意度與企業績效。

傳統觀念將企業視為價值的生產者、顧客視為價值的接受者；服務共創則認為，價值是在企業與顧客互動過程中共同形成。顧客不只是購買者，也可能是資訊提供者、創意來源、測試者、使用者與共同解決問題的夥伴。

服務的特性包括無形性、不可分離性、異質性與不可儲存性。其中，「不可分離性」表示服務的生產與消費通常同時發生，因此顧客往往直接參與服務流程；這使顧客參與成為服務創新與品質改善的重要來源。

顧客參與的價值可概括表示為：

服務共創不等於企業單方面詢問顧客意見，而是企業與顧客透過互動、資訊交換、共同設計、共同測試與共同改善，形成更符合需求的服務方案。

解題方法

本題可採用「服務員工」與「服務企業」兩個層次作答：

1. 先界定服務共創與顧客參與的意義。
2. 說明服務員工如何在第一線互動中促進顧客參與。
3. 說明服務企業如何透過制度、流程與科技擴大顧客參與。
4. 搭配具體產業例子，說明做法如何改善服務創新與企業績效。
5. 最後指出企業必須兼顧顧客參與的效益與成本，避免顧客參與流於形式。

一、服務員工如何提升顧客參與

1. 建立信任與心理安全感

顧客只有在感到被尊重、意見受到重視時，才願意主動提供需求、抱怨與創意。因此，服務員工必須以傾聽、同理與尊重為基礎，降低顧客表達意見的心理成本。

具體做法包括：

• 主動詢問顧客真正需求，而非只處理表面要求。
• 使用開放式問題，鼓勵顧客描述使用情境。
• 重述顧客需求，確認雙方理解一致。
• 對顧客意見給予具體回應，說明採納與未採納的理由。
• 避免將顧客抱怨視為單純負面訊息，而是視為改善服務的資料。

例如，飯店櫃檯人員發現許多商務旅客抱怨入住時間過長，便不只是道歉，而是詢問旅客最希望簡化的環節，再將意見回饋給企業，促成「手機預先報到」服務。

2. 進行需求探詢與共同診斷

顧客未必能直接說出理想服務內容，服務員工必須透過互動了解顧客的問題、使用情境與未被滿足的需求。

共同診斷的流程可分為：

1. 了解顧客目前的使用情境。
2. 找出顧客遭遇的痛點。
3. 分辨顧客所說的表面需求與真正需求。
4. 與顧客共同提出解決方案。
5. 觀察方案使用後的反應並持續調整。

例如，銀行理專面對經常出國的顧客，不能只推銷既有信用卡，而應了解顧客在海外付款、匯率、保險與帳務管理上的困難，再與顧客共同設計適合的金融服務組合。

3. 授權第一線員工提供個人化服務

第一線員工最接近顧客，也最容易掌握即時需求。若所有問題都必須層層請示，員工便難以即時與顧客共同解決問題。

服務企業應給予員工適度裁量權，例如：

• 一定金額內可直接補償顧客。
• 可依顧客需求調整服務流程。
• 可提供客製化方案。
• 可將特殊需求直接轉交相關部門。
• 可在標準流程外提供合理的彈性服務。

例如，航空公司地勤人員發現旅客因班機延誤而錯過重要會議，可依授權範圍協助改簽航班、安排交通或提供必要支援。員工與顧客共同處理問題的過程，本身就是服務共創。

授權必須搭配明確界線、訓練與回饋制度，否則容易造成服務不一致與成本失控。

4. 將顧客教育與服務引導納入互動

顧客參與服務共創，通常需要具備一定知識與操作能力。服務員工可透過教育與引導，使顧客成為更有效率的共同生產者。

常見方式包括：

• 教導顧客使用自助服務設備。
• 說明服務流程與注意事項。
• 協助顧客準備必要資料。
• 示範新服務的使用方法。
• 引導顧客提供有助於診斷問題的資訊。

例如，健身教練不只是安排課程，也教導會員正確使用器材、記錄運動數據與回報身體狀況。會員提供資料，教練依資料調整訓練方案，雙方共同形成個人化服務。

5. 鼓勵顧客參與服務設計與測試

服務員工可把顧客視為共同設計者，而不只是接受企業決策結果。企業推出新服務前，員工可邀請代表性顧客參與：

• 需求訪談。
• 服務概念討論。
• 原型測試。
• 流程演練。
• 試用與回饋。
• 上線後改善。

例如，補習班規劃線上解題服務時，可由教師與學生共同測試題目分類、解題介面、提示次數與回饋方式，再依學生實際使用經驗調整功能。

6. 建立跨部門資訊回饋

第一線員工若只在個別互動中解決問題，顧客意見便容易停留在個人層次。服務員工應將具有共通性的需求與問題記錄下來，傳遞給行銷、營運、資訊與產品開發部門。

例如，客服人員發現大量顧客詢問相同功能，便可將通話紀錄、問題分類與顧客原話整理成改善提案，協助企業判斷是否應新增服務功能。

二、服務企業如何提升顧客參與

1. 建立正式的顧客洞察系統

企業應以系統化方式蒐集與分析顧客資料，而非只依賴零散意見。資料來源包括：

• 顧客滿意度調查。
• 客服紀錄與抱怨資料。
• 社群媒體評論。
• 購買與使用行為。
• 網站及 App 使用紀錄。
• 顧客訪談與焦點團體。
• 顧客流失與退訂原因。

企業可運用 CRM 系統整合資料，形成顧客需求地圖，找出服務流程中的痛點。

例如，電商平台分析顧客搜尋、購買、退貨與客服紀錄，發現顧客常因尺寸資訊不足而退貨，便可與顧客共同建立身形量測工具、尺寸推薦功能與試穿回饋系統。

2. 將顧客納入新服務開發流程

顧客參與不應只發生在服務上市後，也應涵蓋新服務開發的不同階段：

這樣可降低企業閉門造車的風險，並在正式投入大量資源前發現問題。

例如，餐飲企業推出新外送服務，可先邀請一批熟客試用，測試點餐介面、配送時間、包裝完整性與客服流程，再依回饋修正後正式上市。