109 年 國立中正大學資訊管理學系醫療資訊管理碩士班《管理學》

本題考驗管理學中效率與效果的基本定義與關係。效率（Efficiency）指的是「用最少的投入獲得最大的產出」，強調的是「做事的方式」；而效果（Effectiveness）指的是「達成預期目標的能力」，強調的是「做對的事情」。兩者並非絕對的因果關係，也不是同一件事。

核心觀念
本題考查企業國際合作的類型與其本質區分。

• 企業合作（Co‑operation）：指兩家或以上企業在技術、權利、資金等資源上以共同目標為前提，透過合約或共同設立機構等方式協同作業，雙方仍保有各自的獨立法人身分。
• 常見合作方式：
  1. 合資（Joint Venture）或管理契約：共同出資或委託經營，形成新法人或受委託經營。
  2. 契約生產（Contract Manufacturing / OEM）：將製造或服務委外給具備技術/設備的合作夥伴。
  3. 授權許可（Licensing）：一方授予另一方使用其技術、品牌或專利的權利，收取授權費。
• 併購（Mergers & Acquisitions）：屬於企業合併或收購，是企業所有權與控制權的變更，而非在平等基礎上的合作，屬於結構性整合而非合作。

解題方法

1. 先確認題目所問：「下列何者不是企業的合作方式？」
2. 依據「合作」定義，檢視每個選項是否屬於保持雙方法人獨立、以合約或共同投資方式協同作業。

本題在探討決策時所依據的倫理原則。
(A) 功利主義原則 (Utilitarianism)：主張決策應追求最大多數人的最大利益。這句話強調「提高就業率」、「有益於經濟發展」，這些都是對大多數人有利的結果，符合功利主義的觀點。
(B) 基本權利原則 (Rights Approach)：主張決策應尊重並保障個人的基本權利，例如生命權、自由權、財產權等。這句話並未直接涉及個人權利的爭議，而是偏向於整體利益。

本題在考驗企業的成長策略，特別是價值鏈整合。
價值鏈 (Value Chain) 是指企業從原材料採購、生產製造、行銷、銷售到售後服務等一系列活動的總稱。
上游 (Upstream) 指的是價值鏈的早期階段，例如原材料供應商、零件製造商等。
下游 (Downstream) 指的是價值鏈的後期階段，例如分銷商、零售商、最終消費者等。

本題考驗對費德勒權變領導理論的理解。費德勒的權變模式認為，領導的有效性取決於領導者的領導風格和情境的有利度。

(A) 費德勒在衡量領導者風格時，會讓領導者形容他們「最不受歡迎的同事」(Least Preferred Co-worker, LPC)。LPC分數高者，代表他們的領導風格較為關係導向；LPC分數低者，則代表他們的領導風格較為任務導向。因此，這個理論確實與「最不受歡迎之同事」有關，所以此敘述是正確的。
(B) 這是費德勒權變模式的核心觀點：領導效能是領導風格與情境有利度互動的結果。所以此敘述是正確的。

本題考驗對目標管理 (Management by Objective, MBO) 的理解。MBO 是一種強調透過共同設定目標來進行管理的技術。

(A) 雙向溝通的參與模式：MBO 的核心精神之一就是領導者與部屬共同參與目標的設定，這需要雙向溝通與協商，因此此敘述正確。
(B) 由目標的達成來考核：MBO 強調根據目標的達成程度來評估績效和進行考核，因此此敘述正確。

本題考驗對非正式溝通 (Informal Communication) 的理解。非正式溝通是指在組織中，不依循正式的命令管道而產生的溝通，通常發生在同事之間、朋友之間。

(A) 不是藉由組織高層所指定形成的：非正式溝通是自發產生的，不依賴於組織的正式結構或高層的指定。因此，此敘述正確。
(B) 被比喻為葡萄藤(Grapevine)：葡萄藤（Grapevine）是比喻非正式溝通網絡，其傳播路徑複雜且快速，如同葡萄藤般蔓延。因此，此敘述正確。

本題考驗對管理基本職能的理解。管理的基本職能通常被概括為規劃 (Planning)、組織 (Organizing)、領導 (Leading) 和控制 (Controlling)。題目中提到「規劃、執行、控制」，「執行」通常包含組織和領導的職能。這些職能構成了一個連續的循環過程，不斷地指導和改進組織的運作。

本題考驗對「標竿學習」(Benchmarking) 的理解。標竿學習是一種持續的、系統化的過程，用以發掘和評估組織的流程、產品和服務，並與業界的最佳實踐者（標竿）進行比較，以找出改進的機會。

(A) 內部標竿 (Internal Benchmarking)：比較組織內部不同部門或團隊的績效。
(B) 外部標竿 (External Benchmarking)：比較組織與外部公司（通常是競爭對手或業界領導者）的績效。

本題考驗對波士頓顧問公司 (BCG) 矩陣的理解。BCG 矩陣根據市場成長率 (Market Growth Rate) 和相對市場佔有率 (Relative Market Share) 將企業的業務單元 (Business Units) 分為四類，並建議相應的策略。

四種類型分別是：

1. 明星事業 (Stars)：高市場成長率，高相對市場佔有率。建議策略：投資成長 (Invest to grow)。
2. 金牛事業 (Cash Cows)：低市場成長率，高相對市場佔有率。

本題考驗對波士頓顧問公司 (BCG) 矩陣的理解。BCG 矩陣根據市場成長率 (Market Growth Rate) 和相對市場佔有率 (Relative Market Share) 將企業的業務單元 (Business Units) 分為四類。

本題考驗對赫茲伯格 (Herzberg) 雙因子理論 (Two-Factor Theory) 的理解。赫茲伯格將工作滿意度相關的因素分為兩類：保健因素 (Hygiene Factors) 和激勵因素 (Motivators)。

• 保健因素 (Hygiene Factors)：這些因素與工作環境有關，如果缺乏或不足，會導致不滿意；但即使存在，也只會消除不滿意，而不會直接帶來滿意或激勵。它們就像「保健」一樣，預防問題，但不能主動提升表現。常見的保健因素包括：公司政策與管理、監督、人際關係、工作條件、薪資、安全感等。
• 激勵因素 (Motivators)：這些因素與工作的本質和內容有關，它們的存在能夠提高員工的滿意度和激勵員工的表現。

核心觀念

• 路徑-目標理論（Path‑Goal Theory）：由 House (1971) 提出，主張領導者的行為可影響下屬之動機與工作滿意度，進而提升績效。領導行為分為四類：指示性（Directive）、關懷性（Consideration／Supportive）、參與性（Participative）與成就導向（Achievement‑oriented）。
• 關懷性（Consideration）：領導者表現出對下屬的關心、友善與支持，提供情緒資源與舒適工作環境。
• 情境因素：理論指出領導行為的效能取決於 任務特徵（結構化程度、壓力與複雜度）與 下屬特徵（成熟度、能力、經驗）。不同情境下，領導者需「調整路徑」以協助下屬達成目標。

解題方法

1. 先辨識題幹所問：「關懷行為何時最能提升員工滿意？」
2. 依照理論，關懷行為最適用於 任務缺乏結構、且工作壓力或不確定性較高 的情境，因為此時下屬需要領導者提供情緒支持與安全感。
3. 檢視選項，找出與「任務缺乏結構」相符的敘述，即 (A) 任務是缺乏結構化的。其他選項分別對應任務明確、部屬成熟、領導‑成員關係適切，皆不是關懷行為的主要觸發情境。

選項分析

本題考驗對「創新企業先行者」(First-Mover Advantage) 的優缺點的理解。先行者是指第一個進入市場的企業。

先行者的優點通常包括：

• 建立品牌形象和顧客忠誠度 (建立顧客忠誠度的好機會)。
• 獲得規模經濟和學習曲線的優勢。
• 掌握關鍵資源。
• 設定進入障礙，讓後來者難以模仿。

先行者的缺點通常包括：

• 高昂的研發和市場開發成本。
• 市場教育成本高。
• 技術風險和市場風險。
• 競爭者可能從先行者的經驗中學習，進行模仿或改進，後來居上 (競爭者爭相模仿)。

本題考驗對企業基本功能的分類。企業為了達成目標，需要執行一系列的活動。這些活動可以被歸納為不同的「功能」。

(A) 企業功能 (Business Functions / Functional Areas)：指企業內部為了達成其使命和目標而設立的各個專業部門或活動領域，例如生產、行銷、人力資源、研發、財務、資訊系統等。這與題目中的列舉相符。

本題考驗對溝通過程 (Communication Process) 的關鍵要素的理解。一個完整的溝通過程通常包含以下要素：

1. 訊息來源 (Sender / Source)：發送訊息的一方。
2. 編碼 (Encoding)：將想法轉化為符號（語言、文字、圖像等）的過程。
3. 訊息 (Message)：編碼後要傳達的內容。
4. 管道 (Channel)：傳遞訊息的媒介（口語、書面、電子郵件等）。
5. 解碼 (Decoding)：接收者對訊息符號進行理解和詮釋的過程。
6. 接收者 (Receiver)：接收訊息的一方。
7. 回饋 (Feedback)：接收者對訊息的反應，傳達給訊息來源，形成溝通的循環。
8. 噪音 (Noise)：干擾溝通過程的任何因素（物理噪音、心理偏見、文化差異等）。
9. 情境 (Context)：溝通發生的環境。

本題考驗對庫特·勒溫 (Kurt Lewin) 的變革三階段模型的理解。勒溫提出的變革模型是組織變革理論中的經典模型，他將變革過程分為三個階段：

1. 解凍 (Unfreezing)：這是變革的第一步，目的是打破現狀，讓組織成員意識到變革的必要性，並為接受新事物做好準備。這包括增加變革的驅動力，同時削弱阻力。
2. 變革 (Changing / Moving)：這是變革的核心階段，組織成員開始學習新的行為、態度、觀念或流程。領導者需要提供支持、指導和資源，以促進這種轉變。
3. 再結凍 (Refreezing)：這是變革的最後一步，目的是將新的行為、態度或流程穩定下來，使其成為組織的新常態，防止組織回到舊的狀態。這包括建立新的規範、獎勵機制等，以鞏固變革成果。

題目問的是「不包含下列哪一步驟」。
(A) 變革 (Changing)：是第二階段。
(B) 維持 (Maintenance / Stability)：這個詞語與「再結凍」的概念相似，都是指鞏固變革成果，使其穩定下來。但「再結凍」是勒溫明確提出的術語。

本題考驗對馬斯洛 (Maslow) 需求層級理論的理解。馬斯洛將人類的需求分為五個層次，由低到高依序為：

1. 生理需求 (Physiological Needs)：最基本的需求，如食物、水、空氣、睡眠、性等。
2. 安全需求 (Safety Needs)：免於恐懼、威脅和剝奪的需求，如人身安全、健康保障、工作穩定等。

本題考驗對不同激勵理論的認識。激勵理論旨在解釋人們為何會採取某種行動，以及什麼因素能促使人們產生行動的動力。

(A) 期望理論 (Expectancy Theory)：由 Vroom 提出，認為人們的動機會受到其對努力、績效和獎勵之間關係的預期影響。它解釋了人們如何選擇目標和行動，這是一種重要的激勵理論。

核心觀念

本題考的是團體偏移（Group Shift），指團體討論後所形成的決策，會比個別成員原先的平均立場更加極端。

團體偏移主要有兩種方向：

• 風險偏移：團體決策比成員個別決策更敢冒險。
• 謹慎偏移：團體決策比成員個別決策更保守。

因此，團體討論不一定會使決策更理性或更折衷，反而可能將原本的傾向放大。

其形成原因包括：

1. 團體討論使成員接觸到更多支持原立場的理由，加強原有態度。
2. 團體規範與同儕壓力促使成員向團體主流立場靠攏。
3. 責任分散降低個人對冒險決策的心理負擔。
4. 成員為取得團體認同，可能採取比原先更強烈的立場。

解題方法

題幹的關鍵語句是：

「團體的決議最終不是更謹慎保守，就是要冒更大的險」

這表示團體討論後，決策方向會朝向更極端的保守或冒險，而非停留在個別成員決策的平均位置。

這正是團體偏移的定義，因此答案為：

(C) 團體偏移

選項分析

(A) 團體暴力

Robert L. Katz 在其經典文章 "Skills of an Effective Administrator" 中，提出了成功的管理者應具備三項核心能力（而非四項）。這三項能力分別是：

1. 技術能力 (Technical Skill)：指管理者運用專業知識、方法、技巧以及工具來執行特定任務的能力。這在基層管理者中尤其重要。
2. 人際能力 (Human Skill / Interpersonal Skill)：指管理者與他人有效合作、理解並激勵他人的能力。這包括溝通、領導、協調、團隊合作等。這項能力對所有層級的管理者都至關重要。
3. 概念能力 (Conceptual Skill)：指管理者從宏觀角度理解組織整體、分析複雜情況、預見未來趨勢並制定策略的能力。這在最高層級管理者中尤為重要。

然而，題目中明確要求「四項核心能力」。這可能意味著：
a) 題目記憶有誤，Katz 實際上提出的是三項。
b) 題目可能參考了其他版本的解讀，或者將某項能力再細分。
c) 題目本身有誤。

在沒有更多資訊的情況下，我們必須盡力回答。
常見的補充或細分概念可能包含：

• 診斷能力 (Diagnostic Skill)：這是概念能力的一部分，指管理者分析問題根源的能力。
• 決策能力 (Decision-Making Skill)：也是概念能力的一部分，指管理者做出有效決策的能力。

如果必須湊成四項，常見的說法是：

1. 技術能力 (Technical Skill)
2. 人際能力 (Human Skill)

Henry Mintzberg 在其著作《管理工作的本質》(The Nature of Managerial Work) 中，透過對管理者工作時間的觀察，將管理者的角色歸納為三大類，共包含十個具體角色。這三大類角色分別是：

1. 人際關係類角色 (Interpersonal Roles)：這些角色與管理者與他人之間的互動有關，涉及建立關係和信息交流。

   • 掛名首腦 (Figurehead)：作為組織的象徵性代表，執行一些法律或社會性職務。
   • 領導者 (Leader)：激勵、指導、發展和領導下屬。
   • 聯絡者 (Liaison)：與組織外部人員建立和維持聯繫網絡。

2. 資訊類角色 (Informational Roles)：這些角色與管理者如何收集、處理和傳播信息有關。

   • 監督者 (Monitor)：收集內外部的相關信息，了解組織的運作情況。

路徑-目標理論 (Path-Goal Theory) 是由 Robert House 在 1971 年提出的，該理論認為，領導者的主要職責是幫助部屬達成目標，並提供必要的支持和指導，以確保部屬能找到達成目標的「路徑」。理論中提出了四種主要的領導行為類型，這些行為的有效性取決於情境因素（部屬特質和環境特質）。

這四種領導行為類型是：

1. 指導型領導 (Directive Leadership)：領導者提供明確的指示，讓部屬知道該做什麼以及如何做。這種類型適用於任務結構不明確、部屬經驗較少或需要明確指導的情況。
2. 支持型領導 (Supportive Leadership)：領導者關心部屬的福祉，表現出友善和關懷。這種類型適用於部屬感到壓力大、工作單調乏味、或需要情感支持的情況。

本題要求根據路徑-目標理論的架構圖，填入各個構面的名稱。該架構圖展示了領導行為、情境因素與領導效果之間的關係。

根據路徑-目標理論，領導者的行為（如指導、支持、參與、成就導向）會影響部屬的動機、滿意度和績效，但其效果受到情境因素的調節。情境因素主要包括「部屬特質」和「環境特質」。

觀察圖示：

• 圖的頂部 (a) 標示為「領導行為」(Leadership Behavior)，這部分會根據理論提出四種領導風格。
• 箭頭指向 (b) 和 (c)，表示領導行為受到 (b) 和 (c) 的影響。
• (b) 標示為「環境特質」(Environmental Characteristics)，這是情境因素之一，例如任務結構、工作團隊、獎勵系統等。
• (c) 標示為「部屬特質」(Subordinate Characteristics)，這是另一情境因素，例如經驗、能力、成就需求、知覺等。
• 領導行為與情境因素的互動，最終會導向 (d) 的結果。
• (d) 標示為「工作績效」(Performance) 和「工作滿意度」(Satisfaction)，這是領導的最終效果。

因此，根據路徑-目標理論的標準架構，圖中的標示應為：
(a) 領導行為 (Leadership Behavior)
(b) 環境特質 (Environmental Characteristics)
(c) 部屬特質 (Subordinate Characteristics)
(d) 工作績效與工作滿意度 (Performance and Satisfaction)

根據題幹，(a) 是 1%，(b)、(c)、(d) 各為 2%。
這意味著 (a) 應該是最核心的概念，而 (b)、(c)、(d) 是其組成部分或結果。

重新檢視圖示與題意：
圖示中 (a) 位於最上方，是影響其他部分的源頭。
(b) 和 (c) 是影響 (a) 的因素，並且 (a) 影響 (d)。
(d) 是最終結果。

這與標準的路徑-目標理論架構完全一致。
(a) 領導行為 (Leadership Behavior)
(b) 環境特質 (Environmental Characteristics)
(c) 部屬特質 (Subordinate Characteristics)