114 年 國立政治大學企業管理研究所（MBA學位學程）乙組《管理學》

這題主要在考察考生對於管理學基本內涵、學習路徑以及其與實務應用之間關聯的理解。

核心觀念：管理學的本質、系統性學習的邏輯、理論與實務的連結。

a. 為什麼管理學需要討論這些知識內容？
管理學之所以需要討論其知識內容，主要有以下幾個原因：

1. 理解組織運作的複雜性： 組織是眾多人員、資源、流程相互交織的複雜系統。管理學提供了一套系統性的理論、模型與工具，幫助我們理解這個複雜系統如何運作，包括目標設定、資源分配、人員協調、外部環境互動等。
2. 提升管理效能與效率： 管理學研究的是如何更有效地達成組織目標。它探討了各種管理職能（如規劃、組織、領導、控制）和管理領域（如策略、行銷、財務、人資、生產），提供最佳實踐與原則，以提高組織的營運效率和績效。
3. 應對變動的環境： 現代商業環境瞬息萬變，充滿不確定性。管理學幫助管理者識別趨勢、分析風險、制定彈性策略，並引導組織適應外部環境的變化，保持競爭力。
4. 培養專業判斷與決策能力： 管理學提供了分析問題、評估方案、做出明智決策的框架。透過學習，管理者能夠更系統性地思考，做出更為理性、符合組織利益的決策。
5. 促進個人與組織的成長： 管理學不僅關乎組織的生存與發展，也關乎管理者個人的專業成長。學習管理學有助於管理者發展領導力、溝通技巧、團隊合作能力，進而實現個人職業生涯的目標。

b. 這些知識內容的順序安排有什麼道理？
管理學知識的順序安排通常遵循一定的邏輯，旨在由淺入深、由宏觀到微觀，或者按照管理過程的順序展開。常見的安排邏輯包括：

1. 管理職能導向：
   • 規劃 (Planning)： 首先確立目標與達成目標的策略，這是所有管理活動的起點。
   • 組織 (Organizing)： 確立組織結構、權責劃分，以有效執行規劃。
   • 領導 (Leading)： 激勵、指導、協調人員，以推動組織達成目標。
   • 控制 (Controlling)： 衡量績效、比較目標，並採取必要措施糾正偏差。
     這個順序反映了管理者工作的時間順序和邏輯流程。
2. 由宏觀到微觀：
   • 總論與環境分析： 先介紹管理學的定義、歷史、核心概念，以及組織所處的外部環境（如總體經濟、產業結構、競爭者、技術、社會文化等）。
   • 策略管理： 接著探討組織的長期發展方向與競爭優勢。

這題主要在考察考生對於家族企業接班傳承議題的理解，並能從管理學的五大功能（規劃、組織、領導、激勵、控制）角度，提出具體可行的管理策略。

核心觀念：家族企業的特性、接班傳承的重要性、管理五大功能在接班傳承中的應用。

家族企業的接班傳承是一個複雜且關鍵的議題，它不僅關乎企業的永續經營，也牽涉到家族的和諧。以下從管理學的五大功能面向闡述如何有效管理家族企業的接班傳承：

1. 規劃 (Planning)：

• 早期啟動與長期規劃： 接班傳承不能等到危機發生才處理。應至少在下一代掌權者退休前 5-10 年開始規劃，制定清晰的長期接班藍圖。
• 明確接班人選拔標準： 制定客觀、公正的接班人選拔標準，包含能力、經驗、品德、對企業的承諾等，並公開透明。標準應超越單純的「家族血緣」考量。
• 制定人才培育計畫： 為潛在接班人（包括家族成員與非家族成員）設計系統性的發展計畫，涵蓋輪調、外部進修、導師制度、參與決策等，提升其綜合管理能力。
• 規劃股權與經營權的移轉： 提前規劃股權的分配與移轉方式，以及經營權的交接時機與節點，確保平穩過渡。同時考慮稅務與法律問題。
• 制定危機應變計畫： 預想接班過程中可能出現的各種風險（如家族成員意見不合、接班人能力不足、外部市場衝擊等），並制定應急預案。

2. 組織 (Organizing)：

• 建立專業化的治理結構： 設立獨立的董事會，引入外部董事，加強公司治理，監督接班過程。設立家族委員會或信託基金，處理家族事務與企業事務的區隔。
• 明確角色與職責： 在接班過程中，確保創辦人、現任管理者、潛在接班人、董事會成員等各方的角色與職責清晰劃分，避免權責不清造成的衝突。
• 建立人才發展與績效評估體系： 完善內部的人力資源管理體系，建立科學的績效評估和激勵機制，不僅對接班人，也對整個管理團隊。
• 區隔家族與企業： 設立明確的規則，區分家族成員在企業中的角色（股東、員工、管理者）及其權利義務，避免家族情感干擾企業的專業運作。

3. 領導 (Leading)：

• 創辦人的榜樣與傳承： 創辦人或現任掌權者需要展現出無私的領導態度，願意放權，並以身作則，傳遞企業的價值觀與文化。

這題主要在考察考生對於「組織」如何促進創新的理解，需要結合組織設計、文化、資源、流程等面向，提出具體策略。

核心觀念：組織創新、創新環境、組織設計、創新文化、資源投入、流程優化。

台灣在全球創新供應鏈中扮演關鍵角色，然而在全球創新企業的知名度上卻相對較少。這凸顯了台灣企業在「創新」這項關鍵競爭力上，仍有提升空間。從「組織」的角度來看，要有效促進企業創新，可以從以下幾個面向進行：

1. 建立支持創新的組織文化 (Organizational Culture)：

• 鼓勵冒險與容忍失敗： 創新必然伴隨風險，組織必須建立一種能夠容忍嘗試性失敗的文化。讓員工明白，即使嘗試失敗，只要能從中學習，就不會受到懲罰，反而可能獲得鼓勵。
• 強調開放與協作： 鼓勵跨部門、跨團隊的溝通與協作，打破資訊孤島。建立開放的知識分享平台，鼓勵員工提出想法，並讓不同背景的人才能夠交流碰撞。
• 培養好奇心與學習心態： 鼓勵員工保持對新事物的好奇心，持續學習新知識、新技能。組織可以提供培訓資源、鼓勵參加行業研討會等。
• 賦予員工自主權： 讓員工在工作中擁有一定的自主性，能夠自由探索新的方法和想法，這能極大地激發他們的創新潛力。

2. 設計支持創新的組織結構 (Organizational Structure)：

• 彈性與扁平化的結構： 相較於僵化的層級制，彈性、扁平化的組織結構更能促進資訊快速流通和決策的敏捷性。例如，可以採用矩陣式結構、專案團隊、虛擬組織等，以應對快速變化的創新需求。
• 設立專門的創新部門或實驗室： 成立專責的創新中心、研發部門或「創新實驗室」，集中資源和人才，專注於前瞻性研究和新產品/服務的開發。
• 鼓勵跨職能團隊 (Cross-functional Teams)： 組建由不同部門（如研發、行銷、生產、客服）成員組成的團隊，共同參與創新專案，匯集多方觀點，加速創新過程。
• 建立外部連結機制： 積極與外部夥伴（大學、研究機構、新創公司、供應商、客戶）建立合作關係，獲取外部創新資源和洞察。