109 年 國立政治大學會計研究所稅務組《成本與管理會計》

核心觀念

本題考查「增量分析」與「邊際貢獻」：

$$\text{營業利益增加額} = \text{增量銷貨收入} - \text{增量變動成本}$$

固定成本在銷貨量增加而未引發新增固定成本時，不會改變，因此不列入本次增量計算。

解題方法

1. 計算通用包銷售單價

通用包銷售數量為：

$$15{,}000 \times \left(1-\frac{2}{5}\right) = 9{,}000\text{ 個}$$

通用包銷售收入為 $540,000，因此每個通用包售價為：

$$\frac{\$540{,}000}{9{,}000} = \$60$$

2. 計算每個通用包的變動成本

通用包變動銷售成本為 $135,000，因此每個通用包的變動銷售成本為：

$$\frac{\$135{,}000}{9{,}000} = \$15$$

另有每個 $5 的變動運送成本，所以每個通用包的總變動成本為：

$$\$15+\$5=\$20$$

每個通用包的邊際貢獻為：

$$\$60-\$20=\$40$$

3. 計算增加的銷售數量

通用包銷售收入增加 $60,000，每個售價 $60，因此增加銷售：

$$\frac{\$60{,}000}{\$60} = 1{,}000\text{ 個}$$

4. 計算營業利益增加額

增加 1,000 個通用包所產生的邊際貢獻為：

$$1{,}000\times \$40 = \$40{,}000$$

核心觀念
本題測驗「投資報酬率 (Return on Investment, ROI)」與「營業毛利率 (Margin)」之間的關係。

• ROI 定義：
  $ROI = \frac{\text{營業利益}}{\text{平均營運資產}}$
• 營業毛利率定義：
  $\text{Margin} = \frac{\text{營業利益}}{\text{銷貨收入}}$
  兩式相乘可得到：
  $ROI = \text{Margin} \times \frac{\text{銷貨收入}}{\text{平均營運資產}}$
  若已知目標 ROI 與銷貨、平均營運資產，可反推所需的 Margin。

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解題方法

1. 以目標 ROI = 20% (=0.20) 代入上式：
   $0.20 = \text{Margin} \times \frac{\text{Sales}}{\text{Avg\;Assets}}$
2. 解出 Margin：
   $\text{Margin} = 0.20 \times \frac{\text{Avg\;Assets}}{\text{Sales}}$
3. 分別代入兩家公司之數值計算。

• Company P

核心觀念

本題考查分步成本制與分批成本制的差異，以及期末在製品完工程度估計錯誤對成本分攤的影響。

• 分步成本制適用於大量生產相同或相似產品的情形，成本按製程或部門歸集，再分攤給產品。通常每個製程或部門各設一個在製品帳戶。
• 分批成本制適用於產品或工作批次彼此有別的情形，成本按個別工作批次歸集。製造費用依預定分攤率與成本動因分攤，並非平均分給所有單位。

解題方法

逐項檢查敘述是否符合兩種成本制度的定義。對期末在製品完工程度的敘述，則看估計錯誤會如何改變約當產量、單位成本與期末在製品成本。

分步成本制下，約當產量會納入期末在製品的完工程度。以加權平均法概念表示：

$$約當產量 = 完工並轉出單位 + 期末在製品單位 \times 完工程度$$

低估完工程度會低估期末在製品約當產量，通常使分攤給期末在製品的成本減少、分攤給完工轉出產品的成本增加；在完工產品已出售的情況下，銷貨成本增加、營業利益減少。

選項分析

核心觀念
成本分析（核心觀念
成本分析（Cost Analysis）主要在於利用歷史成本資料，判斷成本結構、變動趨勢與未來成本預測。分析過程中常見的問題包括：

1. 通貨膨脹效應：若不先將不同期間的成本以實質價格調整，會造成成本比較失真。
2. 極端觀測值（outliers）：因突發事件、錯誤錄入或特殊訂單產生的異常成本，若直接納入分析會扭曲平均成本與變動成本的估計。
3. 成本分攤與歸屬：間接製造費用如何分配至製造間接費（Manufacturing Overhead）帳戶，若分配方法不當會影響成本資訊的可信度。
4. 會計基礎：採用權責發生制（accrual basis）與現金制（cash basis）會影響成本的認列時點，但本身不是成本分析的「問題」，而是會計政策的選擇。

解題方法
本題為單選題，要求辨識哪一選項描述的是「成本分析相關的問題」。解題步驟如下：

1. 逐一閱讀選項，判斷其內容是問題（需被注意、修正或避免的情形）或解決措施／會計慣例。
2. 以成本分析的常見問題為篩選依據：
   • 通貨膨脹效應的存在是問題，將其移除是解決方案。
   • 極端觀測值的出現是問題，調整或剔除是解決方案。
   • 採用權責發生制是會計政策，與成本分析問題無直接關聯。
   • 「間接製造成本被記入 Manufacturing Overhead Control」屬於正當的成本分攤程序，非問題本身。
3. 依上述判斷，找出唯一描述問題本身的選項。

核心觀念

1. 分部制會計（Segment Reporting）：把企業分成不同營運單位，各自計算收入、變動成本、固定成本，最後合併得到整體營業利益。
2. 單位成本的分解
   • 變動成本（Variable Cost）隨產量變化。
   • 固定成本（Fixed Cost）在一定產能範圍內不變，常以「每單位固定成本 = 總固定成本 ÷ 容量」方式分攤。
3. 內部轉移價格（Transfer Price）：製造部門把產品以轉移價格賣給分銷部門，兩部門的營業利潤皆以此價格計算。

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解題方法

1. 先算製造部門的單位成本

   • 每單位（2 顆鏡片）變動成本
     $V_{M}=2\times 0.68=1.36\;\text{美元}$
   • 每單位固定成本
     $F_{M}=2\times 2.885=5.77\;\text{美元}$
   • 每單位總成本
     $C_{M}=V_{M}+F_{M}=7.13\;\text{美元}$

2. 製造部門的營業利益（只考慮轉移的 110,000 單位）

   • 轉移收入
     $R_{M}=110,000 \times 8 = 880,000\;\text{美元}$
   • 轉移成本
     $\text{Cost}_{M}=110,000 \times 7.13 = 784,300\;\text{美元}$
   • 營業利益
     $\boxed{OI_{M}=R_{M}-\text{Cost}_{M}=95,700\;\text{美元}}$

3. 分銷部門的成本分解

   • 變動成本：每單位 $1.30$ →
     $V_{D}=110,000 \times 1.30 = 143,000\;\text{美元}$
   • 購買成本（內部轉移價格）
     $P_{D}=110,000 \times 8 = 880,000\;\text{美元}$
   • 固定成本分攤：
     • 總固定成本 $=2,004,500$ 美元，容量 $=4,009,000$ 單位。
     • 每單位固定成本
       $f_{D}= \frac{2,004,500}{4,009,000}=0.5\;\text{美元/單位}$
     • 針對本題 110,000 單位的固定成本

核心觀念

本題考「預期現金收款表」：銷貨收入不等於當期現金流入，須依收款時程將各月份銷貨分配到實際收現月份。

設當月銷貨額為 $S_t$，則當月預期收現額為：

$$C_t=75\%S_t+20\%S_{t-1}$$

其中，當月銷貨的 75% 當月收現，前一月銷貨的 20% 於本月收現；5% 呆帳不會形成現金收款。

解題方法與計算

先計算每個月份的收款來源，再依收款月份彙總。10 月 31 日的應收帳款已扣除備抵呆帳，題目未提供更細的收款資訊，因此將淨額 $82,000 列為 11 月收現。

• 11 月收款
  • 收回 10 月 31 日應收帳款：$82,000
  • 收取 11 月銷貨的 75%：$320,000 × 75% = $240,000
  • 11 月預期現金收款：$82,000 + $240,000 = $322,000

核心觀念

商品進貨預算以「銷貨成本需求」為基礎，並調整期初與期末存貨：

$$\text{預算進貨量} = \text{預算銷貨成本} + \text{預算期末存貨} - \text{期初存貨}$$

本題的期末商品存貨政策為「等於次月銷貨成本的 80%」。因此，11 月期末存貨須按 12 月銷貨成本計算；12 月期末存貨則按 1 月銷貨成本計算。

解題方法與計算

先依題意以銷貨額的 65% 計算各月銷貨成本：

$$\begin{aligned} 11\text{ 月銷貨成本} &= \$320{,}000 \times 65\% = \$208{,}000 \\ 12\text{ 月銷貨成本} &= \$340{,}000 \times 65\% = \$221{,}000 \\ 1\text{ 月銷貨成本} &= \$330{,}000 \times 65\% = \$214{,}500 \end{aligned}$$

再計算各月預算期末存貨：

$$\begin{aligned} 11\text{ 月期末存貨} &= 12\text{ 月銷貨成本} \times 80\% \\ &= \$221{,}000 \times 80\% = \$176{,}800 \\ 12\text{ 月期末存貨} &= 1\text{ 月銷貨成本} \times 80\% \\ &= \$214{,}500 \times 80\% = \$171{,}600 \end{aligned}$$

核心觀念

現金預算依「實際收付現金的時間」編製，與收入、費用的認列時點不同。銷貨收入按收現比例列入現金收入；進貨款依付款時點列入現金支出；折舊雖是費用，但不涉及現金流出，因此不列入現金預算。

計算公式如下：

$$\text{期末現金} = \text{期初現金} + \text{現金收入} - \text{現金支出}$$ $$\text{商品進貨額} = \text{銷貨成本} + \text{期末存貨} - \text{期初存貨}$$

解題方法與計算

一、計算銷貨收現

銷貨當月收取 $75\%$，次月收取 $20\%$，另有 $5\%$ 無法收回。

• 11 月收現：收回 10 月 31 日應收帳款 $82,000$，以及 11 月銷貨的 $75\%$。

$$\$82,000 + \$320,000 \times 75\% = \$322,000$$

• 12 月收現：收取 11 月銷貨的 $20\%$，以及 12 月銷貨的 $75\%$。

$$\$320,000 \times 20\% + \$340,000 \times 75\% = \$319,000$$

二、計算進貨額與進貨付款

銷貨成本為銷貨額的 $65\%$：

• 11 月銷貨成本：$320,000 \times 65\% =$$208,000
• 12 月銷貨成本：$340,000 \times 65\% =$$221,000
• 1 月銷貨成本：$330,000 \times 65\% =$$214,500

期末存貨為次月銷貨成本的 $80\%$：

• 11 月底存貨：$221,000 \times 80\% =$$176,800
• 12 月底存貨：$214,500 \times 80\% =$$171,600

據此計算進貨額：

$$\text{11 月進貨} = \$208,000 + \$176,800 - \$166,400 = \$218,400$$

核心觀念

本題考編製預算損益表，採權責發生基礎：銷貨收入在銷貨時認列，銷貨成本依題目給定的銷貨比例計算；費用則包括現金支付的其他費用、折舊，以及預期無法收回的應收帳款所形成的呆帳費用。所得稅不計。

解題方法

先依各月銷貨預算計算銷貨成本與毛利，再列入當月費用。題目指出銷貨款有 $5\%$ 無法收回，因此將其列為當月呆帳費用：

$$銷貨成本 = 銷貨收入 \times 65\%$$ $$呆帳費用 = 銷貨收入 \times 5\%$$

每月折舊費用為 $16,000，其他現金費用為 $21,000。

十一月預算損益表

十一月銷貨成本為 $320,000 × 65% = $208,000，毛利為 $320,000 − $208,000 = $112,000。呆帳費用為 $320,000 × 5% = $16,000。

項目	金額
銷貨收入	$320,000
減：銷貨成本	(208,000)
毛利	112,000
其他現金費用	(21,000)

核心觀念

預算資產負債表要把各項預算連結起來：現金來自現金預算，應收帳款與應付帳款反映期末尚未收付的金額，存貨依期末存貨政策計算，固定資產扣除折舊，保留盈餘則以期初保留盈餘加上本期淨利求得。

本題收款率中的 $5\%$ 為呆帳，除了不列入期末淨應收帳款，也應列為呆帳費用；折舊與呆帳費用會影響淨利，但不影響現金。

解題方法與計算

一、計算存貨與進貨

銷貨成本為銷貨額的 $65\%$：

$$\begin{aligned} 11月銷貨成本 &= 320{,}000 \times 65\% = 208{,}000\\ 12月銷貨成本 &= 340{,}000 \times 65\% = 221{,}000\\ 1月銷貨成本 &= 330{,}000 \times 65\% = 214{,}500 \end{aligned}$$

11 月底存貨須等於 12 月銷貨成本的 $80\%$；12 月底存貨須等於 1 月銷貨成本的 $80\%$：

$$\begin{aligned} 11月底存貨 &= 221{,}000 \times 80\% = 176{,}800\\ 12月底存貨 &= 214{,}500 \times 80\% = 171{,}600 \end{aligned}$$

進貨額以「銷貨成本＋期末存貨－期初存貨」計算。12 月期初存貨為 11 月底存貨：

$$12月進貨 = 221{,}000 + 171{,}600 - 176{,}800 = 215{,}800$$

二、計算 12 月底現金

假設 10 月 31 日的應收帳款 $82,000 於 11 月收回。11 月收款包括該筆應收帳款，以及 11 月銷貨的 $75\%$：

$$11月收款 = 82{,}000 + 320{,}000 \times 75\% = 322{,}000$$

11 月支付 10 月底應付帳款 $199,000，並支付其他現金費用 $21,000：

$$11月底現金 = 22{,}000 + 322{,}000 - 199{,}000 - 21{,}000 = 124{,}000$$

12 月收款包括 12 月銷貨的 $75\%$，以及 11 月銷貨的 $20\%$：

$$12月收款 = 340{,}000 \times 75\% + 320{,}000 \times 20\% = 319{,}000$$

12 月支付 11 月進貨款 $218,400，以及其他現金費用 $21,000：

核心觀念

本題運用成本量利分析（CVP）計算預算毛利、損益兩平點與安全邊際：

• 單位貢獻毛益＝單位售價－單位變動成本。
• 損益兩平銷售量＝固定成本÷單位貢獻毛益。
• 損益兩平銷售額＝損益兩平銷售量×單位售價。
• 安全邊際＝預算銷售量或銷售額－損益兩平銷售量或銷售額。

解題方法與計算

TMC 對零售商的單位售價為 $46，委外製造的單位成本為 $24，因此單位貢獻毛益為：

$$\$46-\$24=\$22$$

以預算銷量 15,000 個計算，預算銷貨收入為 $690,000，銷貨成本為 $360,000。因此：

$$\text{預算毛利} =15{,}000\times(\$46-\$24) =\$330{,}000$$

將為原型開發及測試所需的追加投資 $300,000 視為本題要回收的固定成本，則損益兩平銷售量為：

$$\text{損益兩平銷售量} =\frac{\$300{,}000}{\$22} =13{,}636.36\text{ 個}$$

損益兩平銷售額為：

$$13{,}636.36\times\$46 =\$627{,}272.73$$

預算銷售量高於損益兩平銷售量的部分，即為能承受的銷量下滑幅度；銷售額安全邊際則以預算銷售額減損益兩平銷售額計算：

核心觀念

本題考查投資決策、損益兩平分析、相關成本與風險評估。決策時應比較產品可帶來的增額收益與為開發、上市所需承擔的增額成本，並同時評估銷量預測、產品安全及市場風險。

每台遊戲的單位貢獻為：

$$單位貢獻 = 售價 - 單位變動成本$$

若須投入一筆固定開發投資，回收該投資所需的損益兩平銷量為：

$$損益兩平銷量 = \frac{固定投資}{單位貢獻}$$

解題方法與財務分析

TMC 每台售價為 $46，原供應商報價為 $24，因此每台可提供 $22 的貢獻，用來回收開發投資及其他固定成本。

$$單位貢獻 = 46 - 24 = 22$$

開發與測試原型所需的 $300,000 投資，須銷售下列數量才能回收：

$$損益兩平銷量 = \frac{300{,}000}{22} = 13{,}636.36$$

因此至少須銷售 13,637 台才能回收這筆投資。若銷量達預算的 15,000 台：

$$總貢獻 = 15{,}000 \times 22 = 330{,}000$$ $$扣除開發投資後的餘額 = 330{,}000 - 300{,}000 = 30{,}000$$

在不計其他固定成本、行銷費用及資金時間價值的前提下，預算銷量下僅有 $30,000 餘額。相較於 $300,000 的投資，這項餘額偏薄；銷量只要低於 13,637 台，便無法回收這筆投資。從 15,000 台預算銷量到損益兩平銷量，約有 1,364 台的銷量緩衝。

設計團隊成本雖列為固定成本，但題目未提供金額，也未說明是否會因開發 Trophy 而新增。若該成本屬於此產品的增額固定成本，應納入投資評估；若不因本案而改變，便不應錯列為此決策的增額成本。

投資前應評估的其他因素

市場需求與銷量預測： 15,000 台只是預算，題目也指出新玩具銷量無法保證。應以消費者測試、預購、零售商訂單及市場調查確認需求，並評估實際銷量低於損益兩平點的風險。

價格與市場競爭： $69 是目標零售價，TMC 的售價為 $46，當中零售商加價 50%。

核心觀念

平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）把策略轉化為四個構面的目標與衡量指標：

1. 財務構面：企業如何為股東創造財務成果。
2. 顧客構面：企業要為目標顧客提供什麼價值。
3. 內部流程構面：企業必須做好哪些流程，才能交付顧客價值。
4. 學習與成長構面：企業需要哪些人才、技術與組織能力來支持流程改善。

策略地圖呈現這些目標之間的因果關係，通常由「學習與成長」向上連結至「內部流程」、「顧客」與「財務」構面。策略目標說明要達成什麼；策略衡量指標則用來追蹤目標是否達成。

解題方法與策略地圖

先從題幹辨認 Trophy 的關鍵成功因素：新遊戲要通過認證、控制製造成本、吸引玩家、提供線上競賽功能，並確保產品安全。再將這些因素分配到四個構面，並依因果順序連結。

策略地圖

學習與成長：培養產品創新、數位服務與品質管理能力
↓
內部流程：完成設計與安全認證、穩定量產、維護線上競賽功能
↓
顧客：提供好玩、安全且具競賽互動性的遊戲，提升滿意度與購買意願
↓
財務：達成銷售、提高產品貢獻並回收開發投資

各構面的策略目標與衡量指標

構面	策略目標	策略衡量指標
學習與成長	提升設計團隊開發電子遊戲與線上功能的能力	員工訓練時數；新功能開發完成率；線上服務故障排除所需時間
學習與成長	建立產品安全與供應商管理能力	安全訓練完成率；供應商安全稽核完成率；符合安全標準的供應商比率
內部流程	完成原型測試與產品認證	認證是否取得；認證通過所需時間；原型測試缺失數
內部流程	維持製造品質並控制單位成本	每台製造成本；產品瑕疵率；退貨率
內部流程	維持線上競賽服務穩定	系統可用率；連線故障率；平均修復時間
顧客	提供有吸引力的遊戲體驗	顧客滿意度；玩家推薦意願；線上競賽參與率
顧客	提升市場接受度與銷售量	銷售量；市場占有率；銷售退貨率
財務	達成預算銷售並創造正的產品貢獻	銷售收入；單位貢獻；產品貢獻總額
財務	回收原型開發與認證投資	投資回收期間；產品利潤；

核心觀念

製造費用分攤率通常以「預計製造費用 ÷ 預計活動量」計算，再乘上實際活動量，求出已分攤製造費用：

$$預定製造費用分攤率 = \frac{預計製造費用}{預計分攤基礎數量}$$ $$已分攤製造費用 = 預定製造費用分攤率 \times 實際分攤基礎數量$$

實際製造費用大於已分攤製造費用時，稱為「分攤不足」；已分攤製造費用大於實際製造費用時，稱為「分攤過度」。

分攤基礎應選擇與製造費用發生原因有合理關聯的活動量。若產品生產高度自動化，設備折舊、維修與公用設施等費用多由機器運轉帶動，機器小時通常比直接人工小時更能反映製造費用的耗用情形。

解題方法與計算

第一步：選出最接近實際產量的預算活動水準

實際產量為 500,000 單位。比較題目所列的預算產量：

• 360,000 單位：相差 140,000 單位
• 540,000 單位：相差 40,000 單位
• 720,000 單位：相差 220,000 單位

因此，最接近實際活動的預算水準為 540,000 單位。該水準的預算製造費用為 $961,200，預算機器小時為 108,000 小時。

第二步：選擇適當的分攤基礎

題目指出工廠高度自動化，且每位員工可同時操作二至四部機器；正常情況下每位員工操作三部機器。這表示生產活動主要依賴機器運轉，直接人工與製造費用的因果關係較弱。

此外，540,000 單位的預算產量與 108,000 預算機器小時相符：

$$540,000 \text{ 單位} \div 5 \text{ 單位／機器小時} = 108,000 \text{ 機器小時}$$

因此，本題以機器小時作為分攤基礎較適當。

第三步：計算預定製造費用分攤率

核心觀念

本題在考財務會計與管理會計的用途差異：

• 財務會計資訊主要提供銀行等外部使用者，呈現企業的財務狀況、經營成果與現金流量。
• 管理會計資訊供企業內部規劃、控制與決策使用，能依產品、月份或部門提供更細的成本與收益資料。
• 現金預算是按期間預測現金流入、流出與融資需求的工具。季節性營收起伏大時，年度損益資訊不足以判斷哪個月份需要借款、何時能還款。

解題方法

本題有兩種用途，應分別提供相應資訊。

1. 向銀行申請季節性授信

   Victor 應整理正式的財務報表，包括資產負債表、損益表與現金流量表，讓銀行了解公司的資產、負債、獲利能力及現金流量。由於現有紀錄主要是支票簿與現金收支，編製報表時還須納入應收帳款、存貨、應付帳款、折舊等權責發生制項目，才能較完整呈現公司的財務狀況與經營成果。

   授信額度的時間與金額，則應以按月編製的現金預算估算。預算需列出各月預計現金收款、現金支出、期初與期末現金，以及借款和還款安排。八月銷售接近零，預算可估計該月的資金缺口；十二月銷售集中，則須估算何時收回現金，以及一月可用多少現金償還借款。銀行評估額度時，這份月度預測能補足年度財務報表無法呈現的季節性資金需求。

核心觀念

本題考查績效衡量與獎酬契約設計。若將經理人獎金直接連結到銀行用損益表的底線盈餘，盈餘會成為經理人努力的衡量指標；但盈餘也受會計估計、成本分攤、外部環境及經理人可控制程度影響。當衡量指標不完整或容易被操弄時，獎酬契約可能造成與公司長期利益不一致的行為。

設經理人獎金為：

$$\text{獎金}=f(\text{報導盈餘})$$

契約設計的重點，是讓經理人因創造長期價值而受獎勵，並降低操弄盈餘、犧牲長期利益及承擔不當風險的誘因。

解題方法與主要風險

分析時，先判斷「銀行用損益表的盈餘」能否準確反映經理人的績效，再檢查獎金誘因可能引發的行為，最後提出能改善衡量與監督的契約設計。

1. 盈餘未必是經理人可控制的績效

   損益表盈餘會受到市場需求、原料價格、產能利用率及公司政策等因素影響，其中部分因素並非經理人能控制。若獎金完全依據盈餘計算，經理人可能因不可控制的因素被多給或少給獎金，降低制度的公平性與激勵效果。

   **建議：**以經理人負責範圍內的績效指標為主，並在可行時調整重大外部因素的影響；同時採用多項指標，避免單一盈餘數字主導獎酬。

2. 可能操弄會計估計與認列時點

   盈餘受到折舊年限、存貨評價、成本分攤、費用認列時點等會計判斷影響。經理人若可影響這些估計，可能選擇提高當期盈餘的處理方式，讓獎金增加，卻未必改善公司的實際營運績效。

   本題的生產成本包含設備折舊及製造費用，且製造費用採預估費率分攤至產品。若經理人影響產量、期末存貨或分攤方式，當期銷貨成本與盈餘也會受到影響。因此，獎金若直接連結損益表盈餘，應特別注意存貨及製造費用分攤所帶來的誘因。

   **建議：**事先明訂會計政策與績效計算口徑，要求年度間一致適用；重要估計應由獨立會計或查核程序覆核，並對重大異常調整追查原因。

3. 可能犧牲長期利益以拉高當期盈餘

   若獎金只看當年度盈餘，經理人可能延後必要的維修、訓練、行銷或設備投資，藉此降低當期費用。這些作法短期內提高盈餘，長期卻可能損害產品品質、生產效率及公司競爭力。

   **建議：**將部分獎金遞延至後續年度，並納入品質、客戶、營運效率及長期投資成果等指標。若當期盈餘是以削減必要支出換取，後續績效指標可反映其不利影響。

4. 可能誘發過度生產與存貨累積

   在固定製造費用按單位分攤的制度下，若生產量增加而銷售量沒有同步增加，部分固定製造費用可能留在期末存貨中，延後列入銷貨成本，進而提高當期盈餘。