113 年 國立臺灣大學土木系碩士班營建管理組《營建管理》

本題考驗對不動產開發專案成功關鍵因素的認知。在眾多影響房地產開發的因素中，地點（Location）通常被認為是最為關鍵的要素，因為它直接影響到市場需求、潛在租金或售價、交通便利性、周邊設施等

本題旨在辨識營建專案中的主要參與方。傳統上，營建專案的「三大主要參與方」（Three Principal Parties）指的是業主（Owner）、設計師（Designer）以及承建商/建造者（B

本題在於釐清「成本加成契約」（Cost + Percent Fee Contract）的特性。這種契約模式下，承包商的報酬是其實際發生成本的固定百分比。
a) 關於品質：Cost + Percent Fee 契約鼓勵承包商在不影響品質的前提下盡可能降低成本，但並不能「保證」絕對優於總價契約，因為業主仍需監督。嚴格來說，這不是Cost+Percent Fee獨有的保證。
b) 關於風險：在 Cost + Percent Fee 契約中，承包商的利潤是其成本的百分比，這意味著成本越高，利潤也越高（以絕對金額計）。

本題考查「總價保證最大金額契約」（Guaranteed Maximum Price, GMP）的特性。GMP 契約是一種成本加成契約的變體，其主要特點是設定一個最高付款上限，同時通常也要求明確的工程範圍。

a) 工程範圍和數量：GMP 契約要求在簽訂合約時，工程範圍（scope）和數量（quantity）必須盡可能地被清晰定義和固定。這是為了能夠設定一個合理的最高保證價格。
b) 合約金額：合約金額並非絕對固定，它是在成本加成基礎上加上固定費用，並設定一個最高上限。若實際成本低於 GMP，業主可能支付較少；若超過 GMP，承包商則需自行吸收超支部分（除非有特定的調整條款，但核心是「保證最大金額」）。因此，說「合約金額固定且只能透過變更令更改」不完全準確，更貼切的說法是「最高金額固定」。

本題考查「違約金」（Liquidated Damages, LD）的定義。違約金是在契約中事先約定，當一方未能履行契約義務（例如延遲完工）時，應向他方支付的損害賠償金額。其目的是為了預先估計並補償因違約行為可能造成的損失，避免日後就實際損害進行複雜的計算和爭議。

a) 提前完工：提前完工通常是業主樂見的，不會因此支付違約金。
b) 品質問題：品質問題通常適用於保固金、罰款或其他形式的賠償，而非典型的違約金。
c) 未準時完工：這是違約金最常見的適用情況。

本題探討營建契約文件的角色。營建契約文件（Construction contract documents）是規範專案執行、各方權利義務、技術規格、施工方法、付款條件等一切重要事項的法律文件集合，包括契約本身、圖說、規範、

本題涉及業主在招標過程中選擇供應商的決策考量。雖然價格是重要的考量因素，但業主在選擇承包商時，不一定僅以最低價者為優先。對於大型或複雜的專案，業主可能會基於以下原因選擇價格較高的標案：

1. 技術專長 (Technical Expertise)：大型承包商通常擁有更豐富的經驗、專業知識和技術能力來處理複雜的工程問題。

本題探討專案管理中「總浮時」（Total Float）的概念。總浮時是指一項活動可以延遲其開始時間而不影響整個專案總工期的最大時間量。其計算公式為：總浮時 = 最晚開始時間 (LS) - 最早開始時間 (ES) 或 總浮時 = 最晚完成時間 (LF) - 最早完成時間 (EF)。

本題考查「總價契約」（Lump Sum Contract）的風險分配。在總價契約中，業主支付一個固定的總價來換取完成約定的工程。這意味著，在合約範圍內，承建商需要負責完成所有工作，並承擔由此產生的所有成本。

本題探討營建服務採購中最常見的契約形式。
「購買營建服務」作為一個動詞，意味著尋求並獲得營建服務的過程。
「協商契約」（Negotiated Contract）是指業主與一個或多個承包商進行協商，最終達成合約。這通常用於專案範圍不明確、需要高度客製化、或要求特殊技術的專案，或者在招標後進行談判。

本題考驗對不同營建契約類型中風險分配的理解，特別是承包商所承擔的風險程度。

2 分：最少風險的契約類型

對於承包商而言，風險最低的契約類型通常是 成本加成契約（Cost-Plus Contract），尤其是 成本加固定費用契約（Cost Plus Fixed Fee, CPFF） 或 成本加百分比費用契約（Cost Plus Percentage Fee, CPFF）。另一種風險較低的契約是 單位價格契約（Unit Price Contract），但其風險相對成本加成契約仍較高。

4 分：原因分析

在成本加成契約中，承包商的報酬是其為完成專案所實際發生的成本，再加上一個固定的費用或成本的固定百分比。這意味著：

1. 成本風險轉移：專案成本（包括材料、人工、設備等）的波動風險主要由業主承擔。如果市場價格上漲，導致承包商的實際成本增加，這些增加的成本將會被轉嫁給業主（在固定費用的情況下，業主支付總成本；在百分比費用的情況下，業主支付總成本加上一個與總成本相關的費用）。

本題考驗對不同營建契約類型中風險分配的理解，特別是承包商所承擔的風險程度。

2 分：最多風險的契約類型

對於承包商而言，風險最高的契約類型通常是 總價契約（Lump Sum Contract）。

4 分：原因分析

在總價契約中，業主支付一個預先確定的固定總價來換取完成合約規定的所有工程。這意味著：

1. 成本與數量風險全擔：承包商必須在固定的總價內完成所有工作。這意味著，如果實際施工成本（包括材料、人工、設備、管理等）高於預期，或者工程數量比預估的要多，所增加的額外成本將由承包商自行吸收。
2. 利潤高度不確定：承包商的利潤取決於其精確估價和施工效率。任何未預見的困難、價格波動、範圍蔓延（scope creep）或效率低下，都會直接侵蝕其利潤，甚至導致虧損。

價值工程（Value Engineering, VE）是一種系統性的方法，用於在不降低專案預期性能、可靠性或品質的前提下，降低專案的生命週期總成本。它強調「價值」（Value）的提升，而價值通常被定義為「功能」（Function）與「成本」（Cost）的比值，即 $\text{Value} = \frac{\text{Function}}{\text{Cost}}$。

價值工程的核心思想是通過創新的思考和分析，識別並消除專案中不必要的成本，同時維持或提升其功能。它通常在專案的早期階段進行，因為在此階段進行變更的成本最低，且效益最大。

價值工程的實施過程一般包括以下幾個階段：

1. 資訊階段 (Information Phase)：收集專案的相關資訊，理解專案的目標、功能和現有設計。
2. 分析階段 (Analysis Phase)：對專案的功能進行分類（基本功能與輔助功能），並分析各項成本與功能的關係，找出成本過高的功能或可以通過其他方式替代的功能。

本題考查專案管理中關鍵的績效指標（Performance Metrics）與屬性（Attributes），以及近年來新興的關鍵指標。

6 分：最重要的三項績效指標與屬性

傳統上，衡量專案成功的「鐵三角」（Triple Constraint）是：

1. 時間 (Time/Schedule)：專案是否按時完成。
2. 成本 (Cost/Budget)：專案是否在預算內完成。
3. 品質 (Quality)：專案成果是否符合預期標準和要求。

然而，隨著專案管理實務的發展，許多學者和實務界人士認為，除了這三項核心指標外，還有其他同樣重要的指標。若要精確回答「最重要的三項」，可以從不同的角度切入。一種常見的觀點是：

1. 專案目標達成 (Goal Achievement)：這是最根本的，專案是否達成了其設立的目標和預期效益。這涵蓋了時間、成本、品質，但更側重於專案為組織帶來的價值。
2. 客戶滿意度 (Customer Satisfaction)：專案成果是否滿足了客戶（內外部）的需求和期望。
3. 利害關係人滿意度 (Stakeholder Satisfaction)：專案是否同時滿足了所有主要利害關係人（業主、使用者、承包商、供應商、社區等）的期望和利益。

另一種更廣泛的理解，將「鐵三角」視為基礎，並加入其他關鍵屬性：

1. 時間 (Schedule Performance)
2. 成本 (Cost Performance)
3. 品質 (Quality Performance)
4. 安全 (Safety Performance)：在營建等高風險行業尤為關鍵。
5. 環境影響 (Environmental Impact)：近年來越來越受到重視。

如果必須選出「三項」，且考慮到營建專案的特殊性，可以選擇：

1. 安全 (Safety)：這是營建業的首要考量，因為事故可能導致人員傷亡和重大損失。
2. 時間/進度 (Schedule)：延遲會導致成本增加和潛在的契約罰款。
3. 成本 (Cost)：控制預算對於專案的獲利能力至關重要。

4 分：近年來被視為關鍵的其他績效指標（至少列舉兩個並解釋原因）

本題旨在區分「營建規劃」（Construction Planning）與「營建時程安排」（Construction Scheduling）這兩個營建管理中的重要概念。

營建規劃 (Construction Planning)

營建規劃是一個較為宏觀、策略性的過程，它主要回答「要做什麼」（What to do）和「如何做」（How to do it）的問題。規劃的重點在於：

• 定義專案目標和範圍：明確專案要達成什麼目的，以及包含哪些工作內容。
• 確定工作分解結構 (Work Breakdown Structure, WBS)：將整個專案分解成更小、更易於管理的任務單元。
• 選擇施工方法和技術：決定採用哪些工藝、技術和方法來完成各項任務。
• 識別資源需求：確定完成工作所需的材料、人力、設備和資金。
• 風險識別與對策：預見潛在的風險並制定應對措施。
• 制定策略與程序：確立整體的工作流程、組織架構和管理程序。

規劃階段更側重於「做正確的事」。

營建時程安排 (Construction Scheduling)

營建時程安排是一個較為具體、操作性的過程，它主要回答「何時做」（When to do it）的問題。時程安排的重點在於：

• 確定活動順序：根據工作之間的邏輯關係（前後置關係），安排各項任務的執行順序。
• 估算活動持續時間：預計每項任務需要花費多少時間完成。
• 分配資源：根據時程計畫，將所需資源分配到具體的活動中。
• 確定關鍵路徑：找出影響專案總工期的關鍵活動序列。
• 制定詳細的時程表：創建甘特圖（Gantt Chart）、網絡圖（Network Diagram）等視覺化工具，展示各項活動的開始和結束時間。
• 進度監控與控制：在專案執行過程中，持續追蹤實際進度，並與計畫時程進行比較，必要時進行調整。

時程安排階段更側重於「正確地做事」。

總結差異：

本題要求定義並區分「總浮時」（Total Float）和「自由浮時」（Free Float）。這兩個概念都是專案時程管理中用於衡量活動彈性的重要指標。

3 分：定義

• 總浮時 (Total Float, TF)：
  總浮時是指一項活動可以延遲其最早開始時間（Early Start, ES）而不影響整個專案總工期的最大時間量。或者說，它是指一項活動的最晚完成時間（Late Finish, LF）減去其最早完成時間（Early Finish, EF）。
  計算公式為：
  $\text{TF} = \text{LS} - \text{ES} = \text{LF} - \text{EF}$
  總浮時反映了單一活動在整個專案網絡中總共擁有的彈性時間，它會受到該活動前後所有活動的邏輯關係和持續時間的影響。

• 自由浮時 (Free Float, FF)：
  自由浮時是指一項活動可以延遲其最早開始時間（Early Start, ES），而不影響其後續所有活動的最早開始時間（Early Start, ES） 的最大時間量。
  計算公式為：
  $\text{FF} = \min(\text{ES}_{\text{successor}} - \text{EF}_{\text{activity}})$
  其中 $\text{ES}_{\text{successor}}$ 是該活動所有後續活動的「最早開始時間」，而 $\text{EF}_{\text{activity}}$ 是該活動本身的「最早完成時間」。取所有後續活動最早開始時間與該活動最早完成時間差值的最小值。

3 分：區別

兩者最主要的區別在於它們所衡量的「延遲影響的範圍」：

1. 影響範圍：
   • 總浮時 (TF)：影響的是整個專案的總工期。只要活動的延遲不超過其總浮時，專案總工期就不會被延誤。
   • 自由浮時 (FF)：影響的是其後續活動的開始時間。只要活動的延遲不超過其自由浮時，就不會影響到任何後續活動的「最早開始時間」。

本題要求繪製一個活動節點圖（Activity-on-Node Diagram），也被稱為優先圖（Precedence Diagram Method, PDM）。這是一種常用的專案時程網絡圖，其中節點代表活動，箭頭代表活動之間的邏輯關係（通常是完成-開始 FS）。

繪製步驟如下：

1. 識別所有活動：包括題目中列出的 A 到 J，以及題目提示要包含的「Start」和「End」活動。
2. 確定活動的持續時間：從表格中獲取。
3. 確定活動的前置任務 (Predecessor)：根據表格中的定義。
4. 繪製節點：為每個活動（包括 Start 和 End）繪製一個節點（通常是矩形或圓形）。節點內可以標示活動名稱和持續時間。
5. 繪製箭頭：根據前置任務關係，用箭頭連接活動節點。標準關係是「完成-開始」（Finish-to-Start, FS），即前一個活動必須完成，後一個活動才能開始。
6. 包含 Start 和 End 活動：
   • 「Start」活動通常是一個虛擬活動，持續時間為 0，它的後續活動是所有沒有明確前置任務的活動（在此例中是 A、B、C）。
   • 「End」活動也是一個虛擬活動，持續時間為 0，它的前置任務是所有沒有明確後續任務的活動（在此例中是 F 和 J）。

繪製過程（文字描述，實際作圖需手繪或使用軟體）：

• 繪製一個「Start」節點，持續時間 0。
• 從「Start」節點繪製箭頭指向 A、B、C。
  • A 的持續時間為 2。
  • B 的持續時間為 3。
  • C 的持續時間為 5。
• 從 A 繪製箭頭指向 E。
• 從 B 繪製箭頭指向 E 和 F。
• 從 C 繪製箭頭指向 D。
• 從 D 繪製箭頭指向 G 和 I。
• 從 E 繪製箭頭指向 J。
• 從 F 繪製箭頭指向 End。
• 從 G 繪製箭頭指向 H。
• 從 H 繪製箭頭指向 J。
• 從 I 繪製箭頭指向 J。
• 從 J 繪製箭頭指向 End。
• 繪製一個「End」節點，持續時間 0。

圖示（節點內容：活動名稱 / 持續時間）：

核心觀念

本題考查要徑法（Critical Path Method, CPM）中的活動時程計算，包括：

• Early Start（ES）：最早開始時間
• Early Finish（EF）：最早完成時間
• Late Start（LS）：不延誤工程完工期限下的最晚開始時間
• Late Finish（LF）：不延誤工程完工期限下的最晚完成時間
• Total Float（TF）：總浮時
• Free Float（FF）：自由浮時
• Critical：判斷是否位於關鍵路徑

活動的基本關係為：

當活動的總浮時為零時，該活動為關鍵活動：

題目資訊的限制

題目只列出活動 A 至 J，未提供：

1. 各活動的工期（Duration）
2. 各活動之間的先後關係或網路圖

因此，無法產生唯一的數值答案。僅知道「第一個活動 ES=0」，仍不足以計算其他欄位。以下以一般 CPM 網路為前提，列出正確的定案解法與填表規則。

解題方法

一、前推計算 ES 與 EF

從起始活動開始，由左向右計算。

若活動沒有前置活動：

若活動有一個以上前置活動：

再計算：

其中 $d_i$ 為活動 $i$ 的工期。

例如，若活動 C 必須等 A、B 都完成後才能開始：

前推完成後，整個工程的最早完工時間為：

二、後推計算 LS 與 LF

由工程終點向左計算。

對於沒有後續活動的終點活動：

再計算：

若活動有一個以上後續活動：

例如，若活動 A 完成後可接續 B、C：

三、計算 TF 與 FF

總浮時表示活動最多可以延遲多久而不影響整體工程完工時間：

也可用下式驗算：

自由浮時表示活動最多可以延遲多久而不影響任何後續活動的最早開始時間：

若活動為終點活動，沒有後續活動，通常定義：

表格填寫公式

設：

• $d_A,d_B,\ldots,d_J$ 為各活動工期
• $P(i)$ 為活動 $i$ 的前置活動集合
• $S(i)$ 為活動 $i$ 的後續活動集合

則各欄位應依下列方式填寫：

核心觀念

本題考查要徑法（Critical Path Method, CPM）中的「總浮時」與工期延誤判定。

對任一活動 $i$：

• 總浮時：
  $TF_i=LS_i-ES_i=LF_i-EF_i$
• 若活動延遲時間不超過總浮時，專案總工期不變。
• 若活動延遲超過總浮時，專案總工期增加「延遲時間減去總浮時」的差額。

因此，活動延遲對專案工期的影響為：

其中：

• $d_i$：活動 $i$ 的延遲天數
• $TF_i$：活動 $i$ 的總浮時
• $\Delta T_i$：專案總工期增加天數

題目未附活動網路圖、工期及各活動浮時，因此無法取得 $A$、$D$ 的數值總浮時。以下依 CPM 標準定義，以 $TF_A$、$TF_D$ 表示。

解題方法

（一）活動 A 延遲兩天

活動 $A$ 的延遲時間為：

$d_A=2$

其對專案總工期的影響為：

因此：

• 若 $TF_A\geq 2$，延遲兩天完全由浮時吸收，專案總工期不變。

• 若 $TF_A=1$，專案總工期增加：

  $2-1=1\text{ 天}$

• 若 $TF_A=0$，活動 $A$ 位於要徑上，延遲兩天會使專案總工期增加兩天。

• 若 $TF_A<2$，專案總工期增加 $2-TF_A$ 天。

（二）活動 D 延遲一天

活動 $D$ 的延遲時間為：

$d_D=1$

其對專案總工期的影響為：

本題要求分析專案在進度（Progress）和預算（Budget Expense）方面的狀態，根據提供的三種掙值管理（Earned Value Management, EVM）圖表進行說明。圖表中包含了：

• BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)：計畫完成工作預算，即計畫值 (PV)。
• BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)：已完成工作預算，即掙值 (EV)。
• ACWP (Actual Cost of Work Performed)：實際已完成工作成本，即實際成本 (AC)。

我們需要分析每個圖表所代表的專案狀態。

分析原則：

• 進度狀態：比較 BCWP (EV) 與 BCWS (PV)。
  • 如果 BCWP > BCWS (EV > PV)，表示專案進度超前。
  • 如果 BCWP < BCWS (EV < PV)，表示專案進度落後。
  • 如果 BCWP = BCWS (EV = PV)，表示專案進度符合計畫。
• 成本狀態：比較 BCWP (EV) 與 ACWP (AC)。
  • 如果 BCWP > ACWP (EV > AC)，表示專案成本節約 (Under Budget)。
  • 如果 BCWP < ACWP (EV < AC)，表示專案成本超支 (Over Budget)。
  • 如果 BCWP = ACWP (EV = AC)，表示專案成本符合預算。

圖表 a)

• 觀察：在圖表 a) 中，ACWP (實際成本) 曲線始終高於 BCWP (掙值) 曲線。同時，BCWP (掙值) 曲線明顯低於 BCWS (計畫值) 曲線。
• 進度分析：BCWP < BCWS。這表示專案的實際進度落後於計畫。
• 成本分析：ACWP > BCWP。這表示專案的實際花費超過了已完成工作的預算價值，即成本超支。
• 總體狀態：專案處於 進度落後且成本超支 的不良狀態。

本題考查「PPP」的縮寫含義。在工程與公共事業領域，PPP 是一個常見的術語。

PPP 的標準全稱為 Public-Private Partnership。

本題考查「公私夥伴關係」（Public-Private Partnership, PPP）作為一種專案交付方法的適用情境。PPP 模式並非適用於所有專案，它在特定條件下能夠發揮其優勢。

PPP 適合的專案情境通常具備以下特點：

1. 大型、複雜且長期的基礎設施專案：

   • 說明：例如道路、橋樑、機場、鐵路、水處理廠、能源設施、醫院、學校等。這些專案通常需要龐大的初始投資，且預期有長期的營運收入或效益。私人部門的資金和專業能力可以幫助政府克服資金限制，並加速專案的啟動。

2. 政府資金有限，但對服務有強烈需求：

   • 說明：當政府財政預算不足以獨立完成重大基礎設施建設時，PPP 可以引入私人資金，緩解政府的財政壓力。同時，如果社會對某項公共服務（如交通、醫療）有迫切需求，PPP 可以通過私營部門的效率和專業性來更快地提供服務。

3. 需要引入私營部門的效率、創新和專業技術：

   • 說明：私人企業通常在專案管理、營運效率、技術創新和風險管理方面擁有較強的能力。通過 PPP，可以將這些優勢引入公共服務領域，提高服務品質、降低營運成本，並可能開發出更創新的解決方案。