108 年 國立臺南大學經營與管理學系科技管理碩士班《管理學》

本題主要在考驗考生對於理性決策模型（Rational Decision-Making Model）的理解。理性決策模型是管理學中基礎且重要的決策理論，其建立在一系列理想化的假設之上，以便能做出最優化的決策。

理性決策模型的關鍵假設包括：

1. 問題的清晰性與明確性：決策者清楚地了解問題所在，且問題的界定是明確的。
2. 目標的清晰性與單一性：決策者知道自己想要達成的目標，且這些目標是單一且一致的，不會有多重且衝突的目標。
3. 所有方案的已知性：決策者能知道所有可能的決策方案。
4. 偏好的排序性：決策者能將所有可能的方案依據偏好程度進行排序。
5. 決策標準的一致性：決策者在評估方案時，其決策標準是穩定且一致的。
6. 無時間與成本限制：決策者有足夠的時間與資源來收集所有資訊並進行分析。

本題考查波士頓顧問公司（BCG）矩陣的應用。BCG 矩陣是波士頓顧問公司為企業分析其產品組合或事業單位而設計的一種矩陣，它將產品或事業單位依據「市場佔有率」和「市場成長率」兩個維度劃分為四個象限。

BCG 矩陣的四個象限及其特性如下：

1. 明星 (Star)：市場佔有率高，市場成長率高。這類業務需要大量投資來維持其成長和市場領導地位，但同時也能帶來可觀的收入。
2. 現金牛 (Cash Cow)：市場佔有率高，市場成長率低。

本題考查的是價值鏈（Value Chain）的概念，由 Michael Porter 提出。價值鏈描述了一個企業如何透過一系列相互關聯的活動來創造價值，從而為顧客提供產品或服務。價值鏈的目標是提升企業的競爭優勢，並滿足甚至超越顧客的需求。

價值鏈的構成要素包括主要活動（Primary Activities）和支援活動（Support Activities）。主要活動直接涉及產品的創造、銷售、服務等，例如進料後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售、服務。支援活動則為主要活動提供必要的支持，例如採購、技術開發、人力資源管理、企業基礎建設。

本題考查不同領導風格在不同情境下的適用性。在時間壓力大、情況緊急的管理狀況下，需要快速做出決策並採取行動。

各領導風格的特性：

• 專制型領導 (Autocratic Leadership)：領導者獨斷、集權，所有決策由領導者一人做出，並強制下屬執行。這種風格在緊急情況下，能快速做出決策並推動執行，減少溝通和協商的時間，因此效率較高。
• 民主型領導 (Democratic Leadership)：領導者鼓勵參與、協商，決策過程包含下屬的意見。

本題考查強勢組織文化（Strong Organizational Culture）的優缺點。強勢組織文化是指組織內絕大多數成員對組織的價值觀、信念和行為規範有高度的認同，並且這些價值觀、信念和規範被廣泛且深刻地實踐。

強勢組織文化的優點包括：

• 增強員工的認同感和承諾。
• 促進員工之間的協調與合作。
• 提高組織的凝聚力。
• 在市場競爭中提供獨特的識別度。

然而，強勢組織文化也可能帶來一些缺點，尤其是在面對外部環境變化時：

• 阻礙變革與創新：過於強勢的文化可能導致組織內部僵化，對新觀念、新技術的接受度低，難以適應外部環境的變化，例如市場的轉變、技術的革新等。

本題考查管理思想的演進與各學派的特點。題幹描述一位經理「將數字奉為圭臬」、「利用數學或是統計的模型來幫助分析」來做決策。

各學派的重點：

• 科學管理理論 (Scientific Management Theory)：由 Frederick Taylor 提出，強調科學方法來研究工作，找出「最好的方法」來執行任務，以提高生產效率。重點在於工作本身的效率化，而非決策分析。
• 行為科學理論 (Behavioral Science Theory)：強調人的行為、動機、團隊合作等因素對組織的影響，例如霍桑實驗、馬斯洛需求層次理論、X理論與Y理論等。

核心觀念

本題考「組織變革的四種類型」，判斷企業所改變的主要對象：

1. 策略變革：改變企業的經營方向、競爭方式、產品品質、顧客服務或市場策略。
2. 技術變革：導入新科技、資訊系統、設備或工作流程，以提升效率與服務能力。
3. 組織變革：調整組織結構、管理層級、權責關係或報告管道。
4. 人員變革：改變員工或管理者的知識、技能、態度、行為與工作投入程度。

判斷關鍵在於：題目描述的「主要改變對象」是企業策略、工作技術、組織結構，還是人員本身。

解題方法

逐一找出各情境的核心改變內容：

情境 1

「另外找更好的供應商，才能提高產品的品質。」

更換供應商涉及企業的採購與品質競爭策略，目標是提升產品品質與市場競爭力，屬於策略變革。

因此：

$$情境1 \rightarrow (1)$$

情境 2

「善用 Internet，利用網路服務顧客。」

此處的主要改變是導入網際網路及網路服務方式，屬於資訊科技的運用，故為技術變革。

$$情境2 \rightarrow (2)$$

情境 3

「減少中階主管，同仁可以直接向高階主管報告。」

此處調整的是管理層級與報告關係，亦即組織結構的改變，屬於組織變革。

$$情境3 \rightarrow (3)$$

情境 4

「由於競爭廠家增加，必須加快速度，花更多時間與精力服務客戶。」

此處是因應競爭加劇而改變企業的競爭方式與顧客服務策略，重點在於「如何競爭」及「如何服務市場」，因此屬於策略變革。

$$情境4 \rightarrow (1)$$

情境 5

本題考查 Michael Porter 的五力分析模型（Porter's Five Forces Model）。五力分析模型用於分析產業的競爭結構和吸引力，這五種力量分別是：

1. 現有企業間的競爭強度 (Rivalry Among Existing Firms)：指產業內現有競爭者之間競爭的激烈程度。
2. 供應商的議價能力 (Bargaining Power of Suppliers)：指供應商對產業內企業施加影響的能力，例如提高價格或降低產品質量。
3. 買方（顧客）的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)：指顧客對產業內企業施加影響的能力，例如要求更低價格或更高質量。

本題考查操作制約（Operant Conditioning）中的增強理論（Reinforcement Theory），特別是 Skinner 的理論。操作制約認為，個體的行為是透過後果來塑造的。增強理論主要有四種基本的操作：正向強化、負向強化、處罰和忽視。

• 正向強化 (Positive Reinforcement)：透過給予一個令人愉快的刺激（獎勵），來增加某行為再次發生的可能性。例如，準時上班給予獎勵。
• 負向強化 (Negative Reinforcement)：透過移除一個令人不快的刺激（懲罰），來增加某行為再次發生的可能性。例如，準時上班可以免除被責罵。

本題考查 BCG 矩陣的四個象限及其策略建議。BCG 矩陣將事業單位或產品分為明星、現金牛、問號和狗。

題目描述的特徵是：「產品已逐漸走向衰退期」，並且「再投入大量資源已不見得是一項正確的措施」，建議「逐步撤出或維持既有規模」。
這精確地描述了 BCG 矩陣中「狗 (Dog)」象限的特徵。狗象限的產品或事業單位通常市場佔有率低且市場成長率低，處於衰退期，投資報酬率不高，因此建議採取收割（Divestment）或維持（Hold）的策略，而非投入大量資源。

本題考查對人力資源管理（Human Resource Management, HRM）基本概念的理解。 HRM 的目標是透過有效的策略和實務，來最大化組織和員工的績效。

我們逐一分析各選項：
(A) 在企業追求高度成長、經濟環境變化快速之際,人力資源管理相當重要：
當企業追求成長或面臨快速變化的環境時，人才的招募、發展、激勵和保留變得至關重要。因此，HRM 在此類時期扮演關鍵角色。此敘述正確。

(B) 人力資源管理應為策略規劃之一環：
現代 HRM 強調與企業整體策略的連結（Strategic HRM）。HRM 應該支持並實現企業的策略目標。此敘述正確。

本題考查電子商務（E-commerce）透過網路知識管理所能創造的競爭優勢。題幹指出，該系統能「縮短顧客反映意見的時間」。

我們來分析選項：

• 差異化 (Differentiation)：指企業提供獨特、與眾不同的產品或服務，以滿足顧客的特定需求，並能收取較高的價格。縮短顧客反映意見時間，意味著企業能更快地回應顧客的需求和建議，這有助於提升顧客體驗，使產品或服務更具特色，從而實現差異化。例如，能快速處理客訴或改進產品，讓顧客感受到被重視，進而與競爭對手區隔。
• 成本領導 (Cost Leadership)：指企業透過規模經濟、流程優化等方式，以最低的成本生產產品或提供服務，並以此吸引顧客。

核心觀念

本題考查管理控制過程中，管理者取得資訊的主要方式及其優缺點，包括：

1. 口頭陳述
2. 書面報告
3. 統計分析
4. 個人觀察

判斷重點在於辨認各種資訊來源的典型特性：

資訊來源	主要優點	主要缺點
口頭陳述	傳遞快速、可立即回饋	容易受主觀因素影響，產生扭曲、過濾
書面報告	內容較完整，可保存與查閱	製作耗時，回饋速度較慢
統計分析	能將資料量化、彙總並比較	可能只呈現局部資訊，忽略非數量因素
個人觀察	直接取得第一手資訊，資訊較豐富	耗費時間，且可能受觀察者主觀判斷影響

解題方法

本題不涉及計算，應採用「選項與資訊來源優缺點逐一配對」的方法。

判斷時，若選項描述的優缺點與該資訊來源的典型特性相符，即為正確；若將某一種資訊來源的特性錯置到另一種方法，則為錯誤。

選項分析

(A) 正確

口頭陳述的資訊通常必須經過報告者整理與表達，因此容易受到個人立場、利益、認知及表達能力影響。

在資訊傳遞過程中，報告者可能選擇性地提供資訊，造成資訊被過濾；也可能因理解偏差或表達不完整，使資訊被扭曲解讀。

因此，「口頭陳述容易因人為主觀而導致資訊被扭曲、解讀或過濾」符合其典型缺點。

(B) 錯誤

「對資料做有意義的匯總與比較」主要是統計分析的優點，而非書面報告的核心優點。

書面報告的主要優點是：

本題考查企業在追求利潤的同時，如何處理與利害關係人、環境保護等議題的關係。這涉及到企業的社會性行為。

• 社會責任 (Social Responsibility)：是指企業在追求利潤的同時，有義務承擔對社會的責任，包括經濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任。這是一種更廣泛、更根本的義務，強調企業作為社會公民應有的行為準則。
• 社會回應 (Social Responsiveness)：是指企業對社會需求和壓力所做出的回應和行動。它強調的是企業的行動能力和適應性，如何具體地應對社會期望。
• 顧客價值 (Customer Value)：是指企業為顧客提供的利益與其付出的成本之間的關係。這是企業在市場競爭中的核心。

本題考查 Abraham Maslow 的需求層次理論 (Maslow's Hierarchy of Needs)。該理論將人類的需求分為五個層次，由低到高依次為：生理需求、安全需求、社會需求（歸屬與愛）、自尊需求、自我實現需求。

題幹中列舉的幾項：

• 具挑戰性的工作：這可以滿足個人對成長、成就和發揮潛能的渴望。
• 發揮創造力的機會：這也是追求個人才能的充分展現。
• 工作成就：這是對個人能力和貢獻的肯定，能帶來滿足感。
• 在組織中的升遷：這代表了地位的提升、能力的認可，以及更大的影響力。

這些都指向了更高層次的需求，即個人潛能的充分發揮、成長、成就感和個人價值的實現。這與馬斯洛理論中的「自我實現需求」最為吻合。

本題要求列出兩個管理理論，解釋其內涵，並舉例說明其在實務上的應用。

管理理論一：科學管理理論 (Scientific Management Theory)

• 理論解釋：由 Frederick Taylor 在 20 世紀初提出，強調運用科學方法來研究工作，找出執行任務的「最佳方法」。其核心思想包括：

  1. 科學地研究工作：取代傳統的經驗法則，透過時間與動作研究，分析並標準化每項工作的流程和動作。
  2. 科學地挑選和訓練工人：根據員工的體能和能力，將其安排到最適合的崗位，並給予科學的訓練。
  3. 與工人合作：鼓勵管理者與工人之間密切合作，確保工作按照科學方法進行。
  4. 管理者與工人分工：管理者負責規劃和監督，工人則負責執行。
     其主要目標是提高勞動生產率，為企業和工人帶來更高的報酬。

• 實務應用舉例：

  • 生產線的標準化作業：例如汽車製造廠的生產線，每一道工序都被精確地設計和時間化，工人重複執行標準化的動作，以最大化生產效率。
  • 餐飲業的標準作業流程 (SOP)：連鎖速食店（如麥當勞）的操作流程，從製作漢堡、薯條到服務顧客，都有標準化的步驟和時間要求，確保品質一致性和服務效率。

管理學的「五管」（或稱五項基本管理功能）是 Henri Fayol 在其「一般與工業管理」一書中提出的經典概念，也是管理學的基礎。這五項功能是管理者在組織中執行職責時所必須扮演的角色。

以下是五管的定義與說明：

1. 計畫 (Planning)：

   • 定義：計畫是確定組織的目標，並規劃如何達成這些目標的過程。它涉及預測未來、設定方向、制定策略、以及決定為達成目標所需的行動方案。
   • 說明：計畫是所有管理功能的基礎。它回答「我們要到哪裡去？」和「如何到達那裡？」的問題。有效的計畫能為組織提供明確的方向，並減少不確定性。這包括設定長期願景、短期目標、制定策略、預算編列、以及資源分配等。

2. 組織 (Organizing)：

   • 定義：組織是將計畫付諸實施所需的資源（包括人力、物力、財力、資訊）進行安排、配置和協調的過程。它涉及建立組織結構、界定職責、分配權力、以及建立溝通管道。
   • 說明：組織的目的是將計畫轉化為實際行動。它回答「誰來做？」和「如何協調大家一起做？」的問題。有效的組織能確保資源得到妥善利用，各部門和個人之間能夠協調一致，共同朝著目標邁進。這包括設計組織圖、部門劃分、工作說明、權責的委派、以及建立正式的溝通網絡。

3. 領導 (Leading)：

   • 定義：領導是激勵、指導、影響和監督員工，使其願意並能夠為達成組織目標而努力的過程。它涉及與員工互動、溝通、建立團隊、以及處理人際關係。
   • 說明：領導是將組織的潛在能量轉化為實際行動的關鍵。它回答「如何讓大家願意且有效地工作？」的問題。

傳統的管理學五管（計畫、組織、領導、指揮、控制）涵蓋了管理者執行職責的核心功能。然而，隨著時代的發展和管理實踐的演進，一些新的或被更加強調的管理主題應運而生，它們可能並非獨立於五管之外，而是更深入地闡述了某些面向，或提供了新的視角。

在此，我們提出一個未完全獨立於五管，但值得深入探討且在現代管理中極為重要的主題：組織學習 (Organizational Learning)。

• 內涵 (Content)：
  組織學習是指組織透過獲取、分享、處理和儲存資訊和知識，進而改變其行為模式，以適應環境變化並提升績效的過程。它不僅是個人學習的總和，更是一種集體性的、結構性的學習能力。組織學習包含以下幾個關鍵要素：

  1. 知識獲取 (Knowledge Acquisition)：透過經驗、研究、觀察、員工培訓、外部合作等方式，獲得新的資訊和知識。
  2. 知識分享 (Knowledge Sharing)：建立機制，促進組織內部的資訊和知識在不同部門、層級和個人之間的流動與傳播。
  3. 知識轉化與應用 (Knowledge Transformation & Application)：將獲取的知識轉化為可操作的洞察、新的流程、創新的產品或服務，並將其應用於實際工作中。
  4. 知識儲存 (Knowledge Storage)：將重要的知識和經驗記錄下來，形成組織記憶，以便未來查閱和傳承。
  5. 行為改變 (Behavioral Change)：組織學習的最終目的是引導組織的行為模式發生積極的改變，使其能更有效地應對挑戰、抓住機會。

• 重要性 (Importance)：
  在當今快速變化的商業環境中，組織學習的重要性日益凸顯，主要體現在以下幾個方面：

此題為案例分析題，考驗考生對於企業社會責任（CSR）、利害關係人理論以及領導者在危機處理中的角色認知。

一、臉書對上述情形應負的社會責任：

臉書作為一個擁有龐大用戶基礎的全球性社交媒體平台，其營運模式高度依賴用戶的個人資訊。因此，在個資外洩事件中，臉書應負有以下幾方面的社會責任：

1. 經濟責任 (Economic Responsibility)：這是企業最基本的責任，即透過提供服務來獲取利潤。雖然此次事件導致了經濟損失（股價大跌、市值縮水），但企業仍有義務持續經營，提供價值，以維持其經濟功能。
2. 法律責任 (Legal Responsibility)：遵守各國關於個人資料保護的法律法規是最低要求。臉書必須確保其數據處理、儲存和保護措施符合 GDPR (歐洲通用資料保護條例)、CCPA (加州消費者隱私法案) 等相關法律。在事件中，若有違法行為，則需承擔法律後果。
3. 倫理責任 (Ethical Responsibility)：這超越了法律的最低要求，是指企業應遵循社會普遍接受的道德標準。用戶將個人資訊託付給臉書，期待其能以誠信、透明、負責任的態度來處理。個資外洩嚴重違反了這種信任。臉書應以道德高度來反思其數據收集、使用和保護的政策，確保用戶的隱私權得到充分尊重。
4. 慈善責任 (Philanthropic Responsibility)：雖然不是強制性的，但在重大危機發生後，企業可透過捐款、支持相關研究、推動隱私保護教育等方式，展現其對社會的關懷，彌補因其行為對社會造成的影響。

二、臉書應對誰負責？

臉書的利害關係人眾多，在此事件中，其主要責任對象包括：

1. 用戶 (Users)：這是最直接的受損者，他們的個人資料被洩漏，隱私權受到侵犯。臉書有責任保護用戶數據，並對造成的損害負責。
2. 股東 (Shareholders)：股東的投資因事件而蒙受損失，臉書有責任採取措施以恢復股價和公司價值，並向股東報告事件處理進度。
3. 廣告商與企業夥伴 (Advertisers & Business Partners)：他們依賴臉書平台進行商業活動，數據洩漏可能影響其廣告投放的有效性或商業合作的穩定性。
4. 政府與監管機構 (Governments & Regulatory Bodies)：這些機構負責制定和執行法律，臉書需要與之合作，接受調查，並遵守其要求。
5. 公眾與社會 (The Public & Society)：作為一個有影響力的平台，臉書的行為影響著社會對科技公司信任的整體看法，其應對社會期望負責，維護公眾利益。

三、對臉書執行長 Mark Zuckerberg 的建議 (從社會責任的三個層次)：

本題考查 Tuckman 的群體發展五階段理論 (Tuckman's Stages of Group Development)。該理論描述了團隊從形成到成熟的演變過程，包括形成期 (Forming)、風暴期 (Storming)、規範期 (Norming)、績效期 (Performing) 和解散期 (Adjourning)。

假設我曾參加過一個大學社團，例如「攝影社」，並以此為例說明團隊的演變：

1. 形成期 (Forming)

• 階段特徵：在這個階段，社團剛成立，成員們彼此陌生，對社團的目標、規則、角色分配都不清楚。大家會比較客氣、謹慎，試圖了解彼此，並尋求領導者的指導。
• 攝影社的例子：社團剛創立時，大家會互相認識，學長姐會介紹社團的宗旨（例如：推廣攝影藝術、舉辦外拍活動、培養社員攝影技能）、活動內容、以及幹部（社長、副社長、活動組長、器材組長等）。社員們會小心翼翼地參與，觀察誰是領導者，以及自己扮演的角色。

2. 風暴期 (Storming)

• 階段特徵：隨著成員們的熟悉度增加，潛在的衝突開始浮現。大家對社團的目標、方法、領導者的決策、角色分工等問題，開始表達不同的意見和看法，甚至產生爭執。這是團隊發展中常見的挑戰期。
• 攝影社的例子：在規劃第一次外拍活動時，大家可能對地點、主題、拍攝風格、集合時間等有不同意見。有人覺得某個景點很棒，有人則認為太遠不方便；有人想拍人像，有人想拍風景；對於活動經費的使用、器材的借用規則，也可能引發討論甚至爭執。幹部需要協調這些分歧。

3. 規範期 (Norming)

• 階段特徵：經過風暴期的衝突和協調後，團隊成員開始達成共識，形成共同的目標、價值觀、行為規範和工作方式。

本題考查平台企業（Platform Business）的運作模式，以及其如何透過「互動」來創造價值和獲利。平台企業的核心在於連接兩個或多個不同的用戶群體，並促進他們之間的互動。

我所知的平台企業範例：蝦皮購物 (Shopee)

蝦皮購物是一個典型的電子商務平台，它連接了「賣家」（提供商品者）和「買家」（尋求商品者），並透過促進兩者之間的互動來創造價值。

蝦皮購物平台的運作模式：

1. 連接與促成互動 (Connecting & Facilitating Interaction)：

   • 賣家端：蝦皮提供一個簡單易用的線上開店工具，讓個人賣家、小型企業甚至品牌，可以輕鬆地展示和銷售他們的商品。這降低了賣家進入電子商務市場的門檻。
   • 買家端：蝦皮提供一個豐富的商品搜尋和瀏覽介面，以及便捷的購買流程。它透過演算法推薦、促銷活動（如免運、折扣券）、直播購物等方式，吸引買家，並鼓勵他們在平台上進行購買。
   • 互動：平台促進了賣家與買家之間的互動，包括商品問答、訂單處理、評價系統、客服溝通等。這些互動確保了交易的順利進行，並提供了買家決策所需的資訊。

2. 價值創造 (Value Creation)：

   • 對賣家：蝦皮創造了接觸廣大潛在客戶的機會，降低了行銷和銷售成本，並提供物流、金流等配套服務，幫助賣家更專注於商品和服務。
   • 對買家：蝦皮提供豐富多樣的商品選擇，具有競爭力的價格，便捷的購物體驗，以及一定程度的交易保障（如蝦皮承諾）。
   • 透過互動：買家可以透過評價、問答等方式，為其他買家提供決策參考，形成社群效應。賣家可以透過優質服務和商品，贏得買家信任和好評，進而提升銷售。