110 年 國立政治大學企業管理學系碩士班《管理學》

本題主要在檢驗考生對於組織策略層級的理解，以及對成長策略的認識。

核心觀念： 策略的層級劃分（總體、事業、功能）與成長策略的具體實踐方式。

(a) 總體公司層級策略與事業競爭策略的區別

• 總體公司層級策略 (Corporate Strategies)：

  • 定義：這是最高層級的策略，主要回答「我們應該在哪裡經營事業？」的問題。它關注的是企業整體的多角化程度、事業組合管理、資源分配等。
  • 重點：決定企業應進入哪些產業或市場，以及如何管理這些不同的事業單位，以創造整體價值大於個別事業單位價值總和的綜效 (synergy)。
  • 類型舉例：垂直整合（前向/後向）、水平整合、多角化（相關/不相關）、縮減（緊縮、處分、清算）等。

• 事業競爭策略 (Competitive Strategies / Business Strategies)：

  • 定義：這是針對單一事業單位或產品線所制定的策略，主要回答「我們如何在特定市場中與競爭者競爭？」的問題。
  • 重點：如何在個別的市場或產業中，建立並維持一個相對於競爭者具有優勢的地位，以達成獲利能力。
  • 類型舉例：成本領導策略 (Cost Leadership)、差異化策略 (Differentiation)、集中策略 (Focus，包含成本集中與差異化集中) 等（Michael Porter 的經典理論）。

總結：總體策略決定企業「經營什麼」，而事業策略決定企業「如何經營」。

(b) 台積電制定成長策略以擴大市場規模的方式

成長策略 (Growth Strategy) 的目標是擴大組織的規模、營收、市場佔有率或獲利能力。台積電作為晶圓代工龍頭，可以透過多種方式實現成長：

1. 市場滲透 (Market Penetration)：
   • 說明：在現有市場中，銷售現有產品給現有客戶，以增加市佔率。
   • 台積電應用：透過提升生產效率、降低單位成本、提供更具競爭力的價格、加強與現有客戶的合作關係，爭取更多訂單；同時，透過技術升級，提供更先進的製程，吸引原本可能外包給其他公司的晶圓代工需求。

本題旨在探討領導者的本質，是天生特質還是後天學習，以及領導效能是否受情境影響。

核心觀念： 領導理論的演進，特別是從特質理論到情境理論的轉變，以及對領導者能力的綜合性看法。

我的觀點：

我認為，優秀的領導者並非單純是「天生具備適當特質」的人，也不是「能在任何情況下領導」的萬能者。更精確地說，優秀的領導者是具備廣泛且適應性強的特質與技能，並能根據不同情境（組織、任務、成員）的特點，靈活調整其領導風格與行為，以最有效地達成目標的人。

• 「特質」是基礎，但非唯一：某些特質（如自信、誠信、高成就動機、同理心）確實能為領導者打下良好基礎，但這些特質需要透過學習、經驗來深化和應用。
• 「情境」至關重要：不同的任務複雜度、組織文化、團隊成員的成熟度、外部環境的穩定性等，都需要不同的領導方式。一個在危機時期能果斷決策的領導者，在日常營運中可能需要採取較為協調與賦權的方式。
• 「適應性」是關鍵：優秀的領導者能夠辨識當下的情境需求，並從其擁有的各種領導工具箱中，選擇最適合的領導行為。這意味著他們需要具備高度的自我覺察能力和學習能力。

支持觀點的領導理論：

以下兩個領導理論可以支持我的觀點：

1. 權變領導理論 (Contingency Theory of Leadership)：
   • 理論核心：此理論強調，不存在一種「最佳」的領導方式，領導的有效性取決於領導者、追隨者和情境之間的匹配程度。
   • 代表理論：
     • 費德勒的權變模型 (Fiedler's Contingency Model)：提出領導者的領導風格（任務導向或關係導向）是相對固定，需要與情境的有利度（領導者與成員關係、任務結構、職位權力）相匹配。例如，在高度有利或高度不利的情境下，任務導向的領導者可能更有效；在中等有利的情境下，關係導向的領導者可能更有效。
     • 路徑目標理論 (Path-Goal Theory, House)：認為領導者的任務是幫助部屬達成目標，並清除達成目標的障礙。

本題主要測驗考生對平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 的核心概念、組成構面，以及實際應用能力的理解。

核心觀念： 平衡計分卡作為策略執行工具，其四大構面及其相互關係，以及如何將之應用於具體企業。

(1) 平衡計分卡的四大構面介紹

平衡計分卡是由 Robert Kaplan 和 David Norton 在 1990 年代提出的績效管理工具。它認為傳統的財務指標無法全面反映企業的經營績效，因此提出從四個相互關聯的構面來衡量企業的策略目標與績效，以達成「平衡」的觀點。這四大構面及其說明如下：

• 財務構面 (Financial Perspective)：

  • 關注點：這是傳統績效衡量最重視的構面，主要關注股東價值、獲利能力、資產報酬率等。它回答「股東如何看待我們？」的問題。
  • 目標範例：提高營收成長率、降低營運成本、提升股東權益報酬率 (ROE)、增加現金流量。
  • 重要性：雖然 BSC 強調其他構面的重要性，但最終企業的存續與發展仍需依賴良好的財務表現。財務指標是其他構面努力的最終結果。

• 顧客構面 (Customer Perspective)：

  • 關注點：關注企業如何滿足目標客戶的需求，以及在市場上的競爭地位。它回答「客戶如何看待我們？」的問題。
  • 目標範例：提升客戶滿意度、提高市場佔有率、增加客戶忠誠度、開發新客戶、提高產品的市場領導地位。
  • 衡量指標：通常包括客戶滿意度調查、客戶流失率、市場佔有率、新客戶獲取數、品牌形象評分等。

• 內部流程構面 (Internal Business Process Perspective)：

  • 關注點：關注企業內部關鍵的營運流程，這些流程的效率與品質直接影響顧客滿意度及財務表現。它回答「我們必須擅長哪些內部流程？」的問題。
  • 目標範例：縮短產品開發週期、提升生產效率、優化供應鏈管理、改進客戶服務流程、提高品質良率。
  • 衡量指標：例如，平均生產週期時間、不良品率、訂單處理時間、客戶服務回應時間、創新專案成功率等。

• 學習與成長構面 (Learning and Growth Perspective)：

  • 關注點：這是 BSC 的基礎，關注企業創造未來成長與創新的能力，包括員工的能力、資訊系統、組織文化等。它回答「我們如何能夠持續改善並創造價值？」的問題。
  • 目標範例：提升員工技能與知識、建立學習型組織文化、導入新的資訊系統、鼓勵創新與知識共享、提高員工敬業度。
  • 衡量指標：例如，員工訓練時數、關鍵技能的普及率、員工敬業度分數、新專利申請數、資訊系統的有效使用率等。

策略地圖 (Strategy Map)：BSC 的一個重要延伸是策略地圖，它透過視覺化的方式，將四大構面之間的因果關係連結起來，展示企業的策略是如何從學習與成長，透過優化內部流程，進而提升顧客價值，最終達成財務目標的。

(2) 蘋果公司 (Apple Inc.) 的平衡計分卡應用舉例

蘋果公司以其創新的產品、卓越的使用者體驗和強大的品牌形象聞名，其經營策略高度依賴創新與生態系統。以下是蘋果公司可能如何應用平衡計分卡的四大構面：

本題主要測驗考生對領導者權力來源的理解，以及如何將權力概念應用於實際的領導者案例分析。

核心觀念： 領導權力的五種基礎來源，以及這些權力如何被具體運用於組織領導。

(1) 領導者權力的五種類型

根據 French 和 Raven 的權力基礎理論 (Bases of Social Power)，領導者的權力主要來自以下五個來源：

1. 合法權力 (Legitimate Power)：

   • 來源：來自領導者在組織中所處的正式職位或角色。追隨者認為領導者有權發布命令，並有義務遵守。
   • 說明：這是最常見的權力形式，源於組織的層級結構。例如，CEO、部門主管、班長等。權力的強度取決於職位的正式授權範圍。
   • 例子：董事長有權召開董事會、授權簽署重要合約。

2. 獎勵權力 (Reward Power)：

   • 來源：來自領導者能夠提供追隨者所期望的獎勵或好處的能力。
   • 說明：追隨者會因為期望獲得獎勵（如加薪、晉升、獎金、表揚）而服從領導者。
   • 例子：主管決定員工的績效獎金、分配額外的休假。

3. 強制權力 (Coercive Power)：

   • 來源：來自領導者能夠對追隨者施加懲罰、威脅或負面後果的能力。
   • 說明：追隨者因為害怕懲罰（如降職、解僱、批評、扣薪）而服從領導者。這是獎勵權力的反面。
   • 例子：主管有權對表現不佳的員工進行懲戒。

4. 專家權力 (Expert Power)：

   • 來源：來自領導者擁有的特定知識、技能、經驗或專業能力，而這些是追隨者所缺乏或重視的。
   • 說明：追隨者因為相信領導者在某方面的專業知識，而願意聽從其建議或指示。這種權力是基於信任和尊重。
   • 例子：一位資深工程師在技術問題上提供關鍵建議，其他成員因信任其專業而採納。

5. 參照權力 (Referent Power)：

   • 來源：來自追隨者對領導者的個人魅力、品格、聲望、認同感或價值觀的喜愛與尊重。
   • 說明：追隨者因為喜歡、尊敬或認同領導者，而自願追隨或模仿領導者。這種權力通常與領導者的個人特質和行為有關。
   • 例子：一位受人愛戴的創辦人，其願景和人格魅力能激勵員工為之奮鬥。

權力與影響力：這五種權力是領導者影響追隨者行為的基礎。有效的領導者通常會綜合運用多種權力，並根據情境選擇最合適的權力來源。

(2) 鴻海郭台銘董事長的權力運用舉例

郭台銘先生作為鴻海集團的創辦人與前董事長，其領導風格以強勢、務實、高效率著稱。他運用了上述五種權力來塑造鴻海的企業文化、推動策略執行，並達成卓越的經營績效：