114 年 國立中正大學企業管理學系碩士班甲組《管理學》

此題主要在考驗學生如何運用管理學的知識，針對當前教學現場兩個重要的問題（學生學習動機低落及AI生成內容氾濫）提出解決方案。這需要結合學習理論、激勵理論、教學設計以及對AI技術的理解。

核心觀念：

1. 學生學習動機低落： 需應用激勵理論、學習理論、教學設計原則。
2. AI生成內容氾濫： 需思考如何引導學生善用AI，同時確保學習的真實性與深度。
3. 整合性解決方案： 需將上述兩點結合，提出一個全面性的教學計畫。

解題思路與建議計畫：

針對「學生學習動機低落」與「AI生成內容氾濫」這兩個相互關聯又獨立的問題，我的計畫將從以下幾個面向著手，旨在提升學生的學習動機、確保學習的真實性，並引導學生將AI視為學習的輔助工具，而非替代品。

計畫名稱： 「AI 賦能與深度學習：重塑大一管理學教學計畫」

計畫目標：

1. 提升學生課堂參與度與學習專注度。
2. 確保學生報告與作業的學習成效真實反映個人能力。
3. 引導學生正確且有效地運用 AI 工具輔助學習。
4. 提升學生對管理學知識的理解與應用能力。

具體策略與行動方案：

第一階段：診斷與連結 (Diagnostic & Connection)

1. 課堂互動設計優化：

   • 引入「翻轉教室」概念： 部分預錄短影片或閱讀材料，讓學生在家預習，課堂時間則用於討論、案例分析、小組競賽、Q&A 等互動環節。
   • 增加課堂小組活動： 每堂課設計 1-2 次短時間（5-10 分鐘）的小組討論或腦力激盪，針對特定管理議題進行即時互動。
   • 運用互動式工具： 導入 Kahoot!、Mentimeter 等線上工具，進行即時問答、投票，增加課堂趣味性與參與感。
   • 「AI 提問挑戰」： 鼓勵學生在課前利用 AI 針對預習內容提出 1-2 個有深度、引發思考的問題，課堂上優先討論這些 AI 輔助產生的問題，從而引導學生思考 AI 的局限與深度提問的價值。

2. 作業與報告形式創新：

   • 強調「過程」而非「結果」：
     • AI 協作報告： 要求學生在報告中明確標註「AI 協作部分」，並附上 AI 產生的草稿、建議、數據分析結果，以及學生如何批判性地篩選、修改、整合這些 AI 產出的內容。這鼓勵學生展現其「使用 AI 的能力」與「批判性思維」。
     • 學習歷程檔案 (Learning Portfolio)： 要求學生提交一份包含課堂筆記、小組討論紀錄、AI 輔助學習紀錄（與 AI 的對話紀錄、AI 產出內容的修改歷程）、個人反思等內容的學習歷程檔案。
   • 增加「即時性」與「現場性」的評量：
     • 課堂口頭報告/小組匯報： 安排部分報告在課堂上以小組或個人形式進行，並加入 Q&A 環節，直接檢驗學生的理解程度。

此題主要考驗學生對組織結構基本構成要素的理解，以及如何基於這些要素來進行組織設計。

核心觀念：

1. 組織結構的基本要素： 指的是構成組織結構的關鍵維度或組成部分。
2. 組織結構的設計原則： 指的是在設計組織結構時應考慮的因素和遵循的原則。

詳解：

組織結構的基本要素 (Key Elements of Organizational Structure)

組織結構是指組織內部各個組成部分（部門、層級、職位）之間相互關係的模式，以及權力、責任和溝通的配置方式。其基本要素通常包含以下幾個維度：

1. 工作專業化 (Work Specialization) / 工作劃分 (Division of Work)：

   • 定義： 指將一個完整的任務或工作分解成許多小的、獨立的步驟，並由不同的員工或部門負責其中一個步驟。
   • 目的： 提高效率、節省時間、降低培訓成本，因為員工可以專注於特定技能的發展。
   • 設計考量： 過度專業化可能導致員工感到枯燥、缺乏成就感，並降低工作的彈性。因此，需要尋找專業化與工作整合之間的平衡點。

2. 部門化 (Departmentalization)：

   • 定義： 指將工作劃分後，將相似或相關的工作組合在一起，形成不同的部門。
   • 常見基礎：
     • 職能部門化 (Functional Departmentalization)： 按企業的職能（如生產、行銷、財務、人力資源）來劃分。
     • 產品部門化 (Product Departmentalization)： 按產品線或產品類別來劃分（如家電部、服飾部）。
     • 地理區域部門化 (Geographical Departmentalization)： 按地理區域來劃分（如亞洲區、歐洲區）。
     • 流程部門化 (Process Departmentalization)： 按產品或服務的生產流程來劃分。
     • 顧客部門化 (Customer Departmentalization)： 按特定的顧客群體來劃分（如企業客戶部、個人客戶部）。
   • 設計考量： 選擇何種部門化基礎取決於組織的戰略目標、外部環境的複雜性以及產品或服務的多樣性。

3. 指揮鏈 (Chain of Command)：

   • 定義： 指一條從組織最高層到最低層的、明確界定的權力線，它說明了誰向誰負責。
   • 相關概念：
     • 指揮權 (Authority)： 指管理者指揮下屬並期望其服從的權利。
     • 命令統一原則 (Unity of Command)： 指每個員工應該只向一個上級匯報，避免指令衝突。
   • 設計考量： 在扁平化組織或團隊式結構中，傳統的指揮鏈可能變得模糊，需要有清晰的溝通與協調機制來彌補。

4. 管理幅度 (Span of Management) / 管理幅度 (Span of Control)：

   • 定義： 指管理者能夠有效監督和指導的下屬人數。
   • 影響：
     • 寬管理幅度 (Wide Span)： 較少的管理層級，組織較扁平，溝通較快，但管理者可能過載。
     • 窄管理幅度 (Narrow Span)： 較多的管理層級，組織較高聳，管理者能提供更多支持，但溝通可能較慢，層級間的疏離感較大。
   • 設計考量： 管理幅度的大小受員工的技能、任務的複雜性、管理者的能力、組織文化的影響。

5. 集權與分權 (Centralization and Decentralization)：

   • 定義：
     • 集權 (Centralization)： 指決策權高度集中在高層管理者手中。

此題考驗學生對不同組織結構類型的理解，以及如何透過這些類型來闡述工作專業化、部門化與整體組織結構之間的關聯。

核心觀念：

1. 組織結構類型： 學生需能舉出至少兩種不同的組織結構，例如職能型、事業部型、矩陣型、網路型等。
2. 三者關係： 需說明在所舉的兩種結構類型中，工作專業化是如何被應用，部門化是如何實現，以及這兩者如何共同塑造了該組織結構的整體樣貌與運作特徵。

詳解：

組織結構的設計，離不開對工作如何劃分（專業化）以及如何將這些劃分好的工作進行組合（部門化）的考量。這兩者是構成任何組織結構的基礎，不同的組織結構類型只是它們在實踐中的不同表現形式。以下以兩種常見的組織結構類型——職能型結構 (Functional Structure) 和 事業部型結構 (Divisional Structure)——來說明三者之間的關係。

1. 職能型結構 (Functional Structure)

• 定義： 職能型結構是根據企業內部的主要職能（如生產、行銷、研發、財務、人力資源等）來劃分部門的組織結構。所有在同一職能領域工作的員工都歸屬於該職能部門。

• 工作專業化 (Work Specialization)：

  • 在職能型結構中，工作專業化被高度強調。例如，行銷部門內部可以進一步細分為市場研究、廣告企劃、銷售管理等更專業的子部門。員工在各自的職能領域內，會專注於特定技能的發展和任務的重複執行，從而提高效率和專業水平。
  • 例如，一位在研發部門工作的工程師，可能長期專注於某種特定材料的研發，或某類電路的設計，形成高度的專業化。

• 部門化 (Departmentalization)：

  • 職能型結構最典型的部門化基礎就是「職能」。整個組織被劃分為幾個圍繞核心職能運轉的部門。
  • 例如，一個製造業公司可能會有：生產部、銷售部、財務部、研發部、人力資源部等。

• 組織結構的關係：

  • 在職能型結構中，高度的工作專業化是其效率的來源，而職能部門化則是組織這些專業化工作的基本方式。這種結構使得員工能在各自的專業領域內深入發展，但也可能導致部門間的溝通障礙和協調困難（「筒倉效應」），以及對整體組織目標的關注度下降。

此題要求學生解釋四種不同的激勵理論，並著重於學術上的準確性。這考驗學生對管理學基本理論的掌握程度。

核心觀念：

1. 期望理論 (Expectancy Theory)： 關注個體如何透過努力、績效和獎勵之間的關聯來決定其行為的動機強度。
2. 公平理論 (Equity Theory)： 關注個體如何透過比較自己投入與產出與他人投入與產出的比例，來判斷其公平性，進而影響其動機。
3. 目標設定理論 (Goal-Setting Theory)： 關注具體、困難但可達成的目標，如何設定並透過回饋來激勵個體績效。
4. 其他激勵理論： 學生需選擇一種其他經典的激勵理論進行解釋。

詳解：

1. 期望理論 (Expectancy Theory)

• 理論基礎： 由 Victor Vroom 提出。該理論認為，個體之所以會有某種行為的動機，是因為他們預期該行為能帶來某種結果，並且重視該結果。
• 核心要素：
  • 期望值 (Expectancy)： 指個體對於「努力能否帶來績效」的信念。即個體相信透過付出努力，能夠達成預期績效的機率。這通常受個體信心、過往經驗、任務難度等影響。 (Effort -> Performance)
  • 工具性 (Instrumentality)： 指個體對於「績效能否帶來獎勵」的信念。即個體相信達成預期績效後，能夠獲得特定獎勵（如加薪、晉升、認可等）的機率。 (Performance -> Outcome)
  • 效價 (Valence)： 指個體對某種結果（獎勵）的重視程度或價值感。即個體有多麼渴望或重視該獎勵。 (Value of the Outcome)
• 動機強度計算： 個體的動機強度 (Motivation) = 期望值 × 工具性 × 效價。
  • 如果這三個要素中任何一個為零，則總動機強度也為零。
• 應用啟示： 管理者需要確保員工相信他們的努力能夠被轉化為績效（提高期望值），績效能夠得到相應的獎勵（提高工具性），並且提供的獎勵是員工真正重視的（提高效價）。

2. 公平理論 (Equity Theory)

• 理論基礎： 由 J. Stacy Adams 提出。該理論認為，個體會將自己的「投入/產出」比例與參照對象（他人）的「投入/產出」比例進行比較，以判斷其公平性。
• 核心要素：
  • 投入 (Inputs)： 指個體為組織所做的貢獻，如努力、時間、技能、經驗、忠誠度、教育程度等。
  • 產出 (Outcomes)： 指個體從組織中獲得的回報，如薪資、福利、晉升、認可、成就感、工作條件等。
  • 參照對象 (Referents)： 指個體用來進行比較的對象，可以是組織內部的同級、下屬或上級，也可以是組織外部的同行。
• 公平感與不公平感：
  • 當個體認為自己的 (投入/產出) 比例 等於 參照對象的 (投入/產出) 比例 時，會感到公平，動機得到維持。
  • 當個體認為自己的 (投入/產出) 比例 小於 參照對象時，會感到不公平（被低估），可能採取縮減投入、要求增加產出、尋找新的參照對象、離開組織等方式來恢復公平感。
  • 當個體認為自己的 (投入/產出) 比例 大於 參照對象時，也會感到不公平（被高估），可能採取增加投入、降低產出、對參照對象施加壓力等方式來恢復公平感。
• 應用啟示： 管理者在進行薪酬、獎勵、晉升等決策時，應盡量做到公平，並讓員工感受到公平。透明的薪酬體系、公正的績效評估、以及對員工貢獻的認可，都有助於維持員工的公平感。

3. 目標設定理論 (Goal-Setting Theory)

• 理論基礎： 由 Edwin Locke 提出。該理論認為，明確且具挑戰性的目標，能提高個體的績效水平，因為目標能引導行動、激勵努力、促使戰略的發展，並鼓勵堅持。
• 核心要素：
  • 目標的具體性 (Specificity)： 明確的目標比模糊的目標更能激勵人。例如，「提高銷售額 10%」比「盡力提高銷售額」更能引導行動。
  • 目標的挑戰性 (Difficulty)： 適度困難但可達成的目標比容易達成的目標更能激勵。太容易的目標缺乏挑戰，太難的目標則可能令人沮喪。
  • 目標的接受度 (Acceptance)： 個體必須接受目標，並承諾去達成它，目標才能產生激勵作用。

此題要求學生將1A題中解釋的激勵理論應用於實際的個案情境，提出具體的管理建議。這考驗學生的應用能力和問題解決能力。

核心觀念：

1. 理論應用： 選擇1A題中的兩個激勵理論，並將其應用於迅光公司的具體情況。
2. 具體建議： 提出的建議必須是具體、可行，且能直接針對迅光公司當前困境（業績下滑、產能利用率低、獲利不穩）的。
3. 問題導向： 建議應能解決迅光公司「一籌莫展」的狀態。

解題思路：

首先，我們需要回顧迅光公司的狀況：

• 背景： 母公司是車燈製造龍頭，迅光是獨立出來的原廠車燈代工。
• 困境：
  • 技術要求高（車廠），但無法掌控報價（議價能力弱）。
  • 未能蓬勃發展，年營收僅佔集團 5%。
  • 業績連年下降。
  • 生產工廠產能利用率長期低於 50%。
  • 獲利不穩。
  • 歷任總經理都未能找到解決辦法。
  • 母公司有考慮關閉。
• 潛在優勢： 有母公司的支持（雖然目前看來支持有限或有效性不高），且在車燈代工領域有一定經驗。

接下來，我們選擇兩個理論來應用。考慮到迅光公司面臨的具體問題，期望理論和目標設定理論是較為適合的選擇，因為它們直接關聯到績效、獎勵和目標達成。或者，如果我們認為員工士氣低落是主要問題，公平理論和二因子理論（保健與激勵）也會是好的選擇。這裡我們以期望理論和目標設定理論為例。

應用建議：

基於期望理論的建議：

迅光公司員工普遍缺乏動機，很可能源於他們不相信自己的努力能帶來好的績效（期望值低），或者即使有了好的績效也無法獲得相應的獎勵（工具性低），或者獎勵本身不是他們真正想要的（效價低）。

1. 提升「努力→績效」的期望值：

   • 技能培訓與資源提供： 針對車廠高技術要求，投入更多資源進行員工技能培訓，特別是在精密製造、品質控制、新材料應用等方面。提供現代化的生產設備和測試工具，讓員工有信心達成高標準的生產目標。
   • 明確績效標準與流程： 重新檢視並優化生產流程，設定清晰、可衡量的生產標準（如良品率、生產週期、誤差範圍）。確保員工清楚知道「什麼是好的績效」，並提供必要的指導和支持。
   • 改善工作環境： 確保工作環境安全、舒適，減少不必要的干擾，讓員工能專注於工作。

2. 提升「績效→獎勵」的工具性：

   • 建立績效掛鉤的獎勵機制： 設計一套清晰、公平的績效獎勵制度。
     • 個人層面： 對於達成或超越個人生產目標（如良品率、產量、節約成本）的員工，給予即時的獎勵，如績效獎金、額外休假、公開表揚等。
     • 團隊/部門層面： 對於達成部門整體目標（如提升產能利用率、降低生產成本、提高客戶滿意度）的團隊，給予團隊獎金或獎勵。
   • 與母公司協調，爭取更多資源與授權： 巨人企業應授權迅光公司在一定範圍內調整其產品報價或爭取更高附加值的代工項目，讓迅光員工的努力能直接轉化為更好的財務回報，進而提升獎勵的彈性與效價。

3. 提升獎勵的「效價」：

   • 了解員工需求： 透過問卷調查、訪談等方式，了解員工真正重視的獎勵是什麼。可能是金錢獎勵，也可能是晉升機會、學習新技能的機會、更彈性的工作時間，或是獲得更多工作自主權。
   • 提供多元化獎勵： 除了薪資獎金，還可以提供培訓機會、內部晉升管道、參與重要專案的機會、提供更好的福利等，以滿足不同員工的需求。

此題要求學生解釋四種不同的領導理論，重點在於對理論內涵的準確理解與闡述。

核心觀念：

1. 費德勒情境領導理論 (Fiedler's Contingency Theory)： 強調領導者的領導風格與情境因素的匹配。
2. Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論 (Hersey and Blanchard's Situational Leadership Theory)： 強調領導者應根據部屬的成熟度（準備度）來調整其領導行為。
3. LMX 領導部屬交換理論 (Leader-Member Exchange Theory)： 強調領導者與不同部屬之間建立的獨特關係品質。
4. 其他領導理論： 學生需選擇一種其他經典的領導理論進行解釋。

詳解：

1. 費德勒情境領導理論 (Fiedler's Contingency Theory)

• 理論基礎： 由 Fred Fiedler 提出。該理論認為，不存在一種適用於所有情境的「最佳」領導風格。領導者的有效性取決於其領導風格與情境因素的匹配程度。
• 核心要素：
  • 領導風格 (Leadership Style)： 費德勒透過「最低共同合夥人評分表」(Least Preferred Coworker, LPC) 來衡量領導者的風格。
    • 高 LPC 領導者 (關係導向)： 傾向於首先考慮與部屬建立良好的人際關係，即使在任務完成後，也會給予不喜歡的同事較高的評價。
    • 低 LPC 領導者 (任務導向)： 傾向於首先關注任務的完成，只有在任務完成後，才會考慮人際關係。
  • 情境有利性 (Situational Favorableness)： 指領導者對情境的控制程度，由三個因素決定：
    • 領導者與部屬關係 (Leader-Member Relations)： 領導者與部屬之間的信任、喜愛和融洽程度。關係越好，情境越有利。
    • 任務結構 (Task Structure)： 任務的清晰度、可操作性以及是否有明確的績效衡量標準。任務結構越清晰，情境越有利。
    • 領導者職權 (Position Power)： 領導者擁有獎懲、任命、解僱等權力的程度。職權越大，情境越有利。
• 理論主張：
  • 任務導向的領導者 (低 LPC) 在情境極有利（關係好、任務結構清晰、職權大）或極不利（關係差、任務結構模糊、職權小）時最有效。
  • 關係導向的領導者 (高 LPC) 在情境中等有利時最有效。
• 應用啟示： 管理者應評估自身領導風格和當前情境的有利性，並在可能的情況下，調整情境以匹配自己的風格，或在必要時更換領導者。

2. Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論 (Hersey and Blanchard's Situational Leadership Theory)

• 理論基礎： 由 Paul Hersey 和 Ken Blanchard 提出。該理論認為，領導者的有效性取決於其領導行為（任務行為和關係行為）與部屬的「成熟度」（或稱「準備度」）之間的匹配。
• 核心要素：
  • 領導行為 (Leadership Behavior)：
    • 任務行為 (Task Behavior)： 指領導者指示部屬做什麼、何時做、如何做以及由誰來做的程度。
    • 關係行為 (Relationship Behavior)： 指領導者與部屬進行雙向溝通、傾聽、支持和促進互動的程度。
  • 部屬成熟度/準備度 (Follower Readiness/Maturity)： 指部屬完成特定任務的能力 (Ability) 和意願 (Willingness)。
    • R1 (低)： 能力低、意願低。
    • R2 (中低)： 能力低、意願高。
    • R3 (中高)： 能力高、意願低。
    • R4 (高)： 能力高、意願高。
• 四種領導風格與匹配：
  • 指導式 (Telling/Directing - S1)： 高任務行為，低關係行為。適用於 R1 的部屬。
  • 推銷式 (Selling/Coaching - S2)： 高任務行為，高關係行為。適用於 R2 的部屬。
  • 參與式 (Participating/Supporting - S3)： 低任務行為，高關係行為。適用於 R3 的部屬。
  • 授權式 (Delegating - S4)： 低任務行為，低關係行為。適用於 R4 的部屬。
• 應用啟示： 領導者應診斷部屬的成熟度，並靈活調整自己的領導風格。隨著部屬能力的增強和意願的提高，領導者應逐步從指導式轉向授權式。

此題要求學生將2A題中解釋的領導理論應用於特定情境，即如何領導那些最容易被 AI 取代的員工，並提出具體建議。這考驗學生的應用能力、問題解決能力以及對 AI 時代下領導挑戰的理解。

核心觀念：

1. 理論應用： 選擇 2A 題中的一個或兩個領導理論，並將其應用於領導「易被 AI 取代」的員工。
2. 情境分析： 理解「易被 AI 取代」的員工特質，以及他們在工作中可能面臨的挑戰。
3. 具體建議： 提出的建議必須具體、可行，並能幫助這些員工適應變化、提升價值，或在轉型中得到支持。

解題思路：

首先，我們需要識別「最有可能被 AI 取代的五種職業」可能具備的共同特質，以及這些特質對領導者提出的挑戰。根據新聞報導，這些職業通常是：會計、行銷、廣告專家、軟體開發者等。它們的共同點可能包括：

• 重複性高、標準化程度高： 許多任務可以被演算法自動化。
• 數據處理和分析依賴性強： AI 在處理大量數據方面具有優勢。
• 決策模式相對清晰： 許多決策可以基於數據和規則進行。
• 創造性或人際互動要求相對較低（部分職位）： 雖然行銷和廣告專家需要創造力，但其執行層面的許多工作（如內容生成、數據分析、廣告投放優化）正被 AI 快速取代。

這對領導者提出的挑戰是：

• 如何保持這些員工的動機和價值感？
• 如何幫助他們轉型，發展 AI 無法取代的技能？
• 如何讓他們與 AI 協作，而不是被 AI 取代？

接下來，我們選擇兩個領導理論來應用。考慮到這些員工可能面臨轉型壓力、動機挑戰，以及需要發展新技能，Hersey 與 Blanchard 的情境領導理論 和 轉換型領導理論 會是很好的選擇。

• 情境領導理論 關注部屬的「成熟度」（能力與意願），這正好適用於需要發展新技能（能力）和適應變革（意願）的員工。
• 轉換型領導理論 則能幫助領導者激勵員工，建立願景，並鼓勵他們學習新知和創新，這對於應對 AI 帶來的衝擊至關重要。

應用建議：

基於 Hersey 與 Blanchard 情境領導理論的建議：

針對這些「易被 AI 取代」的員工，他們的「成熟度」可能處於不同階段，尤其是在面對 AI 變革時，其「意願」和「能力」都可能面臨挑戰。領導者應根據其具體情況調整領導風格。

1. 針對「R1 (低能力、低意願)」的員工：

   • 領導風格：指導式 (S1 - 高任務、低關係)。
   • 具體建議：
     • 明確指示與培訓： 對於那些對 AI 感到恐懼、缺乏新技能且不願學習的員工，領導者需要給予非常明確、具體的指示，告訴他們如何與 AI 工具協作，或者他們在轉型過程中需要學習哪些新技能。
     • 分步拆解任務： 將複雜的轉型任務分解成小步驟，讓員工能夠逐步掌握，建立信心。
     • 提供基礎支持： 確保他們有足夠的時間和資源來學習，並提供耐心和支持，但初期不宜過度強調關係，重點在於建立基本能力。

2. 針對「R2 (低能力、高意願)」的員工：

   • 領導風格：推銷式 (S2 - 高任務、高關係)。
   • 具體建議：
     • 鼓勵學習與探索： 這些員工有學習的意願，但能力不足。領導者應積極鼓勵他們嘗試新工具、學習新技能（如 AI 應用、數據分析、批判性思維、人際溝通等）。
     • 提供指導與支持： 在任務執行上仍需給予指導，但同時要加強關係互動，傾聽他們的疑慮，肯定他們的努力，讓他們感受到支持，從而維持高意願。
     • 結合 AI 工具： 引導他們學習如何使用 AI 工具來彌補技能上的不足，例如，讓 AI 協助數據分析，他們則專注於解讀和策略制定。

3. 針對「R3 (高能力、低意願)」的員工：

   • 領導風格：參與式 (S3 - 低任務、高關係)。
   • 具體建議：
     • 賦予自主權與參與決策： 這些員工有能力適應變化，但可能對轉型感到抗拒或缺乏動力。領導者應給予他們更多參與決策的機會，讓他們提出對轉型過程的建議，並讓他們在工作中擁有更大的自主權。
     • 建立信任與夥伴關係： 透過開放的溝通、傾聽他們的顧慮，建立信任，讓他們感受到被尊重，從而提升他們參與變革的意願。