115 年 國立臺北大學公共行政暨政策學系碩士班甲：公共行政組《管理學》

本題為管理學基礎名詞解釋題，旨在測試考生對關鍵管理概念的理解程度。

1. Key Performance Indicator (KPI): 關鍵績效指標，是指用來衡量一個組織、團隊或個人在特定時間內達成關鍵業務目標的指標。KPI 應該是具體、可衡量、可達成、相關且有時限的（SMART 原則）。例如，銷售額、客戶滿意度、網站流量、員工生產力等都可以是 KPI。
   【答案】關鍵績效指標 (KPI) 是用來評估一個組織、團隊或個人在特定時間內達成關鍵業務目標的具體、可衡量指標。

2. Self-determination theory (SDT): 自我決定理論，是由 Deci 和 Ryan 提出的一個人類動機理論。該理論認為，人類有三個基本的心理需求：自主性 (autonomy)、能力感 (competence) 和歸屬感 (relatedness)。當這三個需求得到滿足時，個體會展現出較高的內在動機、幸福感和較佳的表現。
   【答案】自我決定理論 (SDT) 是一種動機理論，認為人類有自主性、能力感和歸屬感這三大基本心理需求，這些需求的滿足是促進內在動機、幸福感和個人成長的關鍵。

本題旨在探討效率 (Efficiency) 與效能 (Effectiveness) 這兩個管理學中的核心概念，並比較其在公部門與私部門的適用差異。

效率 (Efficiency)：
效率是指「用最少的投入（資源、時間、成本）獲得最多的產出」。它關注的是「如何做得對 (doing things right)」，即過程的優化，強調的是資源利用的程度。

效能 (Effectiveness)：
效能是指「達成預期目標的程度」。它關注的是「做對的事情 (doing the right things)」，即結果的導向，強調的是目標達成的程度。

公部門與私部門的差異：

1. 目標導向的差異：

   • 私部門：主要目標是追求利潤最大化、市場佔有率、股東價值等。因此，私部門在評估效率與效能時，通常會以財務指標（如營收、利潤率、投資報酬率）和市場表現為主要依據。
   • 公部門：主要目標是提供公共服務、增進公共利益、維護社會公平正義等，利潤並非首要考量。因此，公部門在評估效能時，會更關注服務的普及性、公平性、滿意度、政策目標達成度等。效率雖然也很重要，但往往需要在追求公共利益的同時考量。

2. 衡量指標的差異：

   • 私部門：效率和效能的衡量指標相對明確且易於量化，如生產量、銷售額、成本控制、市佔率、客戶獲利率等。
   • 公部門：效能的衡量較為複雜，許多公共服務的效益難以完全量化（如空氣品質改善、治安提升、國民教育品質）。因此，公部門常採用多樣化的指標，包含量化與質化，有時也需考量社會觀感、政治影響等。效率方面，雖然也追求資源節省，但有時為了服務的廣度或深度，可能犧牲部分效率。

本題旨在探討行為決策理論如何解釋人類決策中的非理性偏誤，並要求考生闡述偏誤的成因與組織後果。

理性決策模型 vs. 行為決策觀點：
理性決策模型假設決策者是完全理性的，擁有完整資訊，能客觀評估所有選項並選擇最佳方案。然而，行為決策觀點（如 Herbert Simon 的「有限理性」、Kahneman 和 Tversky 的「展望理論」）認為，決策者在現實中受到認知限制、情感、經驗、社會影響等因素的影響，常出現系統性的偏誤，偏離理性選擇。

三種常見管理決策偏誤、成因與組織後果：

1. 錨定效應 (Anchoring Bias)

   • (1) 形成原因：決策者在做判斷時，容易過度依賴最先接收到的資訊（錨點），即使該資訊並不完全相關或準確。他們會在此基礎上進行調整，但調整的幅度往往不夠。
   • (2) 造成的組織後果：
     • 談判僵局：在薪資談判、供應商議價時，過度依賴初始報價，導致難以達成共識。
     • 預算編列失準：若預算編列過度依賴前一年度的數字，可能導致資源分配僵化，無法應對新的挑戰或機會。
     • 策略規劃受限：若公司早期策略或市場定位成為強烈錨點，可能阻礙其適應市場變化或探索新商業模式。

2. 確認偏誤 (Confirmation Bias)

   • (1) 形成原因：決策者傾向於尋找、解釋、偏好和回憶那些能夠確認自己既有信念或假設的資訊，同時忽略或低估與其信念相悖的資訊。
   • (2) 造成的組織後果：
     • 錯誤的決策執行：領導者可能只聽取支持自己想法的意見，錯失重要的反對意見，導致決策執行偏差。

本題為應用題，結合 JD-R 模型與 HR 管理實務，要求考生分析情境並提出解決方案。

1. JD-R 模型分析倦怠與離職：

JD-R 模型 (Job Demands–Resources Model) 認為工作倦怠主要源於工作需求 (Job Demands) 的過度消耗，以及工作資源 (Job Resources) 的不足。工作需求會消耗員工的能量，而工作資源則能幫助員工應對需求、滿足心理需求，並促進個人成長。

• 工作需求 (Job Demands)：

  • 工作量負荷：每日工時長 (10-12 小時)，夜間與週末需即時回覆，處理緊急修正。
  • 時間壓力：上線期限不斷提前，專案頻繁插單。
  • 角色壓力：同時隸屬 2-3 個專案，不同主管要求矛盾，分工界線模糊，造成重工與跨部門衝突。
  • 情緒勞務：第一線 PM 需頻繁面對客訴與協調衝突，被期待維持正向形象。
  • 訓練不足：新進員工訓練不足即上線，增加資深員工的救火與帶新人負擔。

• 工作資源 (Job Resources)：

  • 支持系統不足：人力擴編跟不上專案量，資深員工因救火和帶新人而壓縮自身時間，可能影響其獲得支持。
  • 自主性與控制感低：儘管有專案制，但頻繁插單、需求變更、主管要求矛盾，可能降低員工對工作進度的掌控感。
  • 學習與發展機會受限：雖然有專案制，但訓練不足和「救火」性質可能阻礙員工獲得系統性的學習和發展。
  • 績效制度的負面影響：OKR 與獎金高度連動，重視「可見投入」與即時產出，可能使員工感到壓力，而非提供支持。休假仍傾向在線，反映資源（個人時間）被嚴重侵占。

• JD-R 模型如何導致倦怠與離職：

  • 過度消耗：大量的、高強度的、多重角色壓力的工作需求，不斷消耗員工的心理和生理能量。
  • 資源匱乏：相對不足的工作資源（支持、自主性、學習機會）無法有效幫助員工應對這些需求，或滿足其基本心理需求。
  • 能量耗竭：當需求持續高於資源，能量耗竭（倦怠）便產生，表現為情緒衰竭、去個人化和成就感降低。
  • 離職傾向：倦怠是離職的重要預測因子。員工因長期處於高壓力、低資源的環境，感到身心俱疲、無法負荷，且看不到改善的希望，故產生離職意圖。情境中的「失眠、焦慮、身體不適、離職率上升」正是這些機制的體現。
    【答案】工作需求包括高工時、時間壓力、角色衝突、情緒勞務、訓練不足；工作資源不足包括人力不足、資深員工負擔重、自主性低、學習受限、績效制度負面影響。這些過高的需求與不足的資源，耗竭員工能量，導致倦怠（情緒衰竭、去個人化、成就感降低），進而引發離職。

2. 組織層次的制度或管理介入方案：

作為人資主管，需從組織層面著手，平衡高績效文化與員工福祉，並考量其預期效果與副作用。

• 方案一：重新設計工作與流程 (Job Redesign & Process Improvement)
  • 內容：
    1. 工作負荷管理：
       • 審視專案承接機制：建立更嚴格的專案評估與篩選標準，避免過度承接。
       • 優化排程與插單流程：設立明確的插單審核層級與標準，減少臨時性、頻繁的插單。
       • 合理分配人力：根據專案規模和時程，更精準地預估人力需求，並加快招聘與培訓進程。
    2. 釐清角色與職責：
       • 明確專案分工：為每個專案設立明確的負責人與協調機制，減少跨主管要求矛盾。
       • 建立優先順序協調機制：當有多個主管提出衝突性優先順序要求時，應有高層級的協調或決策者。