109 年 國立臺南大學行政管理學碩士班《管理學》

本題主要在考察 McGregor 的 X 理論與 Y 理論的核心意涵及其對管理的啟示。X 理論與 Y 理論是管理學上探討人性假設的重要理論，其核心在於管理者對員工的根本看法，進而影響其管理行為。

X 理論假設員工天性懶惰、不喜歡工作、需要被嚴密監督，且規避責任。因此，管理者傾向於採取命令、控制、懲罰的管理方式。
Y 理論則假設員工天性不討厭工作、會自我導向、尋求責任，並且能夠自我實現。

本題考查的是管理學中經典的激勵理論之一：馬斯洛的需求層級理論（Maslow's Hierarchy of Needs）。馬斯洛將人類的需求由低至高分為五個層級，並認為低層級的需求必須先得到滿足，才能追求高一層級的需求。

這五個層級的需求，由低至高依序為：

1. 生理需求 (Physiological Needs)：維持生命所需的基本需求，如食物、水、空氣、睡眠、性等。

此題考查的是激勵理論在實際管理情境中的應用。題目描述的狀況是「按年資敘薪」，導致「能力很好卻不肯盡力工作」。這代表員工覺得付出（能力、努力）與報酬（薪資）之間，以及努力與績效、績效與獎勵之間的關聯性出現問題。

我們逐一分析選項：
(A) 兩因子理論 (Two-Factor Theory)：赫茲伯格提出，保健因子（如薪資、工作條件）無法激勵員工，僅能避免不滿；激勵因子（如成就、認可）才能真正激勵。此理論關注薪資本身是否為激勵因子，但未直接解釋「為何」按年資敘薪會導致「能力好卻不盡力」。
(B) 馬斯洛的需求層級模型 (Maslow's Hierarchy of Needs)：此模型描述需求的層級，若員工的自尊需求或自我實現需求未被滿足，可能影響其工作意願。但此理論未直接連結「年資敘薪」與「不盡力工作」的因果關係。
(C) 科學管理 (Scientific Management)：泰勒提出，強調效率、標準化、績效與報酬的直接連結（如計件工資）。科學管理反對按年資，而是強調按產出付酬，因此與題目情境的「按年資敘薪」是相反的。
(D) 期望理論 (Expectancy Theory)：由 Vroom 提出。該理論認為員工的激勵程度取決於三種預期：

本題考查的是領導理論的發展，特別是特質理論（Trait Theory）的局限性。特質理論試圖找出成功的領導者所共有的特質，例如題目中提到的智慧、自信、主動積極等。

然而，特質理論的發展面臨幾個重要的問題，使其在實務應用上受到限制：

1. 無法確定哪些特質是領導者成功的「必要」條件：很多被認為是領導特質的因子，在非領導者身上也可能存在，反之亦然。
2. 特質與情境的關聯性：不同的情境可能需要不同的領導特質。例如，在危機時期，果斷和決斷力可能更重要；在創新時期，開放和鼓勵探索的特質可能更關鍵。單純的特質列表無法涵蓋這些情境差異。
3. 特質與領導行為、績效的連結不明確：即使擁有某些特質，也不保證能成為成功的領導者，因為領導行為和實際的領導績效受到多種因素影響，而不僅僅是個人特質。

核心觀念

本題考「內部招募」（internal recruitment）的優點。當組織出現職缺時，若優先考慮由現有員工升遷、調職或輪調來填補，通常具有以下優勢：

• 組織熟悉員工的能力、績效與工作態度，甄選資訊較充分。
• 員工熟悉組織文化、制度與工作流程，適應成本較低。
• 可形成升遷機會，提升現有員工的士氣與工作動機。
• 招募時間與成本通常低於外部招募。

其中最直接、最典型的管理效益，是「提升內部員工士氣」。

解題方法

判斷本題時，應先確認各選項是否屬於內部招募的「普遍且直接」效益，而非僅在特定情況下可能成立。

內部招募會讓員工感受到組織提供公平的升遷管道，並看見努力與績效可以換取職涯發展。因此，員工通常會提高對組織的信任、投入程度與工作動機，進而提升內部士氣。

所以本題正確答案為 (C)。

選項分析

(A) 不需要提供應徵者實際工作預覽

錯誤。

現有員工雖然熟悉組織，但若是升遷或調任至不同職務，仍可能不了解新職位的實際工作內容、責任範圍與績效要求。因此，組織仍應清楚說明職務內容，必要時也要提供實際工作預覽。

「員工熟悉組織」不等於「完全了解新職務」，故不能說內部招募必然不需要實際工作預覽。

(B) 不需要採用成本較高的招募誘因

錯誤。

本題考查的是績效考核的方法。題目描述的考核標準是「員工實際產品（製作皮包的數量）」。這種衡量方式是基於具體的、可量化的數據，不受個人主觀判斷的影響。

我們來分析各個選項：
(A) 客觀方法 (Objective Methods)：這種方法基於可量化的、可驗證的數據，不受考評者主觀意識的影響。例如，生產數量、銷售額、錯誤率等。題目中的「製作皮包的數量」正是這種方法的典型例子。
(B) 判斷方法 (Judgmental Methods)：這種方法依賴考評者的個人判斷、觀察和經驗來評估員工的績效。例如，行為的事實描述法、品格特質評估等，這些都帶有較強的主觀性。

核心觀念

本題考「企業管理矩陣」的構成。企業管理可從兩個面向交叉觀察：

1. 管理功能：規劃、組織、領導、控制。
2. 管理層級：高階管理者、中階管理者、第一線管理者。

將兩者交叉，即形成企業管理矩陣，用來分析不同管理層級所執行的管理工作。例如，高階管理者較重視整體規劃；中階管理者負責承上啟下與部門協調；第一線管理者則重視日常作業的執行與控制。

可表示如下：

$$\text{企業管理矩陣} = \text{管理功能} \times \text{管理層級}$$

解題方法

題幹已明確指出其中一個構成面向是「管理功能」，因此只要找出與管理功能並列、能代表組織管理層次的選項即可。

管理功能回答「管理者要做哪些事」；管理層級回答「由哪一層管理者執行」。兩者交叉後，才能完整描述企業管理活動，因此正確選項為高階、中階及第一線管理者。

選項分析

• (A) 生產、行銷、人力資源、研發、財務、資訊

  錯誤。這些是企業的主要職能部門或事業功能，屬於「企業功能」的分類，不是管理層級。它們可與管理功能搭配分析，但不是企業管理矩陣所指的另一個構成面向。

本題考查的是管理學中的四大基本管理功能。題目描述的情境是「關心多種績效指標，以便經常衡量與調整」。這正是管理過程中「控制」功能的體現。

四大管理功能：

1. 規劃 (Planning)：設定目標，並決定如何達成目標。
2. 組織 (Organizing)：設計組織結構，分配資源，協調工作。
3. 領導 (Leading)：影響和激勵員工達成目標。
4. 控制 (Controlling)：衡量實際績效，與預定標準比較，並採取糾正措施。

本題考查的是管理者在溝通與協調方面的角色。題目描述的情境是「協調人與人之間、群體或組織之間的溝通」，管理者需要扮演的角色。

我們分析 Mintzberg 的管理者角色理論，其中「人際關係類」和「訊息類」的角色與溝通協調密切相關。

• 人際關係類 (Interpersonal Roles)：
  • 掛名首腦 (Figurehead)：代表組織執行例行性法律或社會職責。
  • 領導者 (Leader)：激勵、指導員工。
  • 聯繫者 (Liaison)：發展組織外部的聯繫網絡。
• 訊息類 (Informational Roles)：
  • 監控者 (Monitor)：蒐集內部和外部的資訊。
  • 傳播者 (Disseminator)：將資訊傳遞給組織內部成員。
  • 發言人 (Spokesperson)：代表組織向外界傳遞資訊。
• 決策類 (Decisional Roles)：
  • 創業者 (Entrepreneur)：發起和設計組織變革。
  • 動亂排除者 (Disturbance Handler)：處理非預期問題。
  • 資源分配者 (Resource Allocator)：負責分配資源。

本題考查的是組織結構中的「部門化」（Departmentalization）方式。題目描述 Kraft Foods 根據其旗下不同產品線（熱狗與肉品、乳酪、咖啡、穀片）來設立不同的部門（Oscar Mayer, Kraft Cheese, Maxwell House, Post）。

部門化的主要類型包括：

1. 功能型部門化 (Functional Departmentalization)：根據組織的職能或專業來劃分部門，如生產部、行銷部、財務部、研發部等。
2. 產品型部門化 (Product Departmentalization)：根據組織所提供的產品或服務來劃分部門。每個部門負責一種或一類產品的全部活動。
3. 顧客型部門化 (Customer Departmentalization)：根據組織服務的顧客群體來劃分部門，如企業客戶部、零售客戶部、政府客戶部等。

轉換型領導（Transformational Leadership）是一種領導理論，與交易型領導（Transactional Leadership）相對。轉換型領導者透過激勵和鼓舞追隨者，使其超越個人利益，追求組織的共同目標，進而達成卓越的組織績效。這種領導風格強調願景、啟發、個人關懷和智力激勵。

其主要特徵包括：

1. 魅力（Charisma）/ 理想化影響（Idealized Influence）：領導者以身作則，展現高道德標準和價值觀，成為追隨者的榜樣，贏得他們的尊敬和信任。

管理幅度（Span of Management），又稱管理跨度（Span of Control），是指一位管理者能夠有效監督、指導和協調的下屬人數。

管理幅度的大小會影響組織的結構。

• 較窄的管理幅度 (Narrow Span)：意味著管理者只能監督較少數的下屬。這通常會導致組織層級較多，形成「高聳式」（Tall）的組織結構。這種結構有利於嚴密的監督和控制，但可能減慢溝通速度，增加管理成本。

垂直整合（Vertical Integration）是指一個企業透過收購或擴張，將其供應鏈中的上下游活動納入自身經營範圍的策略。這種策略旨在增強企業對供應鏈的控制力，降低成本，提高效率，並獲得競爭優勢。

垂直整合主要有兩種形式：

1. 後向整合（Backward Integration）：指企業收購或控制其供應商，即將上游的供應環節納入。例如，一家汽車製造商收購一家輪胎製造廠。
2. 前向整合（Forward Integration）：指企業收購或控制其經銷商或客戶，即將下游的銷售或分銷環節納入。

利害關係人（Stakeholders）是指任何可能影響或被組織的目標和活動所影響的個人或群體。他們對組織的成功與否擁有「權益」（stake）。

「主要利害關係人」（Primary Stakeholders）是指那些對組織的生存和營運有直接、重要影響的群體，通常是組織生存所必需的。如果這些主要利害關係人的需求沒有得到滿足，組織的生存將面臨嚴峻挑戰。

主要的利害關係人通常包括：

1. 股東/所有者 (Shareholders/Owners)：他們投資於組織，期望獲得財務回報。
2. 員工 (Employees)：他們為組織工作，期望獲得薪資、福利、工作保障和發展機會。

本題的核心觀念在於策略管理與供應鏈管理中的全球產業分工與製造代工模式，特別關注企業在微笑曲線（Smile Curve）上的定位演進。考試重點要求考生精確辨析**OEM（委託代工）與ODM（設計加工）**在主導權、研發設計能力、智慧財產權歸屬及價值鏈附加價值上的關鍵差異。

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解題過程與觀念剖析

台灣製造業在大陸設廠並於全球供應鏈體系中扮演關鍵角色，其演進歷史反映了製造業從純粹生產製造向高附加價值環節延伸的過程。

1. OEM（Original Equipment Manufacturer，原始設備製造商 / 委託代工）

• 概念定義：品牌商（客戶）自行完成產品的研發、設計與規格制定，僅將生產製造與組裝階段外包給代工廠。代工廠嚴格按照品牌商提供的設計圖紙與規格進行加工量產。
• 核心能力要求：著重於生產流程優化、品質管理（如 Six Sigma）、成本控制與規模經濟（Economies of Scale）。
• 價值鏈與附加價值：處於微笑曲線的最底部，獲利空間與毛利率通常較低，容易面臨價格競爭與產業轉移風險。

2. ODM（Original Design Manufacturer，原始設計製造商 / 設計加工）

• 概念定義：代工廠具備獨立的產品研發、產品設計與工程技術能力。代工廠自行設計產品後，由品牌商選購、評估並貼上其品牌名稱進行銷售；或者代工廠根據品牌商的概念需求，一手包辦從詳細設計到生產製造的全套流程。
• 核心能力要求：除了生產製造能力外，更關鍵的是模組化設計能力、系統整合能力、專利佈局以及對市場趨勢的快速反應能力。
• 價值鏈與附加價值：相較於 OEM，ODM 向微笑曲線左側的「研發設計」端延伸，具備更高的技術門檻與產品附加價值，因此能獲得較高的毛利與客戶黏著度。

3. OEM 與 ODM 之關鍵差異比較

本題核心觀念

本題考查的核心觀念包含危機管理 (Crisis Management)、企業風險管理 (Enterprise Risk Management, ERM)、營運持續計畫 (Business Continuity Planning, BCP) 以及 供應鏈韌性與中斷風險 (Supply Chain Resilience & Disruption Risk)。當管理者面對突發性大規模全球公共衛生危機（如 2019 新型冠狀病毒疫情爆發）時，必須具備從人力資源、供應鏈、財務流動性與市場需求等多重面向辨識企業「最致命威脅」的戰略思維。

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解題過程與分析

針對位於中國大陸（Mainland）的製造業工廠管理者，在閱讀《新型冠狀病毒 (2019 nCoV) 商業衝擊調查與報告》後，解題重點在於將調查報告中的宏觀衝擊，轉化為微觀工廠營運的實務風險分析，並釐清**最令人擔憂（What worries you most）**的核心議題。

分析架構分為以下四個關鍵維度：

1. 內部營運與人力資源風險（Workforce & Operational Risk）

• 衝擊內容：防疫封城、交通管制、延遲復工政策及員工隔離措施。
• 原因分析：製造業高度依賴現場勞動力。若返工率（Work Resumption Rate）低下或廠內發生群聚感染，產線將被迫全面停擺。

2. 上下游供應鏈與物流中斷風險（Supply Chain & Logistics Disruption）

• 衝擊內容：上游原料供應商停工導致「斷料」，以及陸運、海空運受阻導致「斷貨」。
• 原因分析：現代製造業推行「及時生產系統 (Just-In-Time, JIT)」，極度追求低庫存。一旦供應鏈單一節點中斷，將引發長鞭效應（Bullwhip Effect）與連鎖停工風險。

3. 市場需求暴跌與客戶流失風險（Market & Demand Shift Risk）

• 衝擊內容：海外與本地客戶因交期延誤而撤單，或將訂單永久轉轉移至東南亞等其他生產基地（Order Reallocation）。
• 原因分析：工廠若失去訂單與客戶信任，即使後續疫情平息、產線恢復，也將面臨無單可做的長期生存危機。

4. 財務流動性與現金流斷裂風險（Financial & Cash Flow Insolvency Risk）

• 衝擊內容：營收驟降為零，但固定成本（廠房租金、設備折舊、員工基本薪資、融資利息）仍須持續支付。
• 原因分析：這是所有風險收斂後的最終致命點。

核心觀念

本題考查作業與營運管理（Operations Management）中**供應鏈（Supply Chain）與供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）**的基本概念，並結合新冠疫情（COVID-19）全球擴散下所產生的斷鏈風險、長鞭效應（Bullwhip Effect）與韌性供應鏈（Resilience）等實務管理議題。解答時須釐清供應鏈的「網絡結構」與「三大流動」，並深入說明供應鏈管理如何透過跨企業的流程整合達到成本極小化與顧客價值極大化。

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完整解題過程

(a) 供應鏈（Supply Chain）的定義與網絡結構

1. 定義與涵義：
   供應鏈是指由原始原料供應商、零件製造商、最終產品組裝商、批發/分銷商、零售商乃至於最終消費者所共同組成的一個跨企業價值鏈網絡系統（Network of Value Chains）。其核心概念在於每一階段的參與者透過價值加值活動，將原材料轉化為成品並交付至顧客手中。

2. 供應鏈的三大關鍵流動：
   完整的供應鏈運作必須依賴以下三種關鍵流的流暢運作：

   • 物料/產品流（Material/Product Flow）：通常由上游（Upstream）流向下游（Downstream），包含原料採購、半成品加工、成品運輸、配送與售後逆向物流（Reverse Logistics）。
   • 資訊流（Information Flow）：雙向流動。下游提供市場需求數據、訂購單與銷售時點資訊（POS），上游傳遞交貨時程、庫存狀態與生產計畫。
   • 資金/金流（Financial/Cash Flow）：主要由下游流向上游，包含貨款支付、帳款結算、信用額度與退款處置。

【答案】供應鏈（Supply Chain）是一個整合上游供應商、製造商、物流商、零售商至下游最終消費者的整體網絡系統，透過產品流（Material Flow）、資訊流（Information Flow）與資金流（Financial Flow）三者的互相協調與運作，將資源轉化為產品或服務並傳遞給最終客戶。

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(b) 供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）的定義與核心內涵

1. 定義與涵義：
   供應鏈管理（SCM）是指採用系統化觀點（Systemic View），對供應鏈網絡中跨企業的業務流程、資源與資訊進行整合、協調與優化控制的決策過程。

本題考查的核心觀念為管理學中組織外部環境（External Environment）的構成要素。外部環境係指存在於組織外部、非組織能直接完全控制，但會顯著影響組織營運績效、決策與競爭優勢的所有外部因素、力量、情境與事件。理解外部環境構面是企業進行 $SWOT$ 分析中外部機會（Opportunities）與威脅（Threats）識別，以及進行大環境掃描與戰略規劃的關鍵基礎。

完整解題過程與觀念剖析

1. 為什麼組織需要分析外部環境？

組織是一個「開放系統」（Open System），其生存與發展高度依賴與外部環境的資源交換與互動。外部環境具備動態性（Dynamism）與複雜性（Complexity），這兩者共同構成了環境不確定性。管理者必須持續進行環境掃描（Environmental Scanning），分析外部力量如何影響組織的輸入（如原料、資金、人力）、轉化過程與輸出（產品或服務），進而動態調整組織結構與經營策略。

2. 外部環境五大構成要素（Five Components）

依據管理學權威學者 Stephen P. Robbins 及 Richard L. Daft 等人的理論架構，組織的外部總體環境（General Environment）主要由以下五大關鍵要素構成：

1. 經濟環境 (Economic Component)

   • 定義與內容：指影響消費者購買力、企業營運成本與整體總體經濟走勢的經濟因素，包括利率（Interest Rates）、通貨膨脹率（Inflation Rates）、可支配所得（Disposable Income）、匯率波動、股市起伏以及景氣循環（Business Cycles）等。
   • 為什麼影響績效：利率上升會增加企業融資成本並抑制消費者貸款意願；通貨膨脹則推升生產原物料成本，直接衝擊企業的利潤率與定價策略。

2. 政治與法律環境 (Political/Legal Component)

   • 定義與內容：指政府政策、法律法規、法規監管制度以及政治穩定度。包含勞動基準法、環保法規、公平交易法、稅務政策、貿易限制與關稅，以及政黨輪替與政局穩定狀況。
   • 為什麼影響績效：法律與法規為企業經營劃定了邊界與行為規範。