109 年 國立臺南大學經營與管理學系科技管理碩士班《管理學》

本題在考驗考生對於競爭情報收集的定義與理解。競爭情報（Competitor intelligence）是指企業系統性地收集、分析競爭對手的資訊，以預測其未來行動，並據此制定自身策略。這與單純的盡職調查（Due diligence）、價值分析（Value analysis）或數據匯總（Data aggregation）有顯著區別。

本題考查全球電子商務發展所面臨的障礙，並要求考生辨識出「非」特定於全球電子商務的障礙。全球電子商務的發展確實會面臨法律（Legal）、技術（Technical）和文化（Cultural）等方面的挑戰，例如各國法律規範不同、網路基礎設施差異、以及不同文化對線上交易的接受度等。然而，「在地化」（Localization）雖然是全球化策略的重要考量，但它更多的是一種「策略」，而非直接的「障礙」。企業需要進行在地化以克服文化、語言、法規等障礙，但在地化本身並非障礙的類型。

本題探討創新文化（Innovative culture）的特徵。創新文化通常鼓勵員工嘗試新事物、接受風險、並從失敗中學習。這意味著組織傾向於容忍一定程度的衝突（Tolerance of conflict），因為不同觀點的碰撞有時能激發新的想法；同時，也必須對風險有較高的容忍度（High tolerance of risks），因為創新本質上就伴隨著不確定性。封閉系統（Closed-system focus）和過高的外部控制（High external controls）反而會抑制創新，因為它們限制了彈性與自由探索的空間。

本題考查管理學中關於管理者角色的經典理論。Henry Mintzberg 在其經典著作《The Nature of Managerial Work》中，將管理者扮演的角色歸納為十種，並將其分為三大類：人際關係類（Interpersonal roles）、資訊類（Informational roles）和決策類（Decisional roles）。這十種角色是管理學領域廣為人知的理論。

本題在考查組織學習（Organizational learning）的定義。組織學習是指組織透過獲取、分享、儲存及應用知識與經驗，來調整其行為、改進績效的過程。題目中「透過感知並回應新的經驗與知識來改變組織行為」正是組織學習的核心概念。

本題考查客戶關係管理（Customer Relationship Management, CRM）的內涵。CRM 的目標是透過管理與客戶的互動，提升客戶滿意度與忠誠度，進而增加企業營收。其範疇涵蓋了與客戶相關的各個面向，包括：

本題在考查組織結構的類型。組織結構可以大致分為機械式（Mechanistic）和有機式（Organic）兩大類。

• 機械式組織（Mechanistic organization）：結構嚴謹，層級分明，規則明確，分工細緻，強調效率和控制。通常是僵硬、集權的。
• 有機式組織（Organic organization）：結構較為扁平，彈性較大，分工較少，溝通管道多元，強調適應性和創新。通常是靈活、分散的。

本題考查傳統的員工在職訓練方法，並詢問哪種方法涉及員工與經驗豐富的員工一起工作，並獲得資訊、支持和鼓勵。

• (A) Mentoring and coaching 導師與指導：這通常是一種較為正式或非正式的關係，資深員工（導師/教練）提供個人化的指導、建議和支持，幫助較年輕或新手員工發展技能和職業生涯。這與題目描述的「經驗豐富的員工提供資訊、支持和鼓勵」非常吻合。
• (B) Experiential exercises 體驗式練習：指透過模擬、角色扮演等活動來學習。
• (C) E-Learning 電子學習：指透過電腦網路進行的學習，通常是自學形式。

本題考查著名的「後天動機論」（Acquired Needs Theory），又稱「三需求理論」，由 David McClelland 提出。該理論認為，人類有三種主要的後天習得的需求，驅動著人們的行為：

1. 成就需求 (Need for Achievement, nAch)：渴望成功、精益求精、接受挑戰。
2. 權力需求 (Need for Power, nPow)：渴望影響他人、控制他人、對情況施加影響。

本題考查哪些政府政策最不利於鼓勵創業（entrepreneurship）。創業精神的發展需要一個有利於商業活動、減少風險、提供公平競爭環境的制度。

• (A) Passage of laws that enable businesspeople to write enforceable contracts. 制定可執行合約的法律：確保交易的穩定性和可預測性，減少商業糾紛的風險，有利於創業。
• (B) Establishment of a currency that is tradable in world markets. 建立可與世界市場交易的貨幣：有利於國際貿易和投資，擴大創業的市場範圍，降低匯率風險，鼓勵創業。

本題考查「企業核心能力」（Core Competencies）與「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）這兩個管理學上的重要概念，並要求考生舉例說明。

一、企業核心能力 (Core Competencies)

• 定義：企業核心能力是指企業所擁有的、難以被競爭對手模仿、能夠為企業帶來長期競爭優勢，並能延伸至多種市場和產品的獨特技能、技術或知識組合。它不是單一的產品或技術，而是多項能力的有機結合，體現了企業的學習能力和整合能力。核心能力是企業的「競爭之本」。

• 舉例說明：

  • Honda（本田汽車）：其核心能力之一是「小型高效引擎技術」。這項能力不僅讓本田在摩托車市場取得領導地位，也成功延伸至汽車、發電機、割草機等多元產品線，並在燃油效率和動力輸出上持續領先。 Honda 不僅是汽車製造商，更是引擎專家。
  • Apple（蘋果公司）：其核心能力在於「使用者體驗設計」與「軟硬體整合能力」。從 iPod 的直覺操作、iPhone 的生態系統，到 iPad 的流暢體驗，蘋果透過將極致的軟體設計與精美的硬體製造完美結合，創造出獨特的使用者體驗，使其產品極具吸引力且難以被模仿，並建立了強大的品牌忠誠度。

二、藍海策略 (Blue Ocean Strategy)

本題為個人經驗分享題，旨在評估考生自我管理與問題解決的能力。以下提供一個範例回答，考生應依據自身真實經驗來回答。

個人在時間運用上遇到的浪費與難題：

在準備研究所考試的過程中，我發現最常遇到的時間浪費與難題主要有以下幾點：

1. 拖延症（Procrastination）：面對龐大且艱難的學習內容，我常常會因為感到壓力、焦慮或對任務的複雜性感到不知所措，而選擇逃避，將重要的學習任務推遲到最後一刻。例如，一開始看到管理學的厚重課本，我會覺得無從下手，不如先滑一下手機、看看影片，結果導致真正需要深入理解的內容被壓縮了時間。
2. 注意力分散（Distraction）：現代社會充滿了各種干擾，尤其是在家學習時。智慧型手機的通知、社群媒體的更新、家人的聲響，甚至只是腦中突然閃過的念頭，都可能讓我從專注的學習狀態中抽離，需要花費額外的時間和精力才能重新進入狀態。
3. 計畫不周詳或過於僵化（Poor or Rigid Planning）：有時我會制定非常詳細的學習計畫，但一旦遇到突發狀況（如身體不適、臨時的家庭事務）或計畫中的某個環節比預期花費更多時間，整個計畫就會被打亂，讓我感到挫敗，甚至放棄執行。反之，有時計畫過於籠統，導致我不知道具體該做什麼，也容易虛度光陰。
4. 過度追求完美（Perfectionism）：在某些科目上，我希望能夠完全理解每一個細節，導致在一個知識點上花費過多時間，影響了整體進度。例如，在細讀某個理論時，過度鑽研其細枝末節，卻忽略了其他重要科目。

解決方法：

針對上述問題，我採取了以下幾種解決方法：

1. 克服拖延症：
   • 分解任務（Task Decomposition）：將大型學習任務分解成更小、更易於管理的部分。例如，將「讀完管理學第一章」分解為「閱讀第一節」、「做第一節的習題」、「整理第一節重點」。
   • 「五分鐘法則」（Five-Minute Rule）：當我感到不想開始某項任務時，告訴自己「只做五分鐘」。

本題考查管理學領域極具影響力的「破壞式創新」（Disruptive Innovation）理論，要求考生解釋該理論並舉例說明。

一、破壞式創新 (Disruptive Innovation) 的解釋

破壞式創新理論由哈佛商學院教授克雷頓·克里斯汀生（Clayton M. Christensen）提出，它描述了一種不同於傳統「延續性創新」（Sustaining Innovation）的創新模式。

• 延續性創新 (Sustaining Innovation)：是指現有企業為了改進其現有產品或服務，以迎合現有主流客戶的需求，而進行的技術或商業模式的改良。這些創新通常是漸進式的，旨在讓產品在現有市場上的性能更好、功能更多，以滿足高端客戶的需求。

• 破壞式創新 (Disruptive Innovation)：則是一種從市場邊緣切入的創新。它通常始於一個簡化的、低成本的、便利的，或者易於使用的產品或服務，最開始往往無法滿足主流市場高端客戶的嚴苛要求，甚至性能較差。然而，這些創新卻能吸引那些原本被主流市場忽略的客戶群體（如低端客戶或新客戶）。隨著時間推移，破壞式創新會不斷改進其性能，最終向上滲透，挑戰甚至取代原有的市場領導者。

破壞式創新的關鍵特徵：

1. 從市場邊緣切入：通常針對低端市場（Low-end disruption）或新市場（New-market disruption）。
2. 初始性能不足，但具有其他優勢：可能在性能上不如主流產品，但可能更便宜、更簡單、更方便、更易於使用。
3. 吸引被忽略的客戶群：服務於低端客戶或創造新需求。
4. 持續改進，向上滲透：隨著技術進步和產品成熟，其性能逐漸提升，開始吸引主流客戶，最終威脅到原有市場的領導者。
5. 顛覆原有商業模式：往往伴隨著新的商業模式。

二、舉例說明

1. 個人電腦（PC）對大型主機（Mainframe Computers）的破壞：
   • 背景：在個人電腦出現之前，電腦市場由 IBM 的大型主機主導，這些電腦功能強大、價格昂貴，主要服務於大型企業和政府機構。
   • 破壞者：早期的個人電腦，如 Apple II 和 IBM PC，其處理能力、儲存空間和功能遠不如大型主機，價格卻便宜得多。它們最初吸引的是個人用戶、小型企業和教育機構，這些客戶無法負擔昂貴的大型主機。

本題要求考生針對一項綠色產品或服務，擬定其行銷 4P 策略。這考驗考生對綠色行銷（Green Marketing）的理解以及 4P 整合應用能力。

選擇的綠色產品/服務：

我選擇「共享單車服務」（Bike-sharing Service）作為綠色產品/服務。共享單車因其環保、便捷、低碳的特性，在全球許多城市日益普及，符合綠色永續發展的趨勢。

行銷 4P 策略擬定：

1. 產品 (Product)

• 核心產品：提供便捷、環保的短程交通解決方案，減少對私家車的依賴，降低碳排放和交通壅塞。
• 實質產品：
  • 車輛設計：採用輕便、耐用、易於維護的材質（如回收材料），設計符合人體工學，提供多種車型（如普通單車、電動輔助單車）。
  • 智慧化功能：車輛配備 GPS 定位系統、智能鎖（通過手機 APP 解鎖）、QR Code 掃描功能，便於用戶尋車、解鎖和歸還。
  • 維護與清潔：建立高效的車輛調度與維護團隊，確保車輛隨時處於良好工作狀態，並定期進行清潔消毒，提升用戶體驗。
  • 永續材料與回收：在車輛製造和報廢處理過程中，優先考慮使用回收材料，並建立完善的回收和再利用機制。
• 附加利益：
  • 便捷性：隨借隨還，解決「最後一哩路」的交通問題。
  • 經濟性：相較於私家車或計程車，成本更低。
  • 健康益處：鼓勵用戶騎行，促進身體健康。
  • 環保價值：直接參與減少碳排放、改善城市空氣品質的環保行動，滿足消費者日益增長的環保意識。

2. 價格 (Price)

• 定價策略：採用「價值導向」和「滲透定價」的組合。
  • 基礎計費：按騎行時間或里程收費（例如：前 30 分鐘免費，之後每 15 分鐘 $X 元；或按里程每公里$Y 元）。
  • 月卡/季卡/年卡：針對高頻使用者，提供優惠的長期訂閱方案，鼓勵用戶養成使用習慣。
  • 押金制度：收取適度的押金，以減少用戶損壞或丟失車輛的風險，同時也為用戶提供一定的保障。押金在用戶停止使用服務並歸還車輛後退還。
  • 差異化定價：例如，電動輔助單車的價格略高於普通單車。
• 綠色定價考量：
  • 彰顯環保價值：在定價說明中強調使用共享單車對環境的貢獻，讓用戶感到其支付的費用不僅是交通費，也是對環保的投資。
  • 推出環保積分獎勵：騎行越多、碳排放越少，可累積環保積分，積分可用於兌換免費騎行時間或其他優惠。

3. 通路 (Place)

• 分佈與可及性：
  • 戰略性佈點：在城市人流密集區域（如捷運站、公車站、商業區、住宅區、校園）廣泛佈設共享單車，確保用戶能輕鬆找到車輛。