108 年 國立中正大學資訊管理學系醫療資訊管理碩士班《管理學》

本題考查葛林納(Larry E. Greiner)的組織成長階段理論。Greiner 提出組織的成長並非線性過程，而是會經歷一系列的階段，每個階段的結束都會伴隨著一個危機，而這個危機的解決將推動組織進入下一個階段。

Greiner 的理論將組織成長分為五個階段：

1. 創造階段 (Creativity)：組織由創辦人主導，產品或服務開發是核心。
2. 領導階段 (Direction)：隨著組織擴大，創辦人必須建立更正式的領導和管理結構。此階段的危機是領導危機 (Crisis of Leadership)，創辦人可能無法適應從事管理工作，需要引入專業經理人。
3. 授權階段 (Delegation)：組織更加擴大，創辦人或高層開始授權給中階管理者，分權管理。

本題考查熊彼得(Joseph Schumpeter)關於創新的經濟理論。熊彼得是經濟學中強調「創新」(Innovation)重要性的代表人物，他認為經濟發展的動力主要來自於企業家透過創新來打破現有的經濟均衡，創造新的生產方式、產品、市場或組織。

本題考查服務(Service)與產品(Product)的特性差異。服務通常被認為具有以下四個主要特性，而這些特性與有形產品有顯著區別：

1. 無形性 (Intangibility)：服務是看不見、摸不著的，無法在購買前被預先評估其品質。
2. 不可分割性 (Inseparability)：服務的生產與消費通常是同時發生的，服務提供者與顧客必須同時在場。
3. 易逝性 (Perishability)：服務無法被儲存、轉售或退貨。

本題考查管理學中效率(Efficiency)與效果(Effectiveness)兩個核心概念的區別與關係。

• 效率 (Efficiency)：指的是「用最小的投入獲得最大的產出」，或者說「以正確的方式做事」(Doing things right)。它關注的是做事的方法、過程和資源的利用，例如降低成本、節省時間、減少浪費。
• 效果 (Effectiveness)：指的是「達成預期目標的能力」，或者說「做正確的事」(Doing the right thing)。它關注的是目標的設定和達成，以及所做事情的正確性與適當性。

本題考查管理學中規劃(Planning)的核心要素。規劃是管理的首要功能，其主要目的是設定組織的目標，並決定達成這些目標的最佳途徑。

規劃過程通常包含以下幾個關鍵元素：

1. 設定目標 (Setting Goals)：明確組織希望達成的最終狀態或成果。目標是規劃的起點和終點。

本題考查效率(Efficiency)與效果(Effectiveness)的概念，以及組織改進的範疇。

題目描述中，麥當勞「油的使用數量降低30%」，這意味著在生產薯條的過程中，投入的資源（油）減少了，但產出（薯條）可能保持不變，或者即使產出略有變化，重點在於「投入的減少」。這正是「用更少的資源做同樣的事情」，或者「在相同的資源下做更多的事情」。

• 效率 (Efficiency)：指的是「用正確的方式做事」(Doing things right)，即投入與產出的比率。降低油的使用量，是在不影響（或微小影響）產出的情況下，減少了投入，這直接提升了生產過程的效率。

本題考查效率(Efficiency)與效果(Effectiveness)的概念，並結合「第一次就做好」的具體情境。

• 效率 (Efficiency)：指的是「用正確的方式做事」(Doing things right)，即投入與產出的比率。
• 效果 (Effectiveness)：指的是「做正確的事」(Doing the right thing)，即達成目標。

本題考查組織結構理論中，機械式組織 (Mechanistic Organization) 與有機式組織 (Organic Organization) 的比較。這兩種組織結構是針對不同環境和任務而設計的。

• 機械式組織 (Mechanistic Organization)：

  • 特徵：高度的正式化（規章制度、標準作業程序）、高度的專業化（任務細分）、嚴格的集權化（決策權集中在高層）、層級式的指揮鏈、資訊主要沿著垂直方向流動、任務明確且固定。
  • 適用環境：穩定、確定、變化較慢的環境。
  • 類似結構：官僚組織、傳統的科層制。

• 有機式組織 (Organic Organization)：

  • 特徵：低度的正式化、任務較為彈性且可互相調整、低度的專業化（員工可能需要處理多種任務）、較為分權化（決策權分散）、資訊流動更為靈活（垂直和水平）、團隊導向。

本題考查企業合併(Merger)與收購(Acquisition)的策略目的，特別是水平合併(Horizontal Merger)。

• 水平合併 (Horizontal Merger)：指兩個或多個處於同一產業、生產相同或相似產品、且彼此之間存在競爭關係的企業進行合併。例如，兩家汽車製造商合併，或兩家銀行合併。

水平合併的主要目的通常包括：

1. 擴增市場佔有率 (Increase Market Share)：這是最直接的目的，合併後企業的市場份額將會增加，增強市場競爭力。
2. 達成規模經濟 (Achieve Economies of Scale)：通過合併，可以整合生產、採購、行銷、研發等資源，提高產量，降低單位生產成本，從而達成規模經濟。

本題考查企業間合作模式的定義，特別是策略聯盟(Strategic Alliance)與合資(Joint Venture)。

• 策略聯盟 (Strategic Alliance)：指兩家或多家獨立的公司之間，為達成共同的策略目標而建立的合作關係。這種合作可以是正式的，也可以是非正式的；可以是短期的，也可以是長期的；通常不涉及設立新的獨立法人實體，而是各方保留其獨立性，共同分攤風險、共享資源或技術。
• 合資 (Joint Venture)：是一種較為正式的策略聯盟形式，指兩家或多家公司共同出資設立一個新的、獨立的法人實體，然後共同經營這個新公司，以達成特定的商業目標。

現在分析各選項：
(A) 「非正式協議」、「公司仍需獨力奮戰成長」這描述不符合策略聯盟或合資的核心精神。策略聯盟和合資的目的是為了「合作」，而非「獨力奮戰」。

本題考查企業社會責任(Corporate Social Responsibility, CSR)的相關概念。企業社會責任是指企業在其營運過程中，除了追求利潤外，也應對社會、環境、員工、顧客、社區等所有利益相關者(stakeholders)負責。

企業的社會責任可以從不同層次來理解，其中最常見的劃分是：

1. 經濟責任 (Economic Responsibility)：企業最基本的責任，即生產獲利，提供商品和服務。
2. 法律責任 (Legal Responsibility)：遵守國家法律法規。
3. 倫理責任 (Ethical Responsibility)：遵循社會普遍認可的道德標準，做「應該做」的事情，即使法律沒有強制規定。
4. 慈善責任 (Philanthropic Responsibility)：主動參與和支持社會公益事業，回饋社會。

本題考查團體決策(Group Decision Making)中常用的方法與技術。團體決策旨在匯集眾人的智慧，以期做出比個人決策更優良的決策。

常用的團體決策技術包括：

• 腦力激盪術 (Brainstorming)：鼓勵成員自由發言，提出盡可能多的想法，不予評判，以激發創意。
• 德菲法 (Delphi Method)：透過匿名問卷和專家意見的回饋循環，逐步達成共識。
• 記名團體術 (Nominal Group Technique, NGT)：成員獨立思考、寫下想法，然後輪流分享，再進行匿名投票。

本題考查決策時所依據的原則，特別是涉及個人權利時的判斷依據。

題目情境是 Google 拒絕隨意交出客戶資料給美國司法單位，理由是「每個人都有自己的隱私權」。這裡強調的是個人所擁有的、與生俱來的、不受侵犯的權利——隱私權。

• 功利主義原則 (Utilitarianism)：主張追求最大多數人的最大幸福。決策的對錯取決於其結果是否能帶來最大的整體效益。
• 基本權利原則 (Rights Principle)：主張決策應尊重和保護個人所擁有的基本權利，例如生命權、自由權、隱私權等。這些權利是不可剝奪的。

核心觀念
本題考查「群體決策 (group decision making)」的缺點。課本常將缺點歸納為以下幾點：

1. 較為費時與成本消耗：多數成員需參與討論、資料蒐集與會議安排。
2. 群體迷思 (groupthink)：為維護一致性，成員可能壓抑異議，導致判斷失誤。
3. 責任模糊：決策結果的歸屬分散，個別成員的責任感下降。
4. 菁英影響受限：此項不屬於常見缺點，教材多把「專家意見被稀釋」列為 優點（提升多元性），而非缺點。

解題方法
先確認每個選項是否為教材列舉的缺點，再挑出唯一不屬於缺點的選項。

• 先回憶或查閱《管理學》教材中「群體決策之缺點」的標準條列。
• 逐一比對選項文字，判斷其符合度。

選項分析

本題考查完全理性決策模式 (Rational Decision Making Model) 的核心假設。完全理性決策模式是一種理想化的決策模型，它假設決策者能夠冷靜、客觀、邏輯地分析問題，並做出最佳決策。其主要假設包括：

1. 問題明確 (Problem Clarity)：問題的性質和目標是清晰且明確的。
2. 目標清晰 (Goal Clarity)：所有可能的決策選項及其結果都非常清楚，且決策者的目標是單一且明確的。
3. 偏好排序 (Preference Ranking)：決策者能夠對所有可能的選項進行排序，並始終選擇最優的選項。
4. 無約束條件 (No Constraints)：決策者不受時間、資訊、成本等因素的限制。
5. 最佳解 (Optimal Solution)：決策者總能找到並選擇能最大化結果的「最佳解」。
6. 所有資訊已知 (All Information Known)：決策者擁有所有相關的資訊，並且能夠完全理解這些資訊。

本題考查波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)的成長-佔有率矩陣。BCG矩陣是企業用來分析其事業單位(Strategic Business Units, SBUs)組合的一種工具，它以「市場成長率」(Market Growth Rate)和「相對市場佔有率」(Relative Market Share)作為兩個維度，將事業單位分為四種類型。

BCG矩陣的四種類型及其特徵如下：

1. 明星事業 (Stars)：

   • 市場成長率：高
   • 相對市場佔有率：高
   • 特徵：是市場領導者，需要大量投資以維持其成長和市場份額，但同時也能產生可觀的收入。是企業未來潛在的現金牛。

2. 現金牛事業 (Cash Cows)：

   • 市場成長率：低
   • 相對市場佔有率：高
   • 特徵：是市場領導者，但市場成長緩慢。它們產生大量的現金，足以支持自身的營運，並為其他事業單位（如明星事業或問題事業）提供資金。

核心觀念

本題考「企業成長策略」中的併購類型，判斷重點在於：被併購公司的產品與原企業是否相同、是否屬於不同事業領域，以及兩者在價值鏈上的位置是否不同。

常見策略如下：

• 專注策略：集中資源於單一產品、單一市場或核心事業。
• 垂直整合策略：向上整合供應商，或向下整合通路、物流與銷售等價值鏈環節。
• 多角化策略：進入新的產品、市場或事業領域，以分散經營風險並尋求成長。
• 穩定策略：維持現有產品、市場與經營規模，不進行重大擴張。

解題方法

可從「可口可樂」與「Minute Maid」的產業及產品關係切入：

1. 可口可樂主要銷售碳酸飲料。
2. Minute Maid 主要生產與銷售橘子汁等果汁產品。
3. 橘子汁與碳酸飲料雖同屬飲料產業，但產品類別不同。
4. 可口可樂藉由併購進入果汁飲品市場，擴大產品線與事業範圍。

因此，此併購不是維持原有事業，也不是整合供應鏈或通路，而是進入新的相關產品領域，屬於相關多角化策略。

選項分析

(A) 多角化：正確

多角化是企業跨入新的產品或事業領域。可口可樂原本以碳酸飲料為核心，併購 Minute Maid 後增加橘子汁等果汁產品，擴大飲料產品組合，符合多角化策略。

本題考查組織變革(Organizational Change)中，哪些群體最可能抵抗變革。變革的阻力通常來自於人們對未知、失業、權力喪失、習慣被打破等的恐懼。

• 新員工 (New Employees)：通常對現有流程和文化還不熟悉，對於新的改變可能更容易接受，甚至可能帶來新的觀點。他們通常沒有太多既得利益需要保護。
• 資深員工 (Senior Employees)：在組織中工作時間長，對現有的工作方式、流程、文化非常熟悉，並可能已經習慣或從中獲得了穩定性、權力或地位。

本題考查組織文化(Organizational Culture)的定義與特性。組織文化是指一個組織內共享的價值觀、信念、假設、態度和行為模式的總和，它塑造了組織的氛圍，影響員工的行為和決策。

組織文化的關鍵特性包括：

1. 共享的價值觀和信念 (Shared Values and Beliefs)：組織成員共同認同的關於什麼是重要、什麼是正確的觀念。這包含了信仰、願景、價值觀等。
2. 歷史累積性 (Accumulated Over Time)：組織文化不是一蹴可幾的，而是組織在長期發展過程中，透過互動、學習、經驗傳承而逐漸形成的。

本題考查標竿學習(Benchmarking)的概念與實踐。標竿學習是一種持續性的、系統性的流程，用於識別、理解和採用組織外部最優實踐，以提升自身績效。

標竿學習的關鍵特點包括：

1. 學習最佳實踐：尋找在特定領域表現最佳的組織，無論其產業為何。
2. 持續性流程：不是一次性的活動，而是持續進行的改進過程。
3. 系統性方法：有結構地分析、學習和實施。
4. 跨產業學習：標竿學習的對象不限於同產業的競爭對手，也可以是其他產業中表現優異的組織，甚至是非營利組織或政府部門。例如，機場可以學習零售業的顧客服務。
5. 內部與外部標竿：可以選擇組織內部其他部門或地點的優異實踐（內部標竿），也可以選擇外部的組織（外部標竿）。
6. 結果導向：目標是提升自身績效。

本題考查 Fiedler 的領導權變理論 (Fiedler's Contingency Theory of Leadership)。該理論認為，領導者的有效性取決於領導風格和情境因素的匹配程度。Fiedler 將領導風格分為兩種：

1. 任務導向型領導 (Task-Oriented Leader)：關注任務的完成、目標的達成。
2. 關係導向型領導 (Relationship-Oriented Leader)：關注與部屬建立良好關係、團隊士氣。

Fiedler 提出三個情境因素來判斷情境的有利程度：

1. 領導者與成員關係 (Leader-Member Relations)：指部屬對領導者的信任、喜愛和忠誠度。關係越好，情境越有利。
2. 任務結構 (Task Structure)：指任務的清晰程度、可執行性、以及是否有明確的標準來評估結果。任務結構越清晰，情境越有利。
3. 領導者職位權力 (Position Power)：指領導者擁有獎懲、任免等權力的大小。職位權力越大，情境越有利。

根據這三個因素的組合，Fiedler 將情境分為有利、中等、不利三種程度。

• 情境最有利：領導者-成員關係好 + 任務結構清晰 + 領導者職位權力大。

本題考查魅力領導 (Charismatic Leadership) 的特徵。魅力領導者通常能夠激勵追隨者，讓他們對組織的願景產生高度的熱情和承諾。魅力領導的關鍵特徵包括：

1. 願景 (Vision)：魅力領導者有一個清晰、有吸引力的未來願景，並能有效地向追隨者傳達。
2. 戲劇化和鼓舞人心的溝通 (Dramatic and Inspiring Communication)：他們善於運用戲劇化的語言、肢體語言和故事，來激勵和感染追隨者，讓追隨者對願景產生強烈的認同感。
3. 展現高能力和信心 (High Self-Confidence and Belief in Abilities)：他們對自己和自己的願景充滿信心，這種自信能感染追隨者。

核心觀念

本題考「溝通過程」中的書面表達原則。書面訊息應清楚、正確且可信；引用資料時，需確認資料的時效性、正確性與可靠性，避免使用過時或錯誤資訊，影響溝通效果。

解題方法

先判斷各選項描述的是書面溝通，還是口頭報告與簡報技巧。熟記講稿、維持目光接觸及使用視覺輔助工具，主要與口頭報告的準備或呈現有關；檢核引用資料的品質則直接關係到書面內容的可信度。

選項分析

本題考查六標準差 (Six Sigma, 6σ) 品質管理方法論。六標準差是一種以數據為導向、以客戶為中心的管理方法，旨在透過消除缺陷和減少變異，來提升產品和服務的品質。

六標準差的目標是將製程的變異控制在極小的範圍內，以達成極高的良率。在統計學上，一個製程的標準差 (σ) 代表了數據點的分散程度。六標準差的目標是讓製程的平均值與最接近的規格極限值之間，至少有六個標準差的距離。

在實際應用中，為了考慮製程平均值可能發生的偏移，六標準差的目標設定通常會允許製程平均值有 ±1.5σ 的偏移。因此，六標準差的製程，在長期運行中，平均值可能在任何時候偏離中心點 ±1.5σ。

本題考查支持創新的組織文化特性。創新是指引入新想法、新方法、新產品或新服務，這通常需要組織在文化上具備某些特質來鼓勵和支持。

支持創新的文化特性通常包括：

1. 容忍風險 (Tolerance for Risk)：創新往往伴隨著不確定性和失敗的可能性。一個支持創新的文化能夠容忍適度的風險和失敗，不因一兩次失敗就懲罰創新者。
2. 接受模糊 (Acceptance of Ambiguity)：創新的早期階段常常是模糊不清的，目標不明確，路徑不清晰。支持創新的文化能夠接受這種不確定性和模糊性，而不是急於尋求明確的答案。
3. 鼓勵實驗和學習 (Encouragement of Experimentation and Learning)：鼓勵員工嘗試新方法，從失敗中學習，並不斷改進。
4. 開放的溝通和資訊流動 (Open Communication and Information Flow)：鼓勵跨部門、跨層級的資訊交流，以便新想法能夠被分享、討論和發展。

本題考查創業(Entrepreneurship)的類型，特別是「內部創業」(Intrapreneurship)。

• 外部創業 (External Entrepreneurship)：指在組織外部，由個人或團隊創立新事業。
• 內部創業 (Intrapreneurship)：指在現有組織內部，鼓勵員工如同創業家一樣，提出新想法、開發新產品、創建新事業單位，並為之負責。內部創業家被稱為「intrapreneurs」。

題目中提到「3M 鼓勵內部員工扮演「產品鬥士」,推動員工發明新產品的開發」。這明確描述了在一家既有的大公司 (3M) 內部，鼓勵員工進行創新和新產品開發，這正是內部創業的核心概念。

本題考查組織成長階段理論，特別是葛林納(Greiner)成長階段理論中的「協調」階段。葛林納的五個階段分別是：創造、領導、授權、協調、協同。

「協調階段」(Coordination) 通常發生在組織經歷了「授權階段」的失控危機後，高層管理者為了重新獲得控制，並提升組織的效率，會導入更正式的協調機制。這個階段的特點通常包括：

1. 導入正式的規劃與控制系統：建立標準化的作業程序、詳細的計畫，並進行嚴格的審查和監控。
2. 部門化與專業化：將組織劃分為更小的、更專業化的單位，如事業部、產品線。
3. 中央集權與分權的結合：雖然有部分分權，但總部會對各事業單位進行更嚴格的協調與控制。
4. 導入績效評估系統：例如，將各產品集團或事業部視為「投資中心」(Investment Center) 或「利潤中心」(Profit Center)，用以評估其績效。

本題考查組織文化(Organizational Culture)的構成要素。組織文化是通過多種載體來傳播和強化的，這些載體通常包括：

1. 故事 (Stories)：傳播組織創辦人的傳奇、歷史事件、英雄事蹟、成功或失敗的經驗等。這些故事能傳達組織的價值觀、信念和行為準則。
2. 語言 (Language)：組織內使用的術語、縮寫、行話、口號等，能體現組織的價值觀和關注點。
3. 典禮與儀式 (Ceremonies and Rituals)：如獎勵大會、入職培訓、年會、慶祝活動等，用來強化組織的價值觀和文化。

本題考查管理學中的控制(Control)功能，特別是從時間維度對控制進行分類。控制是管理職能之一，旨在確保組織的實際績效符合預期目標。

從時間維度來看，控制可以分為三種類型：

1. 前向控制 (Feedforward Control)：
   • 目的：在行為或活動開始之前，預防問題的發生。
   • 時間點：發生前。
   • 機制：透過設定標準、規定、政策、資源投入等，在事情發生前就確保其符合預期。例如，招聘前對應徵者的學經歷要求。
2. 同步控制 (Concurrent Control)：

本題考查銷售(Sales)技巧，特別是如何處理顧客的反對意見(Objections)。在銷售過程中，顧客提出反對意見是常見的現象，處理得當可以促進成交，處理不當則可能導致失去客戶。

銷售人員面對顧客反對意見時，應有的態度和做法：

• 傾聽 (Listen)：仔細、耐心地聽顧客說完，理解其反對意見的真實原因。
• 同理心 (Empathize)：表示理解顧客的感受和顧慮。
• 澄清 (Clarify)：確保自己完全理解了顧客的問題。
• 回應 (Respond)：誠懇、專業地回答顧客的問題，化解疑慮，提出解決方案。

本題考查管理職能。管理包含四項基本職能：計劃(Planning)、組織(Organizing)、領導(Leading)和控制(Controlling)。

題目描述的「監控、比較、與修正活動的過程」正是管理職能中「控制」(Controlling) 的核心內容。

• 監控 (Monitoring)：觀察實際績效。
• 比較 (Comparing)：將實際績效與預定的標準或目標進行比較。

本題考查企業外部環境的分析。企業的外部環境通常可以分為兩個層次：任務環境(Task Environment)和總體環境(General Environment)。

• 任務環境 (Task Environment)：指與企業的營運直接相關的外部因素，企業需要與之互動以達成其目標。它包括：

  • 顧客 (Customers)
  • 供應商 (Suppliers)
  • 競爭者 (Competitors)
  • 勞動力市場 (Labor Market)
  • 政府監管機構 (Regulators)
  • 金融機構 (Financial Institutions)

• 總體環境 (General Environment)：指影響企業及其任務環境的更廣泛的社會、經濟、政治和技術因素。它通常包括：

  • 經濟因素 (Economic)
  • 技術因素 (Technological)

本題考查決策的類型，特別是例行性決策(Routine Decision)與非例行性決策(Non-routine Decision)的區別。

• 例行性決策 (Routine Decision)：

  • 特徵：頻繁發生、結構化、有明確的規則或程序可循、決策者對問題和選項很熟悉。
  • 例子：庫存補貨、標準化的客戶投訴處理。
  • 解決方式：通常可以制定標準作業程序(SOP)或決策規則。

• 非例行性決策 (Non-routine Decision)：

  • 特徵：不頻繁發生、非結構化、新穎、模糊、不確定性高、缺乏現成規則或程序。
  • 例子：進入新市場、開發新產品、應對重大危機。
  • 解決方式：需要創新的思考、判斷、分析和權變。

本題考查領導理論中的「路徑-目標理論」(Path-Goal Theory)，並詢問其激勵理論基礎。

路徑-目標理論由 Robert House 在 1971 年提出，並於 1996 年由 House 和 Mitchell 進行了修訂。該理論的核心觀點是：領導者的職責是幫助追隨者達成目標，並為他們提供達成目標所需的「路徑」。領導者可以透過四種領導行為來影響追隨者：

1. 支持型領導 (Supportive Leadership)：關心員工福祉。
2. 指導型領導 (Directive Leadership)：設定明確的規則和標準。
3. 參與型領導 (Participative Leadership)：讓員工參與決策。
4. 成就導向型領導 (Achievement-Oriented Leadership)：設定挑戰性的目標，鼓勵追求高績效。

路徑-目標理論認為，領導者的有效性取決於領導行為是否能夠：

• 消除追隨者達成目標路徑上的障礙。
• 為追隨者提供必要的支持。
• 增加追隨者達成目標的期望價值。

這個理論非常明顯地受到 期望理論 (Expectancy Theory) 的影響。期望理論 (由 Victor Vroom 提出) 認為，人們的動機強度取決於三種預期：

本題考查權力(Power)的來源，特別是與領導者對部屬的影響力相關的權力類型。French 和 Raven 在 1959 年提出了權力的五種來源，後來又增加了兩種。其中與獎酬相關的是「獎賞權」。

這五種權力來源是：

1. 強制權 (Coercive Power)：基於懲罰或威脅的能力。
2. 獎賞權 (Reward Power)：基於給予正面利益或獎勵的能力。
3. 合法權/法制權 (Legitimate Power)：基於職位或職責所賦予的權力。
4. 專家權 (Expert Power)：基於個人的知識、技能或專業能力。

管理(Management)的四項基本功能，是由許多管理學家，尤其是 Henri Fayol (亨利·費堯) 和後來的學者所提出的。這四項功能是管理過程的核心，也是管理者執行的主要活動。它們通常被描述為：

1. 計劃 (Planning)：

   • 內容：設定組織的目標，並決定達成這些目標的最佳途徑。這包括預測未來、制定策略、設定目標、規劃行動方案、預算編制等。
   • 目的：明確組織的方向，並為未來的活動提供指導。

2. 組織 (Organizing)：

   • 內容：設計組織結構，分配資源，建立工作關係，確定誰向誰負責，以及如何協調各項活動以達成目標。這包括劃分任務、設立部門、定義職責、分配權力和責任、建立溝通管道等。

Kurt Lewin (庫爾特·盧溫) 是社會心理學和組織行為學領域的重要學者，他提出的變革三階段模型 (Three-Stage Model of Change) 是理解和推動組織變革的經典理論。這個模型將變革過程分為三個連續的步驟：

1. 解凍 (Unfreezing)：
   • 目的：打破現有的平衡狀態，削弱員工對舊有行為模式、態度、習慣和組織結構的依賴和習慣。
   • 方法：透過創造一種認知上的不確定感，讓員工意識到現狀的不足或問題的存在，從而產生改變的動機。這可以透過展示變革的必要性、揭示現狀的缺點、或引入外部壓力來實現。

Abraham Maslow (亞伯拉罕·馬斯洛) 的需求層級理論 (Hierarchy of Needs Theory) 是激勵理論中的一個重要模型，它認為人類的需求是分層次的，並且必須先滿足較低層次的需求，較高層次的需求才會顯現出來並成為激勵因素。馬斯洛將人類需求分為五個層次，由低到高排列：

1. 生理需求 (Physiological Needs)：

   • 這是人類最基本、最原始的需求，與維持生命和身體的生存直接相關。
   • 例子：食物、水、空氣、睡眠、住所、性慾等。

2. 安全需求 (Safety Needs)：

   • 一旦生理需求得到基本滿足，人們就會開始追求安全感和穩定性，免受身體和心理上的威脅。
   • 例子：人身安全、健康保障、財產安全、工作穩定、秩序、免於恐懼等。

期望理論 (Expectancy Theory) 是由心理學家 Victor Vroom 在 1964 年提出的，它是一種認知性的激勵理論，認為個體動機的強度取決於他們對特定結果的預期和價值評估。該理論的核心在於個體會根據自己的預期來決定是否付出努力，以及付出多少努力。

期望理論主要包含三個相互關聯的預期(Expectations)或稱為「連結」(Links)：

1. 期望（Effort-to-Performance Expectancy, E→P）：

   • 這代表個體相信「努力」能夠帶來「績效」的程度。也就是說，個體認為自己付出努力後，能夠成功完成任務、達到預期績效的可能性有多大。
   • 例如：一個銷售人員相信，如果他每天拜訪 10 位客戶（努力），他就有可能完成公司設定的月度銷售目標（績效）。
   • 這個預期受到個體的技能、經驗、對任務的理解、以及獲得的資源等因素的影響。

2. 工具性（Performance-to-Outcome Instrumentality, P→O）：

   • 這代表個體相信「績效」能夠帶來特定「結果」或「獎勵」的程度。