115 年 國立中正大學企業管理學系碩士班甲組《管理學》

本題主要探討地緣政治對企業管理的影響，要求考生說明地緣政治的定義，並運用管理理論來分析企業如何因應地緣政治的衝擊。

核心觀念：

• 地緣政治 (Geopolitics)： 指地理因素（如地理位置、資源、人口、氣候等）對國際政治、國家戰略與國際關係的影響。在企業管理範疇，則延伸探討國家間的地理位置、資源分配、政治衝突等如何影響企業的營運環境、策略制定與風險管理。
• 管理理論與觀點： 考生可運用多種管理理論，如：
  • 總體環境分析 (PESTEL/PEST Analysis)： 政治 (Political)、經濟 (Economic)、社會 (Social)、技術 (Technological)、環境 (Environmental)、法律 (Legal) 等外部環境因素。地緣政治主要屬於政治因素的延伸。
  • 五力分析 (Porter's Five Forces)： 雖然主要用於分析產業結構，但地緣政治可能影響供應商議價能力、客戶議價能力、新進入者威脅（如國際制裁）、替代品威脅（如能源轉型）以及現有競爭者之間的競爭。
  • 資源基礎觀 (Resource-Based View, RBV)： 企業如何運用其獨特的資源與能力來應對外部挑戰。地緣政治可能影響企業對關鍵資源（如原物料、技術、人才）的獲取與維持。
  • 情境領導理論 (Situational Leadership Theory)： 管理者如何根據情境調整其領導風格。面對地緣政治的不確定性，管理者需要採取更具彈性、應變能力的領導方式。
  • 風險管理 (Risk Management)： 識別、評估、優先排序及控制潛在風險的過程。地緣政治風險是企業面臨的重要風險之一。
  • 策略聯盟 (Strategic Alliances) 與併購 (Mergers & Acquisitions, M&A)： 企業可能透過策略聯盟或併購來分散風險、進入新市場或獲取關鍵資源。

解題步驟：

(1) 何謂「地緣政治」？ (5分)
地緣政治（Geopolitics）是指地理因素，例如國家的地理位置、疆域大小、地形、氣候、自然資源（如石油、礦產、水資源）、人口分布及人口結構等，如何影響其國際政治行為、國家戰略制定、外交政策以及與其他國家之間的關係。更廣泛地說，它研究地理環境如何塑造和限制國家之間的權力鬥爭、衝突與合作。

在企業管理領域，地緣政治的影響更加多元，它關乎：

• 國際貿易與供應鏈： 國界、國際航線（海運、空運）、關稅壁壘、貿易協定、地緣衝突（如戰爭、封鎖）等，都會直接影響企業的進出口、供應鏈的穩定性與成本。
• 資源獲取： 企業對原物料、能源、關鍵技術的依賴，這些資源的分布常具有地緣性，其獲取可能受國際政治局勢影響。
• 市場進入與營運： 不同國家或地區的政治穩定性、法律法規、社會文化、國家間的關係，都影響企業進入新市場、設立據點、進行營運的風險與機會。
• 國家安全與產業政策： 各國政府基於國家安全考量，可能對特定產業（如半導體、國防）實施保護主義政策，或推動產業自主，影響跨國企業的佈局。
• 全球經濟秩序： 主要經濟體的政策、國際組織的運作、貨幣體系的穩定等，都與地緣政治緊密相關，進而影響全球總體經濟環境。

(2) 企業管理者如何評估地緣政治影響並擬定因應策略？ (20分)
身為企業管理者，面對全球新一波地緣政治的衝擊，應採取系統性的評估與策略規劃：

A. 評估影響 (Assessment)：

1. 情境分析 (Scenario Planning)：

   • 識別關鍵地緣政治因素： 關注美中競爭、俄烏戰爭、以哈衝突等，識別其潛在的影響層面，例如：貿易制裁、供應鏈中斷、能源價格波動、技術封鎖、市場准入限制、匯率變動、地緣區域的消費力變化等。
   • 建立情境： 根據不同地緣政治發展的可能性，建立幾種關鍵情境（例如：持續緊張、緩和、區域衝突擴大、全球性衰退等）。
   • 量化衝擊： 評估每種情境下，對企業營收、成本、利潤、現金流、關鍵資源獲取、市場份額等財務與營運指標的潛在衝擊。

2. 風險評估 (Risk Assessment)：

   • 風險識別： 系統性識別與地緣政治相關的具體風險，如：政治風險（政權不穩、政策劇變）、經濟風險（通膨、衰退、匯率）、營運風險（供應鏈斷鏈、物流受阻）、法律風險（制裁、禁令）、國家安全風

本題要求運用管理理論，分析一家以美國為主要出口市場的企業，如何因應美國川普政府的關稅政策變動，調整其競爭策略與組織決策。

核心觀念：

• 外部環境分析 (External Environment Analysis)： PESTEL 分析（政治、經濟、社會、技術、環境、法律）中的政治與經濟因素，特別是貿易政策的變動。
• 競爭策略 (Competitive Strategy)： 波特（Porter）的一般性競爭策略，如成本領導 (Cost Leadership)、差異化 (Differentiation)、集中化 (Focus)。
• 組織決策 (Organizational Decision Making)： 決策過程、風險管理、組織結構的調整。
• 國際企業管理 (International Business Management)： 跨國經營的挑戰，如市場進入策略、供應鏈管理、匯率風險、政治風險。
• 供應鏈管理 (Supply Chain Management)： 供應鏈的韌性、多元化、重組。

解題步驟：

1. 案例選擇與背景設定 (假設)：
為了使分析更具體，我們可以假設一個案例。例如，一家「台灣的電子零組件製造商」，其主要客戶群是美國的電子產品組裝廠，產品大量出口至美國。假設該企業的主要產品是某類半導體零組件，而川普政府對從中國進口的電子產品加徵關稅，但該台灣企業的零組件是直接從台灣出口到美國。或者，更直接的假設是，這家企業的產品本身被美國加徵關稅。我們以「台灣的電子零組件製造商，其產品直接出口至美國，且部分零組件採購自中國，但產品最終銷售到美國市場」為例，這樣可以涵蓋更廣泛的關稅影響。

2. 關稅政策變動的影響分析 (運用 PESTEL 分析)：

• 政治 (Political)： 美國政府的貿易保護主義政策，關稅作為一種政治工具，可能引發貿易摩擦，影響全球貿易規則。
• 經濟 (Economic)：
  • 成本上升： 若該企業的零組件被加徵關稅，其出口到美國的產品成本將直接上升。
  • 價格壓力： 為了維持市場份額，企業可能需要吸收部分關稅成本，導致利潤率下降。
  • 需求波動： 關稅可能導致美國客戶的採購意願下降，或轉向其他未受關稅影響的國家或地區的供應商。
  • 匯率變動： 貿易摩擦可能影響匯率，進一步影響企業的獲利能力。
  • 供應鏈重組成本： 若需將生產基地或採購來源移出中國，將產生高昂的重置成本。
• 法律 (Legal)： 涉及國際貿易法、關稅法規的解釋與執行。

3. 競爭策略調整 (運用波特的一般性競爭策略)：

• 成本領導策略 (Cost Leadership)：

  • 優化生產效率： 透過製程改善、自動化、精實生產等方式，進一步降低生產成本，以吸收部分關稅。
  • 供應鏈重組： 尋找非中國地區更具成本競爭力的零組件供應商，或將生產基地移至關稅較低的國家（如東南亞、墨西哥）。
  • 規模經濟： 透過擴大生產規模來攤薄固定成本。
  • 議價能力： 加強與客戶的議價能力，要求客戶部分承擔關稅成本。

• 差異化策略 (Differentiation)：

  • 技術領先： 投入更多研發，開發獨特的、客戶難以替代的高階零組件，提高產品附加價值，使其不易因關稅而流失客戶。
  • 品質與服務： 強調產品的卓越品質、可靠性，以及快速響應的售後服務，建立客戶忠誠度。
  • 品牌形象： 強化品牌價值，讓客戶願意為品牌溢價買單。
  • 客製化解決方案： 提供高度客製化的產品與服務，滿足特定客戶需求，提高轉換成本。

• 集中化策略 (Focus)：

  • 鎖定特定客戶群： 聚焦於對價格敏感度較低、但高度重視產品性能、品質或長期合作關係的美國客戶群

本題首先要求闡述平衡計分卡的概念及其內涵，接著要求將平衡計分卡應用於麥當勞的數位轉型策略，設計相關的績效指標。

核心觀念：

• 平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC)： 由 Robert Kaplan 和 David Norton 提出，是一種績效管理工具，旨在超越傳統僅重視財務指標的模式，從四個關鍵構面來衡量組織的績效：財務構面 (Financial)、顧客構面 (Customer)、內部流程構面 (Internal Process)、學習與成長構面 (Learning & Growth)。
• 策略管理 (Strategic Management)： 如何將組織的願景與使命轉化為具體的策略，並透過績效指標來衡量策略執行的成效。
• 數位轉型 (Digital Transformation)： 運用數位科技（如大數據、AI、行動應用）來重塑企業的營運模式、客戶體驗與價值創造方式。

解題步驟：

(1) 平衡計分卡及其內涵 (10分)

定義：
平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一種策略績效管理系統，它將組織的願景與策略轉化為一套相互關聯、涵蓋不同構面的績效衡量指標，用以評估組織的整體績效，並引導組織的策略執行。它強調的不僅是財務結果，更包含了驅動這些結果的非財務因素。

內涵 (四大構面)：
平衡計分卡從四個關鍵構面來檢視組織的績效，這四個構面是相互關聯、形成因果關係的：

• 財務構面 (Financial Perspective)：

  • 目的： 衡量策略的成功如何轉化為股東的財務價值。這是傳統的績效衡量方式，但 BSC 認為財務結果是其他構面努力的最終體現。
  • 關鍵問題： 我們在股東眼中表現如何？
  • 範例指標： 營收成長率、獲利率、股東權益報酬率 (ROE)、現金流量、經濟附加價值 (EVA)。

• 顧客構面 (Customer Perspective)：

  • 目的： 衡量組織是否成功滿足目標客戶的需求。這是驅動財務成功的關鍵。
  • 關鍵問題： 顧客為何會選擇我們？我們如何為顧客創造價值？
  • 範例指標： 市場佔有率、顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客留存率、新顧客獲取率、品牌聲譽。

• 內部流程構面 (Internal Process Perspective)：

  • 目的： 衡量組織內部關鍵流程的效率與效能。卓越的內部營運是提供顧客價值與達成財務目標的基礎。
  • 關鍵問題： 為了滿足股東與顧客，我們必須在哪些內部流程上表現優異？
  • 範例指標： 營運效率（如平均備餐時間、訂單處理時間）、品質（如產品瑕疵率）、創新流程（如新產品開發週期）、生產力、供應鏈效率。

• 學習與成長構面 (Learning & Growth Perspective)：

  • 目的： 衡量組織創造未來成長與改善能力所需的基礎。這包括員工的能力、資訊系統的應用以及組織文化。這是驅動內部流程改善的關鍵。
  • 關鍵問題： 為了實現願景，我們應當如何學習、創新並持續進步？
  • 範例指標： 員工技能與培訓時數、員工滿意度與敬業度、資訊系統能力、創新能力、組織文化（如團隊合作、學習導向）。

BSC 的價值：

• 連結策略與行動： 將抽象的策略目標轉化為具體的、可衡量的指標。
• 平衡觀點： 避免過度偏重財務指標，納入顧客、內部流程、學習成長等面向，提供更全面的績效評估。
• 溝通與共識： 有助於向組織內部傳達策略方向，凝聚共識。
• 持續改善： 提供持續追蹤與反饋的機制，支持組織的持續學習與改進。

(2) 為麥當勞數位轉型策略設計平衡計分卡的績效指標 (15分)

麥當勞的數位轉型策略核心在於：透過數位科技提升顧客體驗、優化營運效率、創造新的營收來源，並最終達成財務目標。我們可以從 BSC 的四個構面來設計指標。

策略目標： 透過數位轉型，提升顧客便利性與體驗，優化營運效率，增加營收與獲利。

績效指標設計：

A. 財務構面 (Financial Perspective)：

• 目標： 數位轉型帶動營收成長與獲利能力提升。
• 指標：

本題要求考生說明SWOT分析的內涵與應用，並將其應用於第一化工的轉型前與轉型後的新事業，最後反思SWOT分析。

核心觀念：

• SWOT 分析： 一種策略規劃工具，用於評估組織的優勢 (Strengths)、劣勢 (Weaknesses)、機會 (Opportunities) 和威脅 (Threats)。
• 策略制定： 如何利用 SWOT 分析來發展有效的策略，例如 SO (優勢-機會) 策略、WO (劣勢-機會) 策略、ST (優勢-威脅) 策略、WT (劣勢-威脅) 策略。
• 產業分析與競爭環境： 了解外部環境的變化，如市場趨勢、競爭者動態、技術發展等。
• 組織內部評估： 評估組織自身的資源、能力、管理模式等。

解題步驟：

(1) SWOT 分析及其內涵與應用 (5分)

定義與內涵：
SWOT 分析是一種策略規劃工具，用於評估一個組織或專案的內部優勢 (Strengths) 與劣勢 (Weaknesses)，以及外部的機會 (Opportunities) 與威脅 (Threats)。

• 優勢 (Strengths)： 組織內部所擁有的、相較於競爭對手具有優越性的特質、資源或能力。例如，專業知識、品牌聲譽、獨特技術、高效團隊等。
• 劣勢 (Weaknesses)： 組織內部存在的、相較於競爭對手處於劣勢的條件。例如，資金不足、技術落後、品牌知名度低、管理效率不彰等。
• 機會 (Opportunities)： 外部環境中存在的、對組織有利的發展趨勢或條件。例如，新興市場、技術突破、政策支持、競爭者失誤等。
• 威脅 (Threats)： 外部環境中存在的、可能對組織造成不利影響的因素。例如，新的競爭者、法規改變、經濟衰退、消費者偏好轉變等。

SWOT 分析的關鍵在於區分「內部」與「外部」因素：優勢與劣勢是組織內部可控的，而機會與威脅是外部不可控的。

應用：
SWOT 分析是策略制定的基礎。透過將這四個要素進行組合與分析，可以衍生出四種基本的策略方向：

• SO 策略 (優勢-機會)： 運用組織的優勢，把握外部機會，採取積極進取的策略。
  • 範例： 利用現有的品牌聲譽（優勢），進入新興的線上銷售平台（機會）。
• WO 策略 (劣勢-機會)： 克服組織的劣勢，利用外部機會來發展。
  • 範例： 尋求外部融資（克服資金劣勢），以擴大新產品的生產（把握機會）。
• ST 策略 (優勢-威脅)： 運用組織的優勢，來規避或減輕外部威脅。
  • 範例： 利用強大的研發能力（優勢），開發能抵禦新競爭者進入的專利技術（應對威脅）。
• WT 策略 (劣勢-威脅)： 採取防禦性策略，最小化劣勢與威脅。
  • 範例： 為了避免虧損擴大（劣勢），退出競爭激烈的夕陽產業（應對威脅）。

SWOT 分析簡單易懂，應用廣泛，可用於企業整體、部門、產品線，甚至個人職業生涯規劃。它能幫助管理者更清晰地認識自身處境，為後續更深入的策略規劃（如五力分析、價值鏈分析）提供基礎。

(2) 第一化工轉型前與新事業的 SWOT 分析 (15分)

A. 第一化工轉型前 (約 2005 年前) 的 SWOT 分析：

• 優勢 (Strengths)：

  • 深厚的產業經驗與專業知識： 擁有近五十年化工材料代理經驗，對產品、產地、品質有深入了解。
  • 廣泛的產品線： 產品品項高達上萬種，能滿足多樣化的專業客戶需求。
  • 良好的專業聲譽： 在業界享有「找不到就問第一化工」的高度專業聲譽，客戶忠誠度高。
  • 穩固的客戶群： 主要客戶為學生、研究人員、醫師等專業領域，需求穩定（儘管成長受限）。
  • 掌握關鍵貨源與產地： 採購量大，能直接掌握產地，品質管控嚴謹。

• 劣勢 (Weaknesses)：

  • 經營模式老化： 傳統代理與販售模式，依賴人工記帳與經驗管理，效率低。
  • 地理位置限制： 位於迪化街商圈，人潮銳減，店面租金成本可能較高，但客流量少。
  • 產品組合僵化： 主要產品為基礎化工原料，成長性有限，未能跟上市場趨勢。
  • 品牌形象傳統： 品牌形象與老化、傳統的店面風格連結，難以吸引年輕族群或新興市場。
  • 家族企業文化： 可能存在經營觀念保守、決策緩慢、權力結構固化等問題（後文提到與黃國芬的拉鋸）。

• 機會 (Opportunities)：

  • DIY 美容保養品市場興起： 電視媒體推動，消費者對自製保養品的需求增加，為切入新市場提供契機。
  • 觀光客與年輕族群的潛在消費力： 透過轉變店面與包裝，可吸引觀光客及尋求特色產品的年輕消費者。
  • 數位化趨勢： 資訊科技發展，導入資訊系統可提升營運效率與管理能力。
  • 進駐購物中心與百貨的趨勢： 拓展新的銷售通路，接觸更廣泛的消費族群。

• 威脅 (Threats)：

  • 產業外移與景氣下滑： 1990年代產業外移導致傳統化工材料需求成長受限，影響營業額。
  • 商圈沒落： 迪化街商圈人潮減少，對實體店面的客流量造成直接衝擊。
  • 競爭者轉型： 其他同業可能也意識到危機，紛紛尋求轉型。
  • 消費者偏好轉變： 消費者對產品的來源、成分、環保性等要求可能日益提高。

B. 第一化工新事業 (品牌「de」及相關轉型後) 的 SWOT 分析：

• 優勢 (Strengths)：
  • 轉型後的專業知識與經驗： 仍保有對原料的深入了解，並擴展至精油、保養品原料領域。