112 年 國立政治大學企業管理研究所（MBA學位學程）乙組《管理學》

本題考驗管理學中關於管理者所需技能的理論。Robert Katz 提出管理者需要三種重要技能：概念技能（Conceptual skills）、人際技能（Human skills，或稱關係技能 Relational skills）以及技術技能（Technical skills）。

本題在探討效率（efficiency）與效能（effectiveness）的概念，以及與浪費相關的詞彙。
效率（efficiency）是指「用更少的資源做更多的事」，或「以最小的投入獲得最大的產出」。
效能（effectiveness）是指「做正確的事」，達成預期目標。

核心觀念

管理者的四大管理功能通常包括：

1. 規劃（planning）：設定組織目標，並決定達成目標的方法與行動方案。
2. 組織（organizing）：分配工作、配置資源、設計組織結構與權責關係。
3. 領導（leading）：透過溝通、激勵、影響與指導，引導成員完成組織目標。
4. 控制（controlling）：衡量實際績效，與預定標準比較，並採取必要的修正行動。

本題採用管理學最常見的「planning、organizing、leading、controlling」四大功能架構，判斷選項是否屬於其中之一。

解題方法

先列出標準四大管理功能：

再將題目選項逐一比對。選項中出現 controlling、organizing、planning，皆直接包含在四大功能內；標準名稱中則是 leading，並未列出 directing。因此，應選出 directing。

其中，directing 在部分管理教材中可視為領導或指揮活動的一部分，但本題依照標準四大功能分類，將其與 leading 區分。

選項分析

本題考驗 Henry Mintzberg 所提出的管理者十大角色分類。Mintzberg 將管理者的角色分為三大類：人際關係類（Interpersonal）、資訊類（Informational）、決策類（Decisional）。

• 人際關係類 (Interpersonal Roles)：

  • 掛名首腦 (Figurehead)：執行象徵性、法律上或社會性的職責，例如參加典禮、簽署文件。
  • 領導者 (Leader)：負責激勵、指導、培訓員工。
  • 聯絡者 (Liaison)：與外部人士建立和維護關係。

• 資訊類 (Informational Roles)：

  • 監督者 (Monitor)：收集和檢查資訊。
  • 傳播者 (Disseminator)：將資訊傳遞給組織內部。

本題考驗對「直覺決策」(Intuitive decision-making) 的理解。直覺決策是一種基於經驗、感覺、過往學習和非理性判斷的決策方式，它通常發生在時間緊迫或資訊不完整的情況下，決策者依賴其內在的判斷來快速做出選擇。

• A) Experience-based (基於經驗)：這是直覺決策的核心特徵。決策者透過過去的經驗累積，形成一種「感覺」或「預感」，進而做出判斷。

本題考驗對管理者權力與責任觀點的理解，特別是「萬能觀」(Omnipotent view) 和「象徵觀」(Symbolic view) 的對比。

• 萬能觀 (Omnipotent View)：這種觀點認為管理者對組織的成功或失敗負有直接且絕對的責任。管理者被視為對組織績效有決定性的影響力，他們能夠克服內外部的限制，主導組織的走向。因此，當一個管理者讓某人對其部門績效負責時，這體現了管理者相信自己（或其領導團隊）有能力影響並控制結果，這是萬能觀的表現。

本題考驗對組織資產與能力的定義。

• 資源 (Resources)：這是指組織擁有的所有有形的和無形的資產，包括財務（financial）、實物（physical）、人力（human）以及無形資產（intangible assets）等。
• 能力 (Capabilities)：指組織整合和運用其資源以達成特定目標的能力。能力是基於資源的，但比資源更具動態性。

本題考驗對組織外部環境不確定性（Environmental Uncertainty）維度的理解。環境不確定性是組織面臨的外部環境中，資訊的缺乏程度以及變化速度的程度。根據管理學理論，環境不確定性主要由兩個維度決定：

1. 環境變化的速率 (Degree of Change)：指環境中各種要素（如技術、市場、法規等）變化的速度有多快。如果變化非常快速且頻繁，則不確定性高。

本題考驗對組織社會化（Organizational Socialization）及其相關概念的理解。組織社會化是指一個組織成員學習和內化組織的價值觀、行為規範、技能和知識的過程，以便能夠有效地融入組織並履行其職責。

• C) Socialization (社會化)：這是最廣泛的術語，指新進員工學習組織的規則、價值觀、行為模式和期望的過程。
• B) Enculturation (文化內化)：這個術語更側重於學習和內化一個特定文化的過程，在組織情境下，它與組織社會化非常相似，強調學習組織的特定文化。

本題考驗對管理者在國際化經營中的態度類型及其對國際派遣成功的影響。

• A) multicultural (多元文化)：指理解和尊重多種文化，並能有效與不同文化背景的人互動。這種態度有利於國際派遣成功。
• B) multiracial (多種族)：與種族相關，與管理者的國際化態度無直接關聯。

本題考驗對不同國際化經營策略的理解，並判斷其國際化程度。國際化程度通常與風險、控制權和潛在回報有關，越低層次的國際化通常意味著較低的風險、較低的控制權和較低的潛在回報。

• A) Global sourcing (全球採購)：指從世界各地尋找最佳供應商來採購原材料、零件或成品。這是一種較低程度的國際化，主要涉及採購活動，對海外市場的直接投資和營運參與度較低。
• B) Licensing (授權)：指允許國外公司使用其專利、商標、技術等，並收取權利金。這是一種較低程度的國際化，風險較低，但控制權也較低。
• C) Franchising (特許經營)：指允許國外公司使用其品牌、營運模式和支持系統，並收取加盟費和權利金。這比授權的參與度更高，風險和控制權也相對較高。

本題考驗對「職場多樣性」(Workplace diversity) 的理解。職場多樣性是指組織中員工在各種可觀察和不可觀察的特徵上的差異。這些差異可以包括：

• 可觀察特徵 (Surface-level diversity)：如年齡 (age)、種族 (race)、性別 (sex)、身體能力 (physical ability) 等。
• 不可觀察特徵 (Deep-level diversity)：如價值觀、個性、信仰、經驗、教育程度、思想、性取向、工作風格、宗教信仰、政治觀點等。

本題考驗對「偏見」(Prejudice)、「刻板印象」(Stereotyping)、「偏好」(Bias) 和「同化」(Assimilation) 等概念的區別。

• C) Stereotyping (刻板印象)：指對某一群體（如男性、女性、某種職業、某個種族）持有過於簡化、固定化且通常不準確的信念或圖像。它是基於一個群體的共享特徵來判斷個體，而不考慮個體差異。

本題考驗對社會責任不同觀點的理解。

• B) Neoclassical view (新古典觀點)：這種觀點（也稱為古典經濟學觀點或自由市場觀點）認為，企業最主要的社會責任就是為股東賺取利潤。在完全競爭的市場中，企業追求利潤最大化的同時，也在無意中促進了社會的整體福利。 Milton Friedman 是此觀點的著名代表。
• A) Class view (階級觀點)：這通常與馬克思主義或批判理論相關，認為企業的行為是為了維護特定階級（通常是資本家階級）的利益，並可能壓迫其他階級。

本題考驗對企業環境責任不同應對策略的理解。這些策略通常從低到高分為：

1. Legal approach (法律途徑)：僅遵守法律要求，被動應對。
2. Market approach (市場途徑)：回應顧客對環保產品和服務的需求。
3. Stakeholder approach (利害關係人途徑)：回應所有利害關係人（包括員工、供應商、社區、股東等）對環境保護的要求。

本題考驗對組織變革中關鍵角色的理解。

• Change agents (變革代理人/變革推動者)：是指那些在組織變革過程中扮演催化劑角色，並負責管理變革過程的人。他們可以是組織內部的人員（如內部顧問、高階主管、特定專案團隊成員），也可以是外部顧問。他們推動變革的發生、規劃變革的步驟，並引導組織度過變革期。
• Change champions (變革擁護者)：通常是指那些積極支持、倡導和推動某項特定變革想法或專案的人。

本題考驗對公司計劃分類的理解。公司的計劃可以從不同的層次和時間跨度來劃分。最常見的分類是將計劃分為兩個主要類別：

1. Strategic plans (策略性計劃)：這是指組織的長期、高層次的計劃，旨在確定組織的整體目標和方向，以及如何達成這些目標。它關注組織的長期生存和競爭優勢。
2. Operational plans (營運性計劃)：這是指組織的短期、具體、詳細的計劃，旨在執行策略性計劃所設定的目標。它關注日常營運活動的安排和資源的有效利用。

本題考驗對幾種管理方法的理解。

• C) Management by Objectives (MBO, 目標管理)：這是一種強調共同設定目標的績效管理方法。管理者與員工一起協商、設定具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時限的（SMART）目標，然後根據這些目標來評估員工的績效。
• A) Management by Exception (MBE, 例外管理)：管理者只關注偏離預期或標準的情況，而忽略了正常運作的部分。

本題考驗對幾個關鍵商業概念的區別。

• D) Business model (商業模式)：是指企業如何創造、交付和獲取價值，以及其營運的整個邏輯。它描述了企業如何透過其產品或服務來賺取利潤，包括了目標客戶、價值主張、收入來源、成本結構、關鍵資源、關鍵活動、關鍵夥伴等要素。題目中的「rationale of how a company is going to make money」正是對商業模式的定義。

本題考驗對企業分析方法的理解。

• A) External analysis (外部環境分析)：指對影響組織的外部環境因素進行分析，包括總體環境（如經濟、技術、社會、政治、法律等）和產業環境（如競爭者、顧客、供應商、替代品、新進入者等）。題目中提到的「new technology, competitors, and customers」都屬於外部環境的重要組成部分。

本題考驗對組織能力和資源相關概念的理解。

• C) Core competencies (核心競爭力)：是指組織獨特、難以模仿且能夠為組織帶來持久競爭優勢的關鍵能力。這些能力是組織創造價值的基礎，也是其與競爭對手區隔的關鍵。因此，核心競爭力最能被描述為「major value-creating capabilities」。
• A) Strengths (優勢)：是組織相較於競爭對手在某方面做得更好或擁有的資源/能力。

本題考驗對企業戰略分析工具的理解。

• D) SWOT analysis (SWOT 分析)：SWOT 是 Strengths (優勢), Weaknesses (劣勢), Opportunities (機會), Threats (威脅) 的縮寫。
  • Strengths (優勢) 和 Weaknesses (劣勢) 屬於內部環境分析。
  • Opportunities (機會) 和 Threats (威脅) 屬於外部環境分析。

本題考驗對 BCG 矩陣（BCG Matrix）的理解，BCG 矩陣是用來評估業務單位（或產品線）的市場地位和成長潛力。它將業務單位分為四種類型，基於兩個維度：市場佔有率（Market Share）和市場成長率（Market Growth Rate）。

• Cash Cow (現金牛)：高市場佔有率，低市場成長率。能產生大量現金，但不需要太多投資。
• Dog (狗)：低市場佔有率，低市場成長率。表現不佳，很少能產生現金，且成長前景黯淡。

本題考驗對波特（Michael Porter）的通用競爭策略的理解。波特提出了三種基本的競爭策略：

• A) Differentiation (差異化)：目標是創造出在顧客認為有價值的方面與眾不同的產品或服務。這種差異化可以體現在品牌形象、技術、產品特性、顧客服務等方面。題目中的「offering unique products that are widely valued by customers」正是差異化策略的核心。

本題考驗對商業計劃書（Business Plan）內容的了解。商業計劃書通常包含多個部分，其中財務數據部分（Financial Data Section）旨在預測和展示企業的財務表現。

• C) Pro forma cash flow analysis (預計現金流量分析)：這是商業計劃書財務部分的關鍵組成部分，用來預測企業在未來一段時間內的現金流入和流出，以評估其償債能力和營運現金流。

核心觀念

本題考「新創事業生命週期」（new venture life cycle）的三階段。新事業通常不是直接進入成熟，而是依序經歷：

1. Start-up（創業起步期）：提出構想、確認市場需求、建立基本產品或服務，並完成初步組織與資源配置。
2. Transition（轉型／過渡期）：事業由創辦人主導的小規模運作，逐漸轉向較制度化的管理，調整商業模式、組織結構與營運流程。
3. Scaling（規模化成長期）：將已驗證的產品、市場與營運模式加以複製擴張，增加客戶、營收、員工與市場範圍。

此一架構強調新創事業的發展重點是「從成立、調整到擴張」，而非直接以成熟或衰退作為主要階段。

解題方法

判斷各選項是否符合新創事業的典型發展順序：

• 第一階段應是事業成立或開始營運；
• 第二階段應是調整管理方式與商業模式，使事業具備持續成長的能力；
• 第三階段則是將成功模式擴大，以形成規模經濟。

符合「創立 → 過渡調整 → 規模化擴張」順序的選項，即為正確答案。

選項分析

A) Start-up, rapid growth, decline

錯誤。雖然「Start-up」是新創事業的起步階段，「rapid growth」也可能出現在成長階段，但「decline」代表衰退，並非新創事業通常經歷的第三個核心階段。新創事業的發展重點在於能否成功擴張，而非必然走向衰退。

本題考驗對不同部門化（Departmentalization）方式的理解及其優缺點。部門化是指組織內將工作活動分組的方法。

• B) Functional departmentalization (職能部門化)：根據組織內部的職能或專業領域來劃分部門，例如將所有行銷人員組成一個部門，所有生產人員組成另一個部門，所有財務人員組成另一個部門。
  • 優點：能促進專業化，提高效率，員工能專注於特定領域。
  • 缺點：容易導致部門間的溝通障礙和協調困難，因為各部門有不同的目標、術語和優先順序，可能產生「筒倉效應」（silo effect）。

本題考驗對不同組織結構類型的理解，特別是與公司規模和員工數量相關的結構。

• D) Simple structure (簡單結構)：通常用於小型企業。特點是部門化程度很低，員工數量少，權力集中在創辦人或少數高層手中。組織結構扁平，溝通直接，決策快速。這與題目中描述的「1 sales representative and 3 production employees」的小型公司情況非常吻合。

本題考驗對人力資源管理中「職位分析」(Job Analysis) 的理解。

• A) Job analysis (職位分析)：是指系統性地收集和分析關於特定職位所需知識、技能、能力、行為、責任以及工作環境的資訊。其目的是確定完成職位任務所需的要素，並為其他人力資源活動（如職位描述、招聘、績效評估、薪酬設計）提供基礎。

本題考驗對測驗（特別是績效評估或篩選工具）品質特徵的理解。

• B) Reliability (信度)：指測驗測量結果的一致性或穩定性。如果一個測驗具有高信度，那麼在重複測量同一個對象時，其結果應該是相似的。也就是說，測驗結果不受隨機誤差的影響。題目中的「measures the same thing consistently」正是對信度的定義。

本題考驗對績效評估方法的理解。

• A) 360-degree appraisal (360度評估)：這是一種全面的績效評估方法，它收集來自多個來源的評估意見，包括上司（supervisors）、同事（coworkers）、下屬（subordinates/employees）以及內部或外部顧客（customers）。題目中明確列出了這些來源。

本題考驗對團隊衝突類型及其對團隊績效影響的理解。

• B) Relationship conflicts (關係衝突)：也稱為情感衝突（affective conflict），源於人際關係中的不和、敵意、個性差異或價值觀衝突。這種衝突通常是個人化的，會導致緊張、不信任、敵對情緒，極大損害團隊凝聚力和合作，因此最可能導致團隊功能失調（dysfunctional）。
• A) Process conflicts (流程衝突)：關於「如何」完成工作的衝突，例如對工作流程、執行方法、任務分配方式有不同意見。

本題考驗對態度（Attitudes）三個組成部分的經典模型。態度通常被認為由三個相互關聯的部分組成：

1. Cognitive component (認知成分)：指一個人對某對象或事件的信念、想法和知識。它回答「我知道什麼？」的問題。

本題考驗對「大五人格特質」(Big Five Personality Traits) 及其與工作績效關聯的理解。大五人格特質包括：

1. Openness to Experience (經驗開放性)：對新事物的好奇心、想像力、創造力。
2. Conscientiousness (盡責性/謹慎性)：指一個人是否有條理、可靠、勤奮、有責任感。
3. Extraversion (外向性)：指一個人是否熱情、健談、果斷、外向。
4. Agreeableness (宜人性)：指一個人是否友善、合作、值得信賴、有同情心。

本題考驗對 McGregor 的 X理論和 Y理論的理解。Douglas McGregor 提出的 X理論和 Y理論描述了管理者對人性的兩種不同假設，這兩種假設會影響管理者的行為。

• Theory X (X理論)：這種理論假設員工天生懶惰、逃避責任、不喜歡工作，需要被嚴格監督、控制、懲罰和指導，才能達成組織目標。採取 X理論觀點的管理者傾向於微觀管理（micromanage），認為員工需要被緊密監控才能工作。

核心觀念：麥克利蘭的三需求理論（Three-Needs Theory）

本題測驗組織行為與激勵理論中，由大衛・麥克利蘭（David McClelland）所提出的三需求理論（Three-Needs Theory，又稱成就動機理論）。該理論主張個體在工作環境中具備三種主要習得性需求（acquired needs）：

1. 成就需求（Need for Achievement, $nAch$）：追求卓越、達到標準、爭取成功的驅動力。
2. 權力需求（Need for Power, $nPow$）：促使他人以某種特定方式行事、影響與控制他人的欲望。
3. 歸屬需求（Need for Affiliation, $nAff$）：建立友好、親密人際關係與渴望被他人接納的欲望。

根據麥克利蘭的研究，最優秀或最有效率的管理者（effective managers），其動機結構通常具備以下特徵：

• 高權力需求（High $nPow$）：偏好制度化權力（institutional/social power），著重運用影響力推動組織目標與協調團隊。
• 低歸屬需求（Low $nAff$）：不因過度追求個人受歡迎或維持人際和諧而妥協原則，能在必要時做出不受歡迎但對組織有利的決策。
• 中度成就需求（Moderate $nAch$）：成就需求過高者傾向個人事必躬親，常是優秀的個人貢獻者（如銷售員、工程師）或創業者，但未必是優秀的大型組織管理者。

解題方法

題目詢問：「根據三需求理論，有效率的管理者往往在何種需求上傾向於何種水準？」

解題切入點在於區分「優秀個人工作者」與「有效管理者」在動機組合上的差異：

• 有效管理者的職責在於「透過他人完成工作（getting things done through others）」，而非追求個人成就感。

本題考驗對工作設計（Job Design）中不同方法的理解。

• C) Job enrichment (工作豐富化)：指透過增加工作的垂直維度來提升員工的滿意度和動機。垂直擴展意味著賦予員工更多規劃（planning）和控制（controlling）的權責，讓他們對自己的工作有更多的自主權、責任感和決策權。

本題考驗對 MBO (Management by Objectives, 目標管理) 和 OKR (Objectives and Key Results) 的理論基礎。MBO 和 OKR 都是一種目標導向的管理和績效評估方法。

• A) Goal setting theory (目標設定理論)：由 Edwin Locke 提出，該理論認為，明確、具有挑戰性且可實現的目標，能夠提高個體的績效。目標設定理論強調目標的具體性、難度、接受度、承諾以及回饋的重要性。MBO 的核心就是共同設定目標，OKR 也是以目標為導向。因此，目標設定理論是 MBO 和 OKR 的重要理論基礎。

本題考驗對領導力理論中「交易型領導」(Transactional Leadership) 的理解。交易型領導者透過獎勵和懲罰來激勵追隨者，他們與追隨者之間存在一種「交易」關係。這種領導風格的核心在於：

• Contingent Reward (權變獎勵)：領導者明確表示，如果追隨者達成目標或表現良好，將會獲得獎勵（如加薪、晉升、讚揚等）。
• Management by Exception (MBE)：領導者在追隨者未能達成目標或犯錯時進行干預（被動的 MBE）或主動監控以糾正錯誤（主動的 MBE）。

本題考驗對管理四大基本功能的理解。

• A) Controlling (控制)：這是管理過程的第四個主要功能，其核心是監控組織績效，將實際績效與預定標準進行比較，並採取糾正措施以確保目標得以達成。題目中「monitoring, comparing, and correcting work performance」正是控制功能的精確定義。

本題考驗對組織績效衡量方法的理解。

• A) Balanced scorecard (平衡計分卡)：這是一種績效管理工具，它不僅關注財務指標，還從顧客、內部流程、學習與成長等其他關鍵維度來衡量組織績效。它提供了一個更全面、更平衡的視角來評估組織的整體表現，超越了單純的財務指標。
• B) Balance sheet (資產負債表)：是一種財務報表，顯示組織在特定時間點的資產、負債和股東權益。

本題考驗對不同類型控制（Control）的理解，特別是與時間點相關的控制。

• D) Feedforward control (前饋控制)：這種控制方式發生在活動開始之前，旨在預測潛在的問題並在問題發生之前採取預防措施。它關注的是「輸入」或「過程」。例如，在招聘時進行嚴格篩選，以確保只有合格的員工被錄用。
• C) Feedback control (回饋控制)：這種控制方式發生在活動結束之後，基於過去的績效來評估和糾正。它關注的是「輸出」。例如，在銷售季結束後分析銷售數據，找出問題並改進。

本題考驗對財務比率（Financial Ratios）的分類和理解。財務比率用於評估公司的財務狀況和經營績效。

• A) Activity ratios (營運活動比率)：也稱為資產週轉率（Asset Turnover Ratios）或效率比率（Efficiency Ratios）。這類比率衡量公司利用其資產產生收入的效率。常見的比率包括存貨週轉率、應收帳款週轉率、總資產週轉率等。題目中的「how efficiently the firm is using its assets」正是此類比率的定義。

本題考驗對 Geert Hofstede 文化維度理論的理解，以及台灣與其他亞洲國家文化相似度的比較。Hofstede 的文化維度理論包括：權力距離（Power Distance）、個人主義/集體主義（Individualism/Collectivism）、男性氣質/女性氣質（Masculinity/Femininity）、不確定性規避（Uncertainty Avoidance）、長期/短期導向（Long-Term/Short-Term Orientation）以及享樂主義/約束（Indulgence/Restraint）。

台灣文化在 Hofstede 的模型中，通常被歸類為：

• 權力距離 (Power Distance)：較高（偏向接受不平等的權力分配）。
• 個人主義/集體主義 (Individualism/Collectivism)：較偏向集體主義。
• 男性氣質/女性氣質 (Masculinity/Femininity)：較偏向女性氣質（強調合作、關懷、生活品質）。
• 不確定性規避 (Uncertainty Avoidance)：較高（偏向規避不確定性）。
• 長期導向 (Long-Term Orientation)：較高（偏向注重未來、儲蓄、毅力）。

本題考驗對組織成長策略的理解。Ansoff 的成長矩陣（Ansoff Matrix）是描述組織成長策略的經典模型，它提供了四種成長途徑：

1. Market Penetration (市場滲透)：在現有市場中銷售更多現有產品。
2. Market Development (市場開發)：將現有產品銷售到新的市場。
3. Product Development (產品開發)：向現有市場銷售新產品。
4. Diversification (多元化)：向新市場銷售新產品。

除了 Ansoff 的模型，組織成長的策略還可以從其他角度來看，例如：

• Concentration (集中化)：專注於現有業務，透過市場滲透或產品開發來成長。
• Integration (整合)：透過收購或合併來擴展業務，包括：
  • Backward integration (後向整合)：收購供應商。

本題考驗對 Kurt Lewin 三階段變革模型（Three-Step Change Model）的理解。Kurt Lewin 提出組織變革是一個循序漸進的過程，包含三個階段：

1. Unfreezing (解凍)：這個階段的目標是打破現狀，為變革創造條件。管理者需要讓組織成員意識到現狀的不足，並產生改變的緊迫感。這可能透過溝通、提供新資訊、引導成員質疑現有觀念等方式來實現。

本題考驗對工作特性模型（Job Characteristics Model, JCM）的理解，特別是影響工作意義感（meaningfulness of a job）的三個核心工作特性。JCM 由 Hackman 和 Oldham 提出，認為五個核心工作特性會影響員工的心理狀態，進而影響工作績效、滿意度和動機。

五個核心工作特性是：

1. Skill Variety (技能多樣性)：工作需要運用多種不同的技能和才能。
2. Task Identity (任務完整性)：工作要求完成一個完整的、可辨識的工作單元，從開始到結束。
3. Task Significance (任務重要性)：工作對他人的生活或工作產生實際影響的程度。
4. Autonomy (自主性)：員工在規劃和執行工作時擁有的自由程度。

本題考驗對 Fred Fiedler 的領導權變理論（Contingency Theory of Leadership）的理解。Fiedler 的理論認為，最有效的領導風格取決於領導者與情境的匹配程度。他提出了三個關鍵的情境因素來描述領導者與情境的匹配度：

1. Leader-member relations (領導者與成員的關係)：指追隨者對領導者的信任、喜愛和支持程度。這是最重要的因素。
2. Task structure (任務結構)：指工作的清晰度、可執行性以及是否有明確的標準和程序。結構化的任務更容易被理解和執行。
3. Position power (職位權力)：指領導者在其職位上擁有的權力大小，例如獎懲能力、任命權等。

Fiedler 的理論認為，這三個因素的組合決定了情境的有利程度（favorableness of the situation），而領導者應該根據情境的有利程度來選擇最適合其領導風格（例如，任務導向型或關係導向型）

本題考驗對組織行為學（Organizational Behavior, OB）研究範疇的理解。組織行為學研究的是個體、群體和結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些知識來提高組織的有效性。

研究個體層面的組織行為，通常關注以下幾個核心主題：

• Attitudes (態度)：員工的個人感受、信念和行為傾向。
• Learning (學習)：員工如何獲取知識、技能和行為。
• Motivation (動機)：驅動員工行為的內部力量。
• Personality (人格)：個體的獨特行為模式。
• Perception (知覺)：個體如何解釋和理解周圍的環境。
• Decision Making (決策)：個體如何做出選擇。

本題考驗對企業總體策略（Corporate Strategies）分類的理解。企業總體策略是指組織在整個企業層面所做的決策，以決定組織將在哪些業務領域經營，以及如何配置資源。有幾種不同的分類方式，但常見的分類會涵蓋組織的發展方向。

一種常見的分類是：

1. Growth strategy (成長策略)：組織尋求擴大其規模、市場份額或營收。這可以透過內部發展、併購或進入新市場來實現。
2. Stability strategy (穩定策略)：組織維持現狀，不追求顯著的成長，而是專注於維持現有的市場地位和營運效率。
3. Renewal strategy (更新策略)：當組織面臨衰退或問題時，需要進行改革和調整以重振旗鼓。這包括「turnaround strategy」（扭轉策略）和「retrenchment strategy」（緊縮策略）。