109 年 國立臺北大學公共行政暨政策學系碩士班甲：公共行政組《管理學》

本題主要在測試考生對領導風格理論中，單構面理論的理解與應用能力。單構面領導理論通常將領導行為置於一個單一維度上進行分析，例如以「任務導向」與「關係導向」或「集權」與「分權」等單一軸線來區分不同的領導風格。題目中列出的關鍵詞，大多可以對應到早期的單構面領導理論，特別是關於領導者在決策過程中對部屬參與程度的劃分。

(1) 權威式 (Autocratic Style)：此種風格的領導者高度集權，決策權完全掌握在領導者手中，部屬僅是被動執行者。
(2) 民主式 (Democratic Style)：此種風格的領導者傾向於與部屬共同決策，鼓勵部屬參與，決策權與部屬分享。
(3) 放任式 (Laissez-faire Style)：此種風格的領導者幾乎不介入部屬的工作，將決策權完全下放給部屬，領導者僅提供資源與資訊。
(4) 民主諮商式 (Democratic Consultative Style)：此風格介於權威式與民主式之間，領導者會在做決策前諮詢部屬的意見，但最終決策權仍掌握在領導者手中。
(5) 民主參與式 (Democratic Participative Style)：此風格更為強調部屬的參與，領導者不僅諮詢意見，也可能讓部屬在決策過程中扮演更積極的角色，甚至共同制定決策。

本題主要在探討企業社會責任（CSR）的核心概念、發展原因、衡量構面以及政府的角色，是管理學中極為重要的ESG（環境、社會、公司治理）議題的延伸。

(1) 企業社會責任 (CSR) 的定義與興起原因：
CSR 是指企業在追求利潤的同時，也將其對社會、環境和利益相關者的影響納入營運考量，並願意承擔相應的責任。它超越了單純的法律義務，強調企業應對其營運行為的倫理、社會和環境後果負責。
CSR 興起的背後原因包含：

• 利益相關者意識的提升： 消費者、員工、投資者、社區等利益相關者對企業的期望已不再僅限於產品與服務，更重視企業的道德、環境保護和社會貢獻。
• 全球化與資訊透明化： 網際網路和社群媒體的普及，使得企業的營運行為更容易被公開檢視，負面消息傳播迅速，促使企業更重視其社會形象。
• 法規與政策壓力： 各國政府紛紛制定更嚴格的環保、勞工、消費者保護等法規，企業為了合規，必須提升其社會責任表現。
• 商機與競爭優勢： 許多研究顯示，良好的 CSR 表現能提升企業的品牌聲譽、吸引人才、增加客戶忠誠度，甚至降低營運風險，進而帶來商機與競爭優勢。
• 永續發展的理念： 全球對氣候變遷、資源枯竭等永續發展議題的關注，促使企業思考其在永續發展中的角色與責任。

(2) 陳述 CSR 的三個構面 (ESG)：
題幹提示的 ESG 正是目前衡量 CSR 的主流構面：

• 環境 (Environmental)： 指企業在營運過程中對環境的影響，包括：
  • 溫室氣體排放與氣候變遷。
  • 資源使用效率（水、能源、原物料）。
  • 廢棄物管理與污染防治。
  • 生物多樣性保護。
  • 產品生命週期環境影響。
• 社會 (Social)： 指企業與社會、員工、客戶、供應鏈等相關方的關係，包括：
  • 勞工權益與工作條件（薪資、工時、安全、健康）。
  • 多元共融與反歧視。
  • 產品安全與品質。
  • 客戶隱私與數據保護。

本題主要在測試考生對組織文化四象限模型的理解，該模型是分析組織文化的重要工具，由 Cameron and Quinn 所提出，以「彈性/變革」與「內部/外部」兩個構面來劃分四種組織文化類型。

題幹中的兩個構面可以對應到 Cameron and Quinn 模型：

• 正式化控制傾向 (Flexibility/Control Orientation)：
  • 「彈性的」傾向：代表組織傾向於變革、創新、適應性強。
  • 「穩定的」傾向：代表組織傾向於控制、效率、穩定性。
• 注意力焦點 (Internal/External Focus)：
  • 「內部的」焦點：代表組織主要關注內部流程、員工、資源的協調與管理。
  • 「外部的」焦點：代表組織主要關注市場、競爭者、客戶、外部環境的適應與發展。

基於這兩個構面的組合，可以劃分出四種組織文化類型：

1. 官僚文化 (Hierarchy Culture)：

   • 構面組合： 穩定 (控制) + 內部焦點。
   • 說明： 此類組織重視內部程序、規則、層級結構和穩定性。強調效率、標準化作業、可預測性與控制。內部溝通通常是正式且層層傳達，決策過程嚴謹。員工的角色清晰，重視穩定與安全感。
   • 例子： 政府機關、傳統大型企業的某些部門。

2. 市場文化 (Market Culture)：

   • 構面組合： 穩定 (控制) + 外部焦點。
   • 說明： 此類組織重視成果、競爭與市場導向。

本題主要在探討組織變革中常見的「抗拒變革」現象，並要求考生分析其原因以及提出應對策略。這涉及組織行為學與組織發展的關鍵概念。

(1) 抗拒變革的原因：
組織成員對變革的抗拒是普遍存在的，其原因可以從個人、組織和領導者等不同層面來分析：

• 個人層面的原因：

  • 對未知與不確定性的恐懼： 變革往往帶來對未來工作內容、職位、技能要求等的不確定感，人們習慣於現狀，害怕改變可能帶來的負面影響。
  • 失落感與威脅感： 變革可能威脅到現有的權力、地位、專業知識，或是工作上的成就感，導致員工感到不安。例如，自動化可能取代某些員工的工作。
  • 對變革的誤解或資訊不足： 若變革的原因、目的、過程和預期效益未被充分溝通，員工可能產生誤解，認為變革對自身不利。
  • 習慣與慣性： 人們傾向於遵循舊有的工作模式和思維方式，改變需要額外的學習和努力，容易產生惰性。
  • 對變革管理者的不信任： 如果過去的變革管理不善，或員工對領導者的信任度不高，更容易對新的變革產生懷疑與抗拒。
  • 對自身能力的懷疑： 擔心新技能的學習或適應新流程的能力不足。

• 組織層面的原因：

  • 組織結構的僵化： 複雜的層級結構、僵化的規章制度，會阻礙變革的推動。
  • 資源分配的衝突： 變革可能需要新的資源投入，若資源分配不均或引發部門間的資源爭奪，可能引發抗拒。
  • 組織文化與價值觀的衝突： 若變革與現有的組織文化、價值觀不符，員工可能會因價值觀的衝突而抗拒。
  • 過去失敗的變革經驗： 如果組織過去的變革未能成功，或帶來負面後果，員工對未來變革的期望值會降低，更容易產生抗拒。
  • 政治因素與既得利益： 某些群體可能因為變革會損害其既得利益或權力而積極抗拒。

(2) 減少抗拒的因應之道：
為了有效推動組織變革，管理者需要採取一系列策略來減少或化解員工的抗拒：