112 年 國立政治大學會計研究所會計組《成本與管理會計》

核心觀念

本題組為資本預算決策（Capital Budgeting Decisions）與淨現值法（Net Present Value, NPV）的經典綜合題型，涵蓋以下核心觀念與工具：

1. 淨現值法（Net Present Value, NPV）：
   衡量一項投資方案在考量資金成本（折現率）下，未來所有現金流入的折現值總和減去原始投資現金流出的淨額：
   $\text{NPV} = \sum_{t=1}^{n} \frac{\text{CF}_t}{(1+r)^t} - \text{Initial Investment}$
   決策準則：若 $\text{NPV} \ge 0$，代表投資報酬率達到或超過要求報酬率，方案可行；若 $\text{NPV} < 0$ 則應予拒絕。

2. 現金流量識別（Relevant Cash Flows）：

   • 期初現金流出（$t=0$）：機器購買成本、軟體與安裝成本。
   • 各期營業現金節省（$t=1 \sim 5$）：直接人工成本節省、製造費用節省，扣除新增之維護成本。
   • 營運資金變動（$t=1$）：存貨減少所釋出的資金（One-time Cash Inflow at $t=1$）。
   • 期末殘值（$t=5$）：機器使用年限結束時處分的現金殘值。

3. 資本預算的事後審計（Postaudit）：
   在專案上線運作後，將實際發生的成本與產生的效益與原先估計值比對，重新計算實際 NPV，以評估專案成效並改進未來的預測品質。

4. 自動化設備之無形/非成本效益（Intangible Benefits of Advanced Manufacturing Technology, AMT）：
   包含提高產品品質、縮短生產週期、提高生產彈性、增進交期準確度與改善工作安全等。

5. 折現因子（$r = 18\%$，$n = 5$）：

   • 1期複利現值因子：$\text{PVIF}_{18\%, 1} = \frac{1}{1.18} \approx 0.847458$（年金表取 $0.847$）
   • 5期複利現值因子：$\text{PVIF}_{18\%, 5} = \frac{1}{1.18^5} \approx 0.437109$（年金表取 $0.437$）
   • 5期年金現值因子：$\text{PVIFA}_{18\%, 5} = \sum_{t=1}^5 \frac{1}{1.18^t} = \frac{1 - 1.18^{-5}}{0.18} \approx 3.127171$（年金表取 $3.127$）

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解題方法與推導步驟

(1) 計算購買新機器的每年淨成本節省數（Annual Net Cost Savings）

根據題意，每年營運現金流節省項目包括直接人工與製造費用節省，並扣除增加的維護成本（依題意不包含第一年底存貨減少與第五年底殘值）：

1. 直接人工節省額：
   $\text{每年節省工時} \times \text{每小時工資} = 25{,}000 \text{ 小時} \times \$16 = \$400{,}000$
2. 製造費用節省額：$210,000
3. 增加之維護成本：($30,000)

$\text{每年淨成本節省數} = \$400{,}000 + \$210{,}000 - \$30{,}000 = \$580{,}000$

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(2) 計算該項投資方案之淨現值（NPV）與決策建議

依時點彙整所有相關現金流量，並以要求報酬率 $18\%$ 進行折現：

1. 期初投資現金流出（$t=0$）：

   • 機器購置成本：$1,500,000
   • 機器安裝成本：$450,000
   • 原始投資總額：$$1{,}500{,}000 +$$$450{,}000 =$$$1{,}950{,}000$

2. 未來現金流入之現值（PV of Cash Inflows）：

   • 每年淨成本節省現值（$t=1 \sim 5$）：
     $\$580{,}000 \times \text{PVIFA}_{18\%, 5} = \$580{,}000 \times 3.127171 = \$1{,}813{,}759$
     (若使用三位數現值表 $3.127$，則為 $$580{,}000 \times 3.127 =$$$1{,}813{,}660$)
   • 第一年底存貨減少釋出之現金現值（$t=1$）：
     $\$400{,}000 \times \text{PVIF}_{18\%, 1} = \$400{,}000 \times 0.847458 = \$338{,}983$
     (若使用三位數現值表 $0.847$，則為 $$400{,}000 \times 0.847 =$$$338{,}800$)
   • 第五年底機器處分殘值現值（$t=5$）：
     $\$70{,}000 \times \text{PVIF}_{18\%, 5} = \$70{,}000 \times 0.437109 = \$30{,}598$
     (若使用三位數現值表 $0.437$，則為 $$70{,}000 \times 0.437 =$$$30{,}590$)

3. 現金流入現值總和：
   $\text{總流入現值} = \$1{,}813{,}759 + \$338{,}983 + \$30{,}598 = \$2{,}183{,}340$
   (若依三位數現值表計算：$$1{,}813{,}660 +$$$338{,}800 +$$$30{,}590 =$$$2{,}183{,}050$)

4. 淨現值（NPV）：
   $\text{NPV} = \$2{,}183{,}340 - \$1{,}950{,}000 = \$233{,}340$
   (若依三位數現值表計算：$$2{,}183{,}050 -$$$1{,}950{,}000 =$$$233{,}050$)

決策建議：
由於 $\text{NPV} =$$$233{,}340 > 0$，代表該項自動化機器投資案所創造的實質報酬率高於公司的要求報酬率 $18\%$，能為公司創造額外價值，故建議購買此新機器。

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(3) 事後審計（Postaudit）之實際淨現值計算

根據事後審計的實際資料調整變動項目：

1. 實際期初投資額（$t=0$）：

   • 軟體與安裝成本增加 $95,000，實際期初流出為：
     $\text{實際期初投資} = \$1{,}950{,}000 + \$95{,}000 = \$2{,}045{,}000$

2. 實際每年淨成本節省數（$t=1 \sim 5$）：

   • 實際直接人工節省：$22{,}500 \text{ 小時} \times$$$16 =$$$360{,}000$
   • 製造費用節省：$210,000
   • 增加之維護成本：($30,000)
   • 實際每年淨節省：
     $\text{實際每年淨節省} = \$360{,}000 + \$210{,}000 - \$30{,}000 = \$540{,}000$
     (每年現金流入較原先減少 $$580{,}000 -$$$540{,}000 =$$$40{,}000$)

本題組主要在評估銷售與成本的差異分析，特別是針對彈性預算與靜態預算的貢獻毛益進行比較。

核心觀念： 彈性預算、靜態預算、貢獻毛益、銷售量差異、價格差異、變動成本差異。

(1) 彈性預算中的貢獻毛益：
彈性預算 (Flexible Budget) 是根據實際產量或銷售量，以預算單價和預算變動成本計算出來的預算。題目提供了 Actual Sales in pounds，我們將以此作為彈性預算的基礎。

• 彈性預算中 Star 品牌的貢獻毛益：

  • 預算銷售量：3,840 磅
  • 預算售價/磅：$2.00
  • 預算變動成本/磅：$1.00
  • 預算貢獻毛益/磅：$2.00 -$1.00 = $1.00
  • 彈性預算貢獻毛益 (Star) = 3,840 磅 * $1.00/磅 =$3,840

• 彈性預算中 Cap 品牌的貢獻毛益：

  • 預算銷售量：3,980 磅
  • 預算售價/磅：$3.00
  • 預算變動成本/磅：$1.50
  • 預算貢獻毛益/磅：$3.00 -$1.50 = $1.50
  • 彈性預算貢獻毛益 (Cap) = 3,980 磅 * $1.50/磅 =$5,970

彈性預算總貢獻毛益 = 彈性預算貢獻毛益 (Star) + 彈性預算貢獻毛益 (Cap)
彈性預算總貢獻毛益 = $3,840 +$5,970 = $9,810

【答案】$9,810

(2) 貢獻毛益的總靜態預算差異：
總靜態預算差異 (Total Static-Budget Variance) 是指實際貢獻毛益與靜態預算貢獻毛益之間的差異。

本題組包含三個小題，分別要求準備現金預算、討論總體經濟環境對預算的影響，以及處理經營者對擴張與管理系統的看法。

核心觀念： 現金預算、預算編製、總體經濟風險、營運管理、資本支出決策、成本效益分析。

(1) 準備三月份現金預算，並說明其提供給管理的洞察：
現金預算 (Cash Budget) 追蹤特定期間內預計的現金流入與流出，以確保公司有足夠的現金來支付營運所需。它與損益表不同，損益表是權責基礎，而現金預算關注現金的實際收付。

現金預算編製步驟：

1. 期初現金餘額： $25,000 (題目提供)
2. 預計現金流入：
   • 銷貨收入現金回收：
     • 三月份預計銷貨收入：$800,000 (來自損益表)
     • 收款政策：80% 當月收現，18% 次月收現，2% 壞帳。
     • 三月份預計收現 = $800,000 * 80$640,000
     • 二月份銷貨收入 (假設)：需要從「預計銷貨量」反推。
       • 三月預計銷售 boxes：16,000 盒。每盒 $5。預計三月銷貨收入 = 16,000 盒 *$5/盒 = $80,000。
       • 這是個矛盾點： 損益表顯示三月銷貨收入為 $800,000，但題目敘述「三月份，該公司預期銷售 16,000 盒」。
       • 假設以損益表 $800,000 為準。
       • 二月份銷貨收入：需從「18% 次月收現」反推。若二月份銷貨收入為 $X_2$，則三月收到的 $18\%$ 來自二月份。
       • 然而，題目也提到「Typically, 80% of the firm's customers pay within the month of sale, 18% of the customer pay the month after, and 2% of sales are never collected.」 這表示這是一個穩定的模式。
       • 若三月銷貨收入 $800,000$ 是權責基礎，現金收入有延遲。
       • 我們需要二月份的銷貨收入來計算三月份收到的次月款項。 題目未提供二月份的銷貨收入，但提供了二月份的廣告費 $60,000$。
       • 假設二月份的銷貨收入是 $X_2$。
       • 三月份現金收入 = (三月銷貨 * 80%) + (二月銷貨 * 18%)
       • 如果我們使用「預計銷售 16,000 盒」來計算三月的銷貨收入： 16,000 盒 * $5/盒 =$80,000。
       • 這與損益表的 $800,000$ 顯然不符。
       • 重新閱讀： "March's budgeted income statement... follow." 這是指三月份的「預算」損益表。
       • 推測： 16,000 盒可能是指「實際」銷售量，但題目說「anticipates selling」，應是預算。
       • 最可能的解釋： 16,000 盒 * $5/盒 =$80,000。這與損益表 $800,000$ 的數字差異很大。
       • 若以 $800,000$ 為準： 我們需要二月份的銷貨收入。
       • 假設二月份的銷貨收入是 $X_2$。 則三月收到的次月款項為 $X_2 \times 18\%$。
       • 若二月份銷貨收入與三月份預算相同 ($800,000$)：
         • 三月現金收入 = $800,000 * 80$640,000 + $144,000 =$784,000$
       • 若二月份銷貨收入與實際銷售額相關： 實際銷售額的資料在第二頁，Star 3,840 lbs, Cap 3,980 lbs。售價 $3。
         • Star 實際銷貨額 = 3,840 * $3 =$11,520
         • Cap 實際銷貨額 = 3,980 * $3 =$11,940
         • 總實際銷貨額 = $11,520 +$11,940 = $23,460
       • 這顯然與 $800,000$ 差距很大。
       • 最合理的假設是： 損益表中的 $800,000$ 是三月份的「權責基礎」銷貨收入。收款政策適用於「所有」銷貨。
       • 若無二月份銷貨收入資訊，則無法精確計算。
       • 假設題目省略了二月份銷貨收入，或者我們必須從其他資訊推斷。
       • 廣告費： 10% 當月付，90% 次月付。三月預計廣告費 $75,000$。
         • 三月支付廣告費 = $75,000 * 10$7,500$
         • 二月支付廣告費 = $75,000 * 90$67,500$ (這筆是從二月來的)
       • 廣告費的現金流出： 三月支付 $7,500$。
       • 若二月份銷貨收入為 $X_2$。
       • 假設二月份的銷貨收入與三月份相同，即 $800,000$。
         • 三月份現金流入 (來自銷貨) = $800,000 \times 80\% + 800,000 \times 18\% =$640,000 + $144,000 =$784,000$
       • 讓我們採用這個假設。
   • 其他現金流入： 題目未提及。
3. 預計現金流出：
   • 直接材料購買： $330,000$ (Statement of COGM&SOLD)。題目說「All costs and expenses are paid for as incurred unless specifically indicated otherwise.」所以購買的材料假設是當月支付。
   • 勞工成本： $90,000$ (Statement of COGM&SOLD)。假設當月支付。
   • 間接成本 (Overhead costs)： $115,000$ (Statement of COGM&SOLD)。其中 $80,000$ 是折舊，折舊非現金支出。
     • 非折舊間接成本 = $115,000 -$80,000 = $35,000$。假設當月支付。
   • 廣告費支付：
     • 三月支付廣告費：$75,000 * 10$7,500$
     • 二月支付廣告費 (90% of Feb. ads)：題目未給二月總廣告費。但三月預算廣告費 $75,000$ 是從二月 $60,000$ 增加的。
     • 若二月廣告費為 $60,000$： 則三月支付二月廣告費 = $60,000 * 90$54,000$。
     • 總廣告費現金流出 = $7,500 (三月) +$54,000 (二月次月) = $61,500$
   • 管理薪資： $80,000$ (損益表)。假設當月支付。
   • 銷售佣金： $69,000$ (損益表)。假設當月支付。
   • 壞帳費用： $16,000$ (損益表)。壞帳是非現金費用，不計入現金預算。
   • 股利支付： $15,000$ (題目提供)。
   • 新庫存管理系統：
     • 一次性設置費：$35,000$。假設在三月份支付。
     • 月費：$1,200$。假設在三月份支付。
   • 購買新烘焙機： $78,000$ (第二季購買)。此為預計，但不在三月現金預算內。

三月份現金預算表

項目	金額	說明
期初現金餘額	$25,000	題目提供
預計現金流入：
銷貨收入現金回收	$784,000$	假設二月銷貨收入為 $800,000$；三月收現 80% + 二月收現 18%
總現金流入	$809,000
預計現金流出：
直接材料購買	$330,000$	Statement of COGM&SOLD，假設當月付
勞工成本	$90,000$	Statement of COGM&SOLD，假設當月付
非折舊間接成本	$35,000$	$115,000 - 80,000$ (折舊)，假設當月付
廣告費支付	$61,500$	$75,000 \times 10\% + 60,000 \times 90\%$ (假設二月廣告費為$60,000$)
管理薪資	$80,000$	損益表，假設當月付
銷售佣金	$69,000$	損益表，假設當月付
股利支付	$15,000$	題目提供
庫存管理系統設置費	$35,000$	題目提供
庫存管理系統月費	$1,200$	題目提供
總現金流出	$676,700
預計現金淨增減額	$132,300	$809,000 - 676,700$
期末現金餘額	$157,300	$25,000 + 132,300$

現金預算提供的洞察：

1. 流動性壓力： 儘管三月份的預算損益表顯示有 $20,000$ 的營業利潤，但現金預算顯示，在支付所有應付現金款項後，期末仍有 $157,300$ 的現金餘額。這表明公司在三月份的現金狀況是穩健的，有足夠的現金支付營運開銷、廣告費、股利以及新系統的投資。
2. 現金流的組成： 現金預算清楚地展示了現金流入（主要來自銷貨）與現金流出（材料、人工、廣告、薪資、佣金、股利、系統投資）的細節。這有助於管理層了解哪些項目是現金流的主要驅動因素。

好的，這是一份針對國立政治大學會計研究所 112 年度入學考試「成本與管理會計」考古題第四題的詳解。

這題主要探討策略執行工具（平衡計分卡 BSC）與成本管理系統（活動基礎成本 ABC）如何與企業永續發展（ESG）結合，以達成企業策略目標與提升資訊品質。

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第四題 (33分)

核心觀念： 本題旨在評估考生對策略管理會計工具（BSC、ABC）與企業永續發展（ESG）的理解，以及如何將這些概念整合應用於企業實務，以支持策略執行、成本管理及資訊溝通。

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(1) Please explain BSC and ABC respectively? In addition, what is the relationship between BSC and ABC? (6%)

詳解：

• 平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC)
  平衡計分卡是一種策略執行與管理系統，它超越了傳統財務指標的限制，從四個互相關聯的構面來衡量企業績效：

  • 財務構面 (Financial Perspective)： 關注股東價值、獲利能力、成長性等傳統財務目標。
  • 顧客構面 (Customer Perspective)： 關注顧客滿意度、市場佔有率、顧客忠誠度等。
  • 內部流程構面 (Internal Business Process Perspective)： 關注營運效率、品質、創新、顧客服務等關鍵內部流程。
  • 學習與成長構面 (Learning and Growth Perspective)： 關注員工能力、資訊系統、組織文化、創新能力等驅動未來成長的無形資產。
    BSC 的核心在於將企業的願景與策略轉化為一套可衡量的目標與行動方案，並透過各構面之間的因果關係，建立策略地圖，使組織成員了解其工作如何貢獻於整體策略的達成。

• 活動基礎成本 (Activity-Based Costing, ABC)
  活動基礎成本是一種成本分攤方法，它認為產品或服務的成本是由驅動這些成本發生的活動所產生的。ABC 的核心觀念是：

  1. 活動 (Activities)： 識別企業中執行的各種活動，例如機器設定、訂單處理、品質檢驗等。
  2. 成本動因 (Cost Drivers)： 找出導致活動發生的原因或量，例如機器設定的次數、訂單的數量、檢驗的次數等。
  3. 成本歸屬： 將間接成本分配到成本對象（如產品、服務、顧客）上，是透過將成本歸屬到活動，再從活動歸屬到成本對象。
     ABC 相較於傳統成本會計，更能精確地將間接成本（特別是製造費用）歸屬到產品或服務，尤其適用於產品線多元、製程複雜、間接成本佔比較高的企業，有助於更準確地了解產品的真實獲利能力，並支持改善流程與降低成本的決策。

• BSC 與 ABC 的關係
  BSC 與 ABC 雖然是不同的管理工具，但它們之間存在著緊密的協同關係，可以互相支持：

  1. ABC 為 BSC 提供精確的成本資訊： BSC 的「內部流程構面」和「財務構面」需要準確的成本資訊來評估流程效率、產品獲利能力及整體財務績效。ABC 能夠提供比傳統成本法更精確的成本數據，例如更準確地計算不同產品的生產成本、服務成本，甚至顧客的獲利能力。這些精確的成本資訊有助於 BSC 識別哪些內部流程效率低下、哪些產品線或顧客組合不具獲利性，從而支持 BSC 的策略決策。
  2. BSC 指導 ABC 的應用方向： BSC 的策略目標可以引導 ABC 的應用。例如，如果 BSC 的策略目標是提升顧客滿意度，那麼 ABC 可以被用來分析提供不同服務層級的成本，以及哪些活動對顧客滿意度影響最大，從而找出降低服務成本或提升服務價值的機會。反之，如果策略目標是降低成本，ABC 可以幫助識別高成本活動並尋求改善。
  3. 共同支持策略執行： 兩者都是為了支持企業策略的執行。BSC 提供策略藍圖與績效衡量框架，而 ABC 則提供更精確的成本資訊，幫助企業了解策略執行過程中的成本結構，並做出更明智的資源配置與流程改善決策。

【答案】

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(2) Please explain the content of each aspect of ESG? Why do companies all over the world start to pay attention to ESG? (6%)

詳解：

• ESG 各面向的內容：
  ESG 是衡量企業永續發展與社會責任的關鍵指標，包含三個主要面向：
  • 環境 (Environmental)： 關注企業營運對環境的影響。內容包括：
    • 氣候變遷與溫室氣體排放管理（如碳足跡、能源效率）。
    • 資源使用與廢棄物管理（如水資源、可回收材料、廢棄物減量與處理）。
    • 污染防治（如空氣、水、土壤污染的預防與控制）。
    • 生物多樣性保護與生態系統影響。
    • 環境法規遵循與風險管理。
  • 社會 (Social)： 關注企業與其利害關係人（員工、顧客、供應商、社區等）之間的關係。內容包括：
    • 勞工實踐（如員工健康與安全、薪酬福利、多元共融、勞工權益、人權保障）。
    • 產品責任（如產品安全、品質、顧客隱私保護、負責任的行銷）。
    • 社區關係（如對當地社區的貢獻、社會公益參與）。
    • 供應鏈管理（如供應商的勞工標準、環境責任、人權保障）。