111 年 國立政治大學企業管理研究所（MBA學位學程）乙組《管理學》

本題主要考驗考生對於管理基本功能（計畫、組織、領導、控制）以及管理者所需關鍵能力的理解，並要求能將理論應用於實際情境（中央流行疫情指揮中心）。

一、管理四大功能在中央流行疫情指揮中心運作的應用：

管理的四大功能分別是：計畫（Planning）、組織（Organizing）、領導（Leading）、控制（Controlling）。

1. 計畫（Planning）： 指揮中心的首要任務是制定應對疫情的策略與目標。這包括：

   • 預測與評估： 根據疫情數據（確診數、死亡率、傳播速度等）預測疫情發展趨勢，評估對公共衛生、醫療系統、經濟社會的衝擊。
   • 目標設定： 設定明確的目標，如降低感染率、確保醫療量能、維持社會穩定、研發疫苗藥物等。
   • 策略擬定： 制定具體的行動方案，例如：分級醫療、疫苗接種計畫、邊境管制措施、疫調隔離政策、公眾溝通策略等。
   • 資源分配： 規劃所需的人力、物力、財力資源，並進行預算編列。

2. 組織（Organizing）： 指揮中心需要建立一個有效運作的組織架構，協調各方資源與人力。這包括：

   • 任務劃分與權責釐清： 設立不同功能的小組（如流行病學組、醫療應變組、物資調度組、法務組、公關組等），明確各組的職責範圍。
   • 人員配置： 依據專業能力和經驗，指派合適的人員進入各個職位，並建立指揮鍊。
   • 協調與溝通機制： 建立跨部門、跨層級的溝通與協調機制，確保資訊流通順暢，例如：每日例行記者會、跨部會協調會議。
   • 權力結構： 確立指揮中心的決策權力結構，確保決策能迅速有效地下達並執行。

3. 領導（Leading）： 指揮中心需要透過領導者來激勵、影響與指導團隊成員及相關單位達成目標。這包括：

   • 願景溝通： 向內部團隊及公眾傳達抗疫的共同目標與願景，建立信心。
   • 激勵與士氣維持： 透過肯定、獎勵、建立團隊榮譽感等方式，維持第一線醫護人員及工作人員的士氣。
   • 衝突管理： 在資源有限或決策執行過程中，有效處理不同部門或層級間的潛在衝突。
   • 決策與指示： 在關鍵時刻，由領導者做出果斷決策，並清晰地下達指示。

4. 控制（Controlling）： 指揮中心需要監控計畫的執行情況，並與預期目標進行比較，以便及時發現偏差並加以糾正。這包括：

   • 績效衡量： 建立監控指標（如每日新增確診數、重症率、疫苗覆蓋率、醫療資源使用率、檢測量能等），定期收集數據。
   • 績效評估： 將實際數據與計畫目標進行比較，分析差異原因。
   • 糾正措施： 若發現偏差，需迅速採取行動，調整策略、資源分配或執行方式，例如：加強邊境檢疫、調整疫苗分配策略、加強醫療量能。
   • 資訊回饋： 將監控結果與分析用於未來的計畫制定與決策。

二、管理者所需三項重要管理能力及其在不同層級的側重：

核心觀念

本題旨在測驗考生對於策略管理中**產業外部分析（環境分析）**之經典架構——**波特五力模型（Porter's Five Forces Model）**的理解與實務應用能力。

1. 理論淵源與定位：
   由麥可·波特（Michael E. Porter）於 1979 年提出，五力模型立足於個體經濟學之產業組織（Industrial Organization, I/O）理論，主要用於分析企業所處的個體環境／任務環境（Task Environment）。
2. 模型核心目的：
   五種競爭力量的綜合強度決定了該產業的產業吸引力（Industry Attractiveness）與長期平均獲利潛力（Average Industry Profitability）。競爭力量越強，產業利潤率越低；反之，若力量受到有效抑制，產業利潤率則較高。
3. 五大競爭作用力定義：
   • 現有競爭者的競爭強度（Rivalry Among Existing Competitors）：既有同業在價格、行銷、產品創新等維度的對抗程度。
   • 潛在進入者的威脅（Threat of New Entrants）：新競爭者跨入產業的難易度，取決於「進入障礙」高低與既有業者的報復預期。
   • 替代品的威脅（Threat of Substitutes）：來自其他產業、但能滿足相同或相似顧客需求之產品／服務的威脅。
   • 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）：下游買方壓低價格、要求更高品質或更多服務的能力。
   • 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）：上游廠商提高價格、限制供貨量或降低品質的能力。

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解題方法

本題為政大企研所標準的「理論架構＋實務案例＋管理意涵」三合一題型，解題步驟如下：

1. 界定產業邊界（Industry Boundary）：選定一個結構特徵鮮明、大眾熟知的產業作為案例（本題以**「全球 OTT 影音串流平台產業」**為例，涵蓋 Netflix、Disney+ 等）。
2. 分項結構化推論（20%）：依序針對五種力量逐一列點分析，每一項力量必須具備：
   • 力量強度判定（強／中／弱）。
   • 關鍵結構因素推導（結合規模經濟、轉換成本、資產專屬性、產品同質性等專業術語）。
   • 產業具體實態說明。
3. 管理意涵昇華（5%）：不可僅停留在環境現況描述，必須將外部結構分析轉化為高階決策者的行動方針，聚焦於「產業吸引力評判」、「競爭策略選擇（成本領導／差異化／集中化）」以及「主動重塑產業結構（防禦與護城河建構）」。

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試題詳解

第一小題：波特五力模型實務案例分析（20%）

• 分析案例：全球 OTT 影音串流平台產業（Over-the-Top Video Streaming Industry，代表企業：Netflix、Disney+、Amazon Prime Video、Max）。

1. 產業內現有競爭者的競爭強度：【極強（High Rivalry）】

• 同業數量與規模均衡：市場存在多家資金雄厚之跨國巨頭（Netflix、Disney、Amazon、Warner Bros. Discovery），彼此實力相當，競爭白熱化。
• 高額固定成本與內容軍備競賽：影視自製內容需要鉅額前置資本支出（CapEx），為了攤提龐大的製片與伺服器頻寬成本，業者被迫擴大訂閱戶規模，引發價格戰與促銷補貼。
• 產品差異化易被模仿：雖然各家擁有獨家 IP，但平台介面與播放技術同質性高，且用戶注意力有限，造成爭奪眼球的激烈對抗。
• 退出障礙高：媒體巨頭已投入龐大專屬性資產（Studio、專屬數據中心、IP 授權合約），難以輕易退出市場。

2. 潛在進入者的威脅：【中偏弱（Low to Moderate Threat of New Entrants）】

• 高資本需求與規模經濟障礙：新進業者若要建立具競爭力的片庫，需投入百億美元規模的資金於版權購買與原創自製，新進者難以在短期內達到規模經濟。
• 技術與專利門檻：演算法推薦系統、超低延遲串流編碼技術、全球內容傳遞網路（CDN）佈建皆構成技術進入壁壘。
• 品牌認知度已定型：既有巨頭已在全球建立高知名度與龐大用戶基底，新品牌獲客成本（CAC, Customer Acquisition Cost）極高。

3. 替代品的威脅：【極強（High Threat of Substitutes）】

• 泛娛樂休閒多元化：影音串流的本質是爭奪消費者的「閒暇時間（Screen Time）」。替代品包括短影音平台（TikTok、YouTube Shorts）、電玩遊戲（Steam、PlayStation）、社群媒體、戶外娛樂及傳統電影院線。
• 相對性價比高與轉換門檻零：短影音平台與 YouTube 多為免費（廣告變現模式），對時間有限的消費者具備極強替代性。

4. 購買者（終端消費者）的議價能力：【強（High Bargaining Power of Buyers）】

• 轉換成本極低（Low Switching Cost）：訂閱制（SVOD）多為「按月扣款、無綁約」，消費者可在看完特定影集後立即取消訂閱並轉移至競爭平台。
• 價格敏感度高：在通膨環境與生活成本上升壓力下，消費者對月租費調漲極為敏感，容易引發退訂潮（Churn Rate 上升）。
• 資訊完全透明：各家平台的收費方案、片單陣容在網路上完全公開透明，消費者比價與選擇成本極低。

本題主要考驗考生對組織設計中關鍵要素的理解，以及有機式組織與機械式組織的區別與適用情境。

一、組織設計的六個重要元素（或稱六個關鍵面向）：

組織設計是指組織管理者決定如何建構組織的結構、流程和文化，以有效達成組織目標的過程。Mintzberg 提出的組織結構理論中，提到了組織的六個工作要素（Work Elements），這些要素的決策構成了組織設計的基礎。

1. 專精化（Specialization）/工作劃分（Work Specialization）：

   • 說明： 指組織內的工作被劃分為許多獨立的任務，每個任務由一個或多個員工來執行。這意味著員工專注於某項特定的、狹窄的活動，而非從頭到尾完成整個工作。例如，生產線上的工人專門負責組裝某個零件，而非生產整個產品。
   • 目的： 提高效率、熟練度，降低訓練成本。
   • 決策面向： 工作內容的細分程度，以及員工需要掌握的技能範圍。

2. 部門化（Departmentalization）：

   • 說明： 工作劃分後，需要將相似的工作整合起來，形成部門。部門化是指組織如何將工作分組。常見的部門化基礎包括：功能（如行銷部、財務部）、產品（如家電部、電腦部）、地理區域（如亞洲區、歐洲區）、流程（如採購流程、生產流程）、顧客（如企業客戶部、個人客戶部）。
   • 目的： 協調與整合工作，建立管理層級。
   • 決策面向： 選擇何種基礎來劃分部門，以及部門之間的關係。

3. 指揮鏈（Chain of Command）：

   • 說明： 指揮鏈是一條從組織最高層到最低層的無間斷的權威線，它規定了誰向誰報告。它有助於釐清權責關係，避免混亂。過去強調嚴格的單一指揮原則（Unity of Command），即每個員工只向一位主管報告。
   • 目的： 明確權責、確保指令傳達與執行。
   • 決策面向： 組織內權威的層級結構，以及員工的報告關係。

4. 控制幅度（Span of Control）：

   • 說明： 指主管可以有效監督和管理的下屬人數。較寬的控制幅度（主管管多人）會形成扁平結構，較窄的控制幅度（主管管少數人）會形成高聳結構。
   • 目的： 決定組織的層級數量和管理效率。
   • 決策面向： 主管與下屬的比例，以及組織結構的扁平或高聳程度。

5. 集權與分權（Centralization and Decentralization）：

   • 說明： 集權是指決策權高度集中在組織的高層管理者手中；分權則是指決策權被授予給較低層級的管理人員或員工。
   • 目的： 影響決策的速度、彈性、員工的參與感與責任感。
   • 決策面向： 決策權在組織內不同層級的分配程度。

6. 正規化（Formalization）：

   • 說明： 指組織內工作標準化（例如，工作流程、規章制度、職務說明書）的程度。高度正規化的組織，其工作行為受到嚴格的規定和程序約束，變異性小；低度正規化的組織，則較為彈性，員工有較大的自由裁量空間。
   • 目的： 確保一致性、可預測性、效率，或增加彈性與創新。
   • 決策面向： 工作流程、規章制度的詳細程度和執行力度。

二、有機式組織與機械式組織的定義及權變因素：

這兩種組織形式代表了組織設計光譜的兩端，是根據組織所面臨的環境和技術而採取的不同組織結構。

1. 機械式組織 (Mechanistic Organization)：

• 定義： 是一種高度結構化、僵化的組織形式，類似於機械。其特徵包括：
  • 高度專精化： 工作被細分，員工專注於狹窄的任務。
  • 嚴格的部門化： 通常採用功能性部門化。
  • 清晰的指揮鏈： 嚴格的等級制度，單一指揮原則。
  • 窄的控制幅度： 導致組織層級較多，結構高聳。
  • 高度集權： 關鍵決策由高層做出。

本題考驗考生對激勵理論與領導理論的理解，並能將理論應用於解釋人才流失現象及提出解決方案。

一、三個激勵理論解釋優秀人才離開的原因：

優秀人才離開公司（即人才流失）的原因眾多，我們可以從不同的激勵理論視角來剖析。以下列舉三個理論：

1. 需求層次理論（Maslow's Hierarchy of Needs）：

   • 理論核心： Abraham Maslow 提出人類有五種基本需求層次，由低到高為生理、安全、愛與歸屬、尊重、自我實現。當較低層次的需求得到滿足後，人們會追求更高層次的需求。
   • 人才離開原因：
     • 尊重與自我實現需求未被滿足： 優秀人才通常已在生理、安全、愛與歸屬上得到較好的滿足。他們更重視工作中的成就感、認可、成長機會（尊重需求）以及發揮潛能、達成個人目標（自我實現需求）。若公司無法提供具挑戰性的工作、晉升機會、賞識、自主性，或讓他們覺得工作沒有意義，他們就會感到不被重視，進而尋求能滿足這些高層次需求的外部機會。
     • 例如： 一位技術能力極強的工程師，在公司持續被指派執行重複性、低挑戰性的任務，且其創新想法未被採納，即使薪資優渥，他也可能因為無法獲得尊重與自我實現而離職。
   • 導致的因素： 缺乏晉升機會、工作缺乏挑戰性、意見未被重視、未獲肯定、發展受限。

2. 雙因子理論（Two-Factor Theory / Motivation-Hygiene Theory）：

   • 理論核心： Frederick Herzberg 提出，工作滿意度與不滿意度是兩個獨立的連續體。使人滿意的因素（激勵因子）與使人不滿意的因素（保健因子）是不同的。
     • 保健因子（Hygiene Factors）： 主要與工作環境和背景有關，如薪資、公司政策、工作條件、人際關係、監督品質。這些因子若不足，會導致不滿；但即使充足，也只會消除不滿，不必然帶來滿意和激勵。
     • 激勵因子（Motivators）： 主要與工作內容本身有關，如成就、認可、工作本身、責任、成長和晉升。這些因子若存在，會帶來滿意和激勵。
   • 人才離開原因：
     • 保健因子不足（導致強烈不滿）： 雖然優秀人才可能更看重激勵因子，但若保健因子（如薪資待遇低於市場行情、惡劣的工作環境、不公平的公司政策、不良的同事或主管關係）嚴重不足，會引發強烈的不滿，即使工作內容本身有吸引力，也難以留住人才。
     • 激勵因子缺乏（無法帶來長期的滿意與投入）： 即使保健因子尚可，但若缺乏成就感、認可、責任、成長機會等激勵因子，優秀人才會覺得工作缺乏意義和挑戰，長期下來無法維持其工作投入與滿意度，進而尋求能提供更多激勵的工作。
     • 例如： 一位優秀的行銷專員，雖然公司制度尚可，但如果他從未獲得公開表揚、負責的重要專案總是交給別人、也沒有機會學習新的行銷工具，他可能會因為缺乏成就感和成長而尋找能提供更多「挑戰」與「認可」的職位。
   • 導致的因素： 薪資待遇低於市場、工作條件差、公司制度不合理、人際關係緊張、缺乏成就感、未獲認可、責任或成長機會不足。

3. 公平理論（Equity Theory）：

   • 理論核心： John Stacey Adams 提出，員工會將自己的「投入」（如努力、技能、時間）與「產出」（如薪資、獎勵、認可）與他人（參照對象）的投入與產出進行比較。若感覺自己的「產出/投入」比率低於參照對象，就會產生不公平感，並試圖採取行動來恢復公平。
   • 人才離開原因：
     • 相對剝奪感： 優秀人才通常對自己的能力和貢獻有較高的評價，他們會將自己與同事、行業內同等職位的人進行比較。如果他們發現自己付出的努力更多，或能力更強，但獲得的薪資、獎勵、晉升機會卻比參照對象少，就會產生不公平感。