112 年 國立中正大學企業管理學系碩士班甲組《管理學》

本題在考驗考生對管理學早期重要理論的理解，特別是關於管理功能、霍桑研究、官僚體制以及科學管理學派的觀點。

題幹指出要選出「錯誤」的陳述。我們逐一檢視：
(1) Henri Fayol 的確提出了規劃 (Planning)、組織 (Organizing)、指揮 (Commanding)、協調 (Coordinating)、控制 (Controlling) 這五項管理功能，此為管理學史上的重要貢獻。因此，此敘述為真。

本題考驗考生對 Frederick Taylor 科學管理學派四大管理原則的掌握程度。

Taylor 的科學管理學派主要有四項原則：

1. 發展科學方法以取代經驗法則 (Develop a science for each element of an individual’s work, which will replace the old rule-of-thumb method)。 這強調透過科學研究來找出最有效率的工作方法。
2. 科學地選擇、訓練與培養員工 (Scientifically select and then train, teach, and develop the workman)。 根據員工的特質和能力，將他們安排在最適合的崗位，並給予適當的訓練。

本題考驗考生對 Henri Fayol 十四項管理原則的理解，特別是將原則的描述與其名稱對應。

首先，我們分析描述 A：「每位員工只需要針對某一項任務重複完成可提高工作效率，增加產出」。這描述了專業化和專注於特定任務以提升效率，這正是「分工原則 (Division of work)」的核心概念。分工原則認為，將工作分解為小部分，並由專人負責，可以提高熟練度、效率和產出。

接著，我們分析描述 B：「每位員工都應只接受一位上司的命令」。這描述了避免雙重命令，確保命令的清晰和一致性，以避免混淆和衝突。這正是「指揮統一原則 (Unity of command)」的核心概念。

因此，A 對應「分工原則」，B 對應「指揮統一原則」。

本題考驗考生對 Hofstede 國家文化六個構面的理解與記憶。

首先，我們分析構面 A：「來衡量某一社會對其組織或機構中權力分配不均現象的容忍度」。這個描述與 Hofstede 的「權力距離 (Power distance)」構面非常吻合。權力距離指的是社會成員對於權力分配不均的接受程度。高權力距離的社會，成員較能接受權力分配不均；低權力距離的社會，則傾向於平均分配權力。

接著，我們分析構面 B：「某一國家內，人們對於自信、目標達成及競爭重視的程度」。這個描述與 Hofstede 的「男性化 (Masculinity)」構面相符。男性化構面指的是社會對於成就、英雄主義、自信、目標達成以及競爭的重視程度。與之相對的是女性化 (Femininity)，後者則重視人際關係、生活品質、關懷他人等。

因此，A 對應「Power distance」，B 對應「Masculinity」。

本題考驗考生對個人主義 (Individualism) 和群體主義 (Collectivism) 這兩個文化構面的理解。

我們逐一檢視每個選項：
(1) 個人主義強調的是個人自由、獨立和自我實現。它認為社會結構應該是鬆散的，個人應主要照顧自己和直系親屬。而「較嚴謹的社會結構」通常與群體主義相關，因為群體主義強調群體內部的緊密聯繫和對群體的歸屬感，而非個人獨立。因此，這個陳述很可能是錯誤的。
(2) 群體主義的核心特徵之一是對所屬群體（如家庭、部落、組織）的忠誠。

核心觀念

承諾升高（Escalation of commitment）是指：決策者已投入大量資源後，即使後續證據顯示原先決策不利，仍持續投入更多資源，以維持原先選擇。

這種現象常與下列因素有關：

• 沉沒成本影響：過去投入的資源無法回收，卻影響後續判斷。
• 自我辯護：決策者不願承認原先決策錯誤。
• 過度自信：相信繼續投入可以扭轉局勢。
• 資訊與認知限制：未能完全依據新資訊重新評估方案。

因此，承諾升高屬於有限理性下常見的決策偏誤。決策者並未依照完整、客觀且持續更新的資訊做最佳選擇，而是受到心理偏誤與既有承諾影響。

解題方法

判斷本題的關鍵，在於辨識承諾升高是否符合「完全理性決策」的假設。

理性決策要求決策者：

1. 明確界定問題；
2. 蒐集完整資訊；
3. 評估所有可行方案；
4. 依據未來成本與效益選擇最佳方案；
5. 不讓無法回收的沉沒成本影響後續決策。

若某項投資已經失敗，理性決策者應重新比較「繼續投入」與「停止投入」的未來成本、效益。過去已投入的金額不應列入後續判斷。

承諾升高卻是因為決策者受到資訊不足、時間限制、認知偏誤及自我辯護影響，持續支持原方案。因此，本題答案為有限理性決策。

選項分析

(1) 理性決策（rationality）錯誤

理性決策以追求最佳解為目標，應根據未來可增加的成本與效益進行評估，不會因為過去已投入大量資源，就盲目繼續投入。

核心觀念解析

本題考查組織行為學（Organizational Behavior）與管理學中態度的三成分模型（Three-Component Model of Attitude，常簡稱為 $ABC$ 模型）。態度並非單一維度的心理狀態，而是由「認知（Cognition）」、「情感（Affect）」與「行為意圖（Behavior）」三者相互交織而成。解答本題的核心在於精準區分三者的定義與文意表達：

1. 認知成分（Cognitive component）：個體對特定對象的信念、知識、觀點或客觀評價（例如：「認為...」、「相信...」）。
2. 情感成分（Affective component）：個體對特定對象的情緒感受或喜惡（例如：「喜歡/不喜歡...」、「討厭/害怕...」）。
3. 行為成分（Behavioral component）：個體對特定對象傾向採取的具體行動或行為意圖（例如：「避開...」、「拒絕...」、「購買...」）。

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完整解題與選項分析

依據態度的 $ABC$ 模型，我們逐一剖析四個選項敘述之妥當性：

• 選項 (1) 「Mary doesn't like people who smoke-----affective component」

  • 句意分析：「Mary 不喜歡抽菸的人」。
  • 觀念說明：「不喜歡（doesn't like）」展現的是個人對特定對象的情緒喜惡與主觀感受，確屬情感成分（Affective component）。
  • 判斷：敘述正確（TRUE）。

• 選項 (3) 「Michelle thinks that smoking is unhealthy-----cognitive component」

  • 句意分析：「Michelle 認為吸菸有害健康」。
  • 觀念說明：「認為...有害健康（thinks that ... is unhealthy）」屬於個人對吸菸這件事所持有的知識、信念與客觀評價，確屬認知成分（Cognitive component）。
  • 判斷：敘述正確（TRUE）。

本題考驗考生對於不同決策模式或解決問題方法的理解，以及它們與特定問題情境的適用性。題目描述了一種非常清晰、結構化且有固定解決方案的問題情境。

情境描述的特點：

• 問題直接 (straightforward)
• 目標明確 (clear goals)
• 問題熟悉 (familiar problems)
• 資訊易收集 (easy to gather information)
• 重複且例行 (repetitive and routine)
• 已有固定解決方法 (established solutions exist)

這種情境最適合使用預先設定好的、標準化的解決方案。我們來分析各選項：

(1) Procedure (程序)：程序是執行特定任務或解決特定問題的一系列預先定義的步驟。對於重複性高、有固定解決方法的問題，程序是標準化的解決途徑。例如，報銷流程、故障排除步驟。這符合題幹描述。
(2) Policy (政策)：政策是組織為指導決策和行動而制定的廣泛性準則或意圖。政策提供了一個框架，但具體的執行細節可能需要進一步的程序或判斷。

本題考驗考生對不同決策環境和相應決策方式的理解。題目描述的決策情境是「可能結果和機率完全不知」，這意味著決策者面臨的是極大的不確定性。

我們來分析各選項：
(1) 期望值方式 (Expected value)：期望值計算需要知道每個結果發生的機率和對應的價值。當機率完全未知時，無法使用期望值方法。
(2) 不確定的方式 (Uncertainty)：在決策理論中，決策環境通常分為三種：
* 確定性 (Certainty)：所有結果及其機率都已知。
* 風險性 (Risk)：所有結果都已知，但其發生的機率也已知。
* 不確定性 (Uncertainty)：所有結果都已知，但其發生的機率未知。
題目描述的「可能結果和機率完全不知」最符合「不確定性」的定義。

本題考驗考生對「強勢文化 (Strong culture)」與「弱勢文化 (Weak culture)」的理解與區辨。

強勢文化 (Strong culture) 的特徵是：

• 組織成員對核心價值觀有高度的認同和承諾。
• 價值觀被深刻且廣泛地傳遞和接納。
• 員工對組織的目標和使命有強烈的歸屬感。
• 員工行為受到價值觀的強烈約束和指導。
• 強勢文化通常與高組織績效、員工忠誠度和低離職率相關。

弱勢文化 (Weak culture) 的特徵是：

• 組織成員對核心價值觀的認同度較低。
• 價值觀不明確或傳遞不充分。
• 員工對組織的歸屬感較弱。
• 員工行為受到的文化約束較小，自由裁量權較大。

核心觀念

本題考組織文化的定義、文化如何透過故事與管理者行為傳遞，以及霍夫斯德的文化構面適用於哪一層次。

組織文化是組織成員共同分享的一套價值觀與意義，會影響成員如何理解事情、作出判斷與採取行動。霍夫斯德常見的五構面則用來比較國家文化；其後的研究另以不同構面分析組織文化。兩者不可混為一談。霍夫斯德研究資料

解題方法

先判斷每個敘述是否符合組織文化的基本概念，再檢查 Hofstede 的五構面究竟比較國家還是組織。題目問「何者為假」，關鍵在辨明第（4）項把國家文化構面誤套用到組織文化。

選項分析

（1）正確。 組織文化可視為成員共同分享的價值觀與意義，並形成組織內「事情通常如何進行」的共同理解。

本題考驗考生對組織文化傳播方式中「儀式 (Rituals)」的定義理解。

組織文化可以透過多種方式傳遞，包括：

• 故事 (Stories)：講述組織的創辦人、英雄人物、關鍵事件等。
• 儀式 (Rituals)：一系列重複性的、有組織的活動，用來強化組織的核心價值觀、慶祝成功、表彰員工等。例如，年終晚會、頒獎典禮、新進員工迎新會、定期會議等。
• 象徵 (Symbols)：包括語言、服飾、辦公室佈置、公司標誌等。
• 語言 (Language)：組織內特有的術語、縮寫、口號等。

本題的核心考點為組織行為學與管理學中，亞當斯（J. Stacey Adams）所提出的公平理論（Equity Theory），特別著重於員工在進行心理比較時所採用的**參照對象（Referent）**之三大分類範疇。

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解題過程與詳細說明

1. 公平理論的基本架構

在亞當斯的公平理論中，員工會將自己在工作上的「獲得/產出」（Outcomes，如薪費、福利、讚賞）與「投入」（Inputs，如努力、經驗、學歷）之比值，與「參照對象」（Referent）的比值進行比較：

$\frac{O_A}{I_A} \text{ 與 } \frac{O_B}{I_B}$

其中 $O_A$ 與 $I_A$ 代表員工自身的產出與投入，$O_B$ 與 $I_B$ 則代表參照對象（Referent）的產出與投入。當兩者相等時，員工感到公平；當兩者不相等時，則會產生心理的不公平感（Inequity），進而觸發行為或認知上的調整。

2. 參照對象（Referent）的分類

根據權威管理學與組織行為學教材（如 Stephen P. Robbins 所著之 Management / Organizational Behavior），員工在選擇心理比較的參照對象（Referent）時，主要分為以下三大類別（Categories）：

本題考驗考生對組織文化本質、層次、功能與特徵的理解。

我們逐一檢視每個選項：
(1) 組織文化必須表現在外在行為 (behaviors) 上，所以代表的是一種有形的觀念，單純的成員認知難以構成組織文化。 組織文化包含多個層次，其中最深層的是基本假設 (basic assumptions)，這是無意識的、理所當然的信念。外在行為 (artifacts) 是最表層的，而價值觀 (values) 則介於中間。組織文化不僅僅是外在行為，更包含成員的深層認知和價值觀。因此，「單純的成員認知難以構成組織文化」是錯誤的，因為認知和價值觀是構成組織文化的重要部分。此外，組織文化不只是「有形的觀念」，它更包含無形的信念和價值觀。此敘述為假。
(2) 組織文化是有層次的，因此在同一個組織內的不同階層對組織文化的看法會有很大差距。 組織文化確實是有層次的（如基本假設、價值觀、外在行為）。

核心觀念解析

本題考查組織行為學（Organizational Behavior）中知覺與個體決策單元的核心理論——歸因理論（Attribution Theory）及其延伸的知覺偏誤（Perceptual Biases）。歸因理論探討人們在解釋自身與他人行為原因時的心理歷程。管理者在評價他人或自我評估時，常會因為認知資訊處理的限制而產生系統性偏差，其中針對「評估他人」與「評估自己」時所發生的偏誤類型，是研究所管理學考試極高頻出現的必考主題。

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解題過程與選項剖析

1. 題目譯解與關鍵字分析

題目原文：「When we evaluating others' behavior, we always easy to underestimate the impact of external factors and overestimate the internal or affect individual factors. This statement is belonged to which phenomenon?」

中文翻譯：「當我們評估他人的行為時，往往容易低估外部因素的影響，並高估內部或個人因素的影響。這段敘述屬於哪一種現象？」

解題關鍵字拆解：

• Evaluating others' behavior：鎖定對象為評估「他人」的行為。
• Underestimate external factors：低估環境、運氣、情境等「外部因素」。
• Overestimate internal factors：高估能力、個性、努力程度等「內部因素」。

2. 歸因理論（Attribution Theory）背景

海德（Fritz Heider）與凱利（Harold Kelley）提出的歸因理論指出，人們對行為結果原因的判斷可分為：

• 內部歸因（Internal Attribution）：認為行為結果是由個體內部控制的因素決定（如性格、能力、態度、努力）。

本題考驗考生對組織文化形成來源以及新進員工適應過程的理解。

組織文化形成有多種來源，例如：

• 創辦人的價值觀和信念 (Founder's values and beliefs)
• 組織領導者的行為和決策 (Leader's behavior and decisions)
• 歷史事件和組織的經驗 (Historical events and experiences)
• 員工的社會化過程 (Socialization of members)
• 招募與甄選的標準 (Recruitment and selection criteria)

新進員工的適應過程 (onboarding/socialization) 是指他們學習組織的規範、價值觀、工作方式和人際關係的過程。這個過程是讓員工融入組織文化、理解組織預期並成為有效貢獻者的關鍵。

本題考驗考生對 Michael Porter 的五力分析 (Five Forces Analysis) 的熟悉程度。Porter 的五力模型是分析產業結構和競爭強度的一種常用工具。

Porter 的五力分析包含以下五個構面：

1. 產業內現有競爭者之間的競爭 (Rivalry among existing competitors)：指現有企業之間為爭奪市場份額、利潤和地位而進行的競爭強度。
2. 新進入者的威脅 (Threat of new entrants)：指潛在的新競爭者進入產業的可能性及其對現有企業利潤的壓力。
3. 替代品的威脅 (Threat of substitute products or services)：指來自產業外部，能滿足相同或類似顧客需求的產品或服務的競爭壓力。

核心觀念

本題考查管理學中最經典且高頻出現的**管理者技能（Managerial Skills）**觀念，源自學者羅伯特·卡茨（Robert L. Katz）於 1955 年提出的「三大管理技能模型」（Katz's Three-Skill Approach）。管理者為了有效執行管理職能，必須具備技術技能（Technical Skills）、人際技能（Human Skills）與觀念技能（Conceptual Skills）。本題旨在測試考生對各項技能標準定義的精確識別能力。

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完整解題過程與選項分析

根據 Stephen P. Robbins 所著之權威《管理學》（Management）教材定義，管理者三大核心技能的定義與範疇如下：

1. 技術技能（Technical Skills）

   • 定義：指在特定專業領域（如工程、銷售、會計、製造、資訊等）擁有專業知識、實務操作與技術應用的熟練程度（knowledge of and proficiency in a certain specialized field）。
   • 應用：這類技能對**基層管理者（First-line Managers）**最為關鍵，因為基層主管需要直接指導作業人員進行具體的實務操作與疑難排除。

2. 人際技能（Human Skills / Interpersonal Skills）

   • 定義：指能夠與他人（不論單獨一人或團體）良好溝通、合作、激勵與領導的能力（the ability to work well with ot

本題考驗考生對不同決策風格的理解。決策風格通常描述了決策者在面對問題時所採取的偏好和方法。常見的決策風格模型（如由 Rowe and Boulgarides 提出）將決策風格與兩種維度相關聯：對人類的關注程度 (concern for people) 和對任務的關注程度 (concern for tasks)，或者以決策者偏好的資訊處理方式來劃分。

另一種常見的分類是基於決策者的偏好：

• Directive style (命令型)：決策者偏好簡潔、清晰的資訊，傾向於快速做出決定，重視效率，並且通常會獨斷地做出決策。他們喜歡結構化和明確的規則。
• Analytical style (分析型)：決策者喜歡收集大量資訊，仔細分析所有選項，並尋求最佳解決方案。他們對細節有高度關注，並且能夠容忍模糊性。決策過程可能較慢，但結果通常較為周全。

核心觀念

本題考查國際企業管理中的三種全球觀點，以及「地方中心主義（parochialism）」的意義：

• 母國中心主義（ethnocentric attitude）：認為母國的管理方式、技術與人才通常優於地主國，因此海外分公司應依循母國標準，較不信任地主國員工。
• 地主國中心主義（polycentric attitude）：認為每一個地主國具有不同的文化與經營環境，海外營運宜由地主國員工管理，因為母國員工未必能充分理解當地情況。
• 全球中心主義（geocentric attitude）：將全球視為整體，從世界各地尋找最佳管理方法與人才，不受國籍限制。
• 地方中心主義（parochialism）：以自身狹隘的文化、國家或組織觀點看待世界，缺乏跨國與多元文化視野。

解題方法

本題要求找出「描述為假」的選項。判斷方式是逐一將選項內容與上述定義比對：

1. 是否符合母國中心主義的特徵。
2. 是否符合地主國中心主義的特徵。
3. 是否符合全球中心主義的特徵。
4. 是否正確說明地方中心主義。

其中前三項分別對應三種全球觀點，第四項則混淆了「地方中心主義」與「母國中心主義」的概念。

選項分析

(1) 正確。

具有母國中心主義的管理者認為母國的制度與人才較優秀，對地主國的員工及管理能力較缺乏信任。因此，這類管理者傾向由母國派遣人員擔任重要職位，並要求海外分公司採用母國的管理方法。

本題考驗考生對企業社會責任 (CSR) 不同觀點的理解。題目描述了一種關於組織成立目的、責任和目標的觀點。

我們來分析題目中的關鍵點：

• 組織的成立是透過法律程序所允許的：這暗示了組織的合法性來源於社會的法律框架。
• 組織應該證明其所產生的生產力要比個人來做的好：這強調了組織存在的經濟效益和效率，與個人相比應有優勢。
• 必須要在遵守法律規定之下：這是對組織運營的基本要求，是底線。
• 達成必須的經濟要求（利潤目標）：這明確指出組織的主要目標是追求經濟效益和利潤。

這些特點最符合「社會義務 (Social Obligation)」的觀點。社會義務觀認為，企業的社會責任就是遵守法律、追求利潤，並以最高效率的方式運營，以滿足社會對其經濟角色的期望。

核心觀念

本題考查組織行為中的人格特質、倫理、社會責任與組織承諾。解題關鍵在於掌握各概念的標準定義：

• 自尊（self-esteem）：個體對自身價值與能力的整體評價。
• 控制 locus of control：個體相信自己能否掌控命運與行為結果，可分為內控與外控。
• 倫理（ethics）：判斷行為正當與否的道德原則。
• 社會責任（social responsibility）：組織追求有益於社會的長期目標。
• 組織承諾（organizational commitment）：個體認同組織、願意參與組織並維持組織成員身分的程度。

解題方法

本題屬於單選題，採「逐項比對標準定義」的方法。判斷每個選項中的英文名詞與中文解釋是否相互符合，即可找出正確敘述。

選項分析

(1) 錯誤。

題目將「自我意識程度（Ego decency）」解釋為相信人們可以主宰自己命運的程度，概念混淆。

相信個人可以主宰自己命運，指的是控制 locus of control，而非自尊或自我相關的人格概念。控制可分為：

• 內部控制（internal locus of control）：相信成果主要取決於自己的努力、能力與決策。
• 外部控制（external locus of control）：相信成果主要受到運氣、命運、他人或外在環境影響。

因此，本選項的名詞與定義不相符。

(2) 錯誤。

本題考驗考生對決策偏差 (decision-making biases) 的理解。題目描述的是決策者對自己能力的判斷過於樂觀，或者對情況的預期過於不切實際。

我們來分析各個選項：
(1) Overconfidence bias (過度自信偏差)：指決策者對自己的判斷、知識或能力的準確性過於自信，高估了自己的判斷準確性，或者低估了任務的難度。這與題目中「以為自己懂得比實際還多」和「不切實際的態度」非常吻合。
(2) Framing bias (框架效應)：指決策受到問題呈現方式（框架）的影響。

本題考驗考生對企業道德四種觀點及其缺點的理解。

我們逐一檢視每個觀點的缺點：

• 功利觀 (Utilitarian view)：主張選擇能為最多人帶來最大利益的行動。

  • 缺點：難以衡量不同利益的價值；可能忽略少數人的權益，導致對少數群體的壓迫；計算複雜。
  • 選項 (1) 「功利觀可能會導致資源分配之偏差。」 功利觀追求最大化整體利益，這可能意味著將資源集中在能產生最大效益的地方，而忽略了其他需要資源但效益較低的群體或項目，從而可能導致資源分配的偏差。此敘述為真。

• 權利觀 (Rights view)：主張尊重和保護個人的基本權利，例如生命權、自由權、財產權等。

  • 缺點：難以在不同權利之間做出取捨；可能導致權利之間的衝突；過分強調權利可能影響整體效率。
  • 選項 (2) 「權利觀可能導致生產力與效率之降低。」 如果過分強調個人權利，例如過於寬鬆的工作規範，或者員工可以隨時以任何理由主張權利而中斷工作，這可能會影響組織的生產力和效率。此敘述為真。
  • 選項 (4) 「權利觀可能會關心個人權益更甚於工作績效。

本題考驗考生對 Ansoff Matrix (安索夫矩陣) 的理解，特別是產品與市場的組合策略。Ansoff Matrix 提供了四種成長策略：

1. Market Penetration (市場滲透)：

   • 產品 (Products)：現有產品。
   • 市場 (Markets)：現有市場。
   • 策略目標：透過增加現有產品在現有市場的銷售量來提高市場占有率。例如，透過降價、增加促銷、改進廣告、吸引現有競爭者的顧客等方式。
   • 題目描述：「現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率」。這完全符合市場滲透策略的定義。

2. Market Development (市場開發)：

   • 產品 (Products)：現有產品。
   • 市場 (Markets)：新市場（例如，新的地理區域、新的顧客群體）。
   • 策略目標：將現有產品銷售到新的市場。

數位轉型 (Digital Transformation, DT) 是指企業運用數位科技（如大數據分析、雲端運算、物聯網、人工智慧、行動技術等）來全面性地改變其營運模式、組織結構、產品與服務，以及與顧客互動的方式，以提升效率、創造新價值、強化競爭力並適應快速變化的市場環境。

更具體地說，數位轉型包含以下幾個關鍵面向：

1. 技術的應用：導入和運用各種數位科技，而非僅僅是單純的 IT 升級。
2. 營運模式的改變：重新思考企業的價值主張、獲利模式、營運流程，使其更為敏捷、彈性和數據驅動。

企業在執行數位轉型時，對於傳統的管理功能（規劃、組織、領導、控制）會產生深遠且多方面的影響。數位轉型要求企業在這些功能上進行根本性的變革，以適應數位時代的要求。

以下是數位轉型對各項傳統管理功能影響的分析：

1. 規劃 (Planning)

• 影響：
  • 策略的敏捷化與迭代：傳統的長遠、靜態規劃將被更為敏捷、迭代的規劃所取代。由於市場變化快速，企業需要能夠快速調整策略，並基於數據分析進行預測和規劃。
  • 數據驅動的決策：規劃的依據不再僅是經驗或市場預測，而是大量數據的分析結果。數據分析將提供更精準的洞察，幫助制定更有效的目標和策略。
  • 創新與試錯的納入：數位轉型鼓勵實驗和創新，規劃中會納入試錯的空間，允許快速測試新想法和商業模式。
  • 生態系統的考量：規劃需要考量到與外部夥伴、供應商、甚至競爭對手的協作，構建數位生態系統。

2. 組織 (Organizing)

• 影響：
  • 組織結構的扁平化與網絡化：傳統的層級結構可能被更為扁平、彈性的網絡化組織取代，以促進跨部門協作和決策速度。
  • 敏捷團隊與專案導向：組織將更多地採用敏捷團隊（Agile teams）和專案導向的工作方式，以快速響應市場變化。
  • 跨職能協作的強化：數位轉型需要不同部門（如 IT、行銷、營運、研發）的緊密協作，打破資訊孤島。
  • 彈性的工作模式：遠端工作、混合工作模式將更加普遍，對組織的協調和管理提出新要求。

3. 領導 (Leading)

ESG 是 Environmental (環境)、Social (社會) 和 Governance (公司治理) 的縮寫。它是一個衡量企業在環境保護、社會責任和公司治理方面表現的框架，也是評估企業永續經營能力和長期價值的重要指標。

具體來說：

• Environmental (環境)：關注企業在環境保護方面的作為，包括：

  • 氣候變遷與碳排放管理（如減少溫室氣體排放、能源效率提升）。
  • 自然資源管理（如水資源利用、生物多樣性保護）。
  • 廢棄物管理與污染防治（如循環經濟、減少廢棄物、防止污染）。
  • 產品的環境影響（如綠色產品設計、產品生命週期管理）。

• Social (社會)：關注企業與社會、員工、消費者、供應商以及社區之間的關係，包括：

  • 員工關係（如勞工權益、工作環境、多元共融、職業健康安全）。

讓 ESG 與企業策略相融與結合，是企業實現永續發展並提升長期競爭力的關鍵。這需要管理者從戰略層面思考，並運用相關的管理理論與觀點來推動。以下將從不同理論角度進行分析說明：

一、 從戰略管理角度 (Strategic Management Perspective)

1. 資源基礎觀 (Resource-Based View, RBV)：

   • 觀點：企業的競爭優勢來自於其獨特、有價值、難以模仿且不可替代的資源和能力。
   • ESG 結合：企業可以將 ESG 實踐視為一種重要的「無形資產」或「關鍵能力」。例如，在綠色技術研發上的投入（環境），建立良好的勞工關係和多元共融的企業文化（社會），以及健全的公司治理體系（治理），都可以成為企業獨特的競爭資源。透過差異化的 ESG 實踐，企業可以建立難以被競爭對手模仿的競爭優勢，例如：
     • 環境：開發領先的節能技術，成為綠色供應鏈的領導者，獲得環保標籤和認證，吸引重視環保的消費者和投資者。
     • 社會：打造卓越的雇主品牌，吸引和留住頂尖人才；建立良好的社區關係，獲得社會認可和支持；確保產品安全與消費者權益，提升品牌聲譽。
     • 治理：建立透明、高效的董事會，提升決策品質，降低經營風險，贏得投資者信任。

2. 利益關係人理論 (Stakeholder Theory)：

   • 觀點：企業的成功不僅依賴於股東，還需要考慮所有利益相關者（員工、顧客、供應商、社區、政府、環境等）的利益和期望。
   • ESG 結合：ESG 的三大面向本質上就是對主要利益相關者（環境、員工、社會、股東等）需求的關注。管理者可以運用利益關係人理論，識別出對企業 ESG 表現影響最大、或受 ESG 影響最大的關鍵利益相關者群體。然後，與這些群體進行積極的溝通和互動，了解他們的期望，並將這些期望納入企業的戰略規劃和日常營運中。例如，與員工溝通工時和薪酬政策（社會），與社區溝通環保措施（環境），與股東溝通公司治理結構（治理）。

3. 企業社會責任 (CSR) 的整合觀點 (Integrative View of CSR)：

   • 觀點：CSR 不應僅是企業的額外負擔，而應與企業的核心業務和戰略緊密結合，創造共享價值 (Creating Shared Value, CSV)。
   • ESG 結合：將 ESG 視為企業創造共享價值的機會，而非成本。例如：
     • 環境：透過提高能源效率來降低成本，開發環保產品打開新市場。
     • 社會：透過改善員工福利來提高生產力，透過負責任的供應鏈管理來降低供應鏈風險。
     • 治理：良好的公司治理能夠提升企業的信譽，降低融資成本，並吸引長期投資者。
   • 管理者應將 ESG 目標融入企業的使命、願景和核心戰略中，確保 ESG 實踐能夠產生經濟效益和社會效益的雙重回報。

二、 從營運管理角度 (Operations Management Perspective)

1. 流程再造與效率提升 (Process Reengineering and Efficiency Improvement)：

   • ESG 結合：
     • 環境：審視生產流程，找出節能、減排、減廢的機會。例如，引入循環經濟模式，優化水資源利用，減少能源消耗。這不僅能降低環境影響，還能顯著降低營運成本。
     • 社會：優化工作流程，改善勞動條件，提高員工安全和健康水平，從而提高生產力並降低工傷事故率。
     • 治理：建立標準化的營運流程和內部控制，提升營運效率和合規性。

2. 供應鏈管理 (Supply Chain Management)：

   • ESG 結合：