115 年 國立政治大學企業管理研究所（MBA學位學程）乙組《管理學》

本題主要探討管理者在決策過程中的理性與直覺的結合，以及決策偏差的識別與管理。

(1-1) 在決策條件受限、資訊不完整的情境下，管理者應結合理性分析與直覺判斷，以做出相對合理的決策。
首先，理性分析的部分，即使無法進行「完整」分析，仍可進行「有限」的理性分析。這包括：

1. 定義問題與目標: 儘管時間有限，管理者仍需清楚界定所要解決的問題以及期望達成的目標。
2. 蒐集關鍵資訊: 識別並蒐集最關鍵、最有價值的資訊，即使資訊不全面。
3. 識別可行方案: 基於現有資訊，初步列出幾個可能的行動方案。
4. 評估方案的潛在後果: 快速評估各方案可能的優缺點、風險與報酬，即使評估不夠精確。

其次，直覺判斷（或稱經驗判斷、啟發式判斷）在這種情境下扮演關鍵角色。直覺並非無根據的猜測，而是基於管理者過往的經驗、知識、模式識別能力以及對情境的潛意識感知。

1. 運用經驗法則: 過去類似情況的處理經驗，可以提供快速判斷的基礎。
2. 模式識別: 能夠在複雜情境中快速識別出熟悉的模式。
3. 情感線索: 潛意識中的「感覺」或「預感」，雖然不應是唯一依據，但可以作為判斷的參考。
4. 專家判斷: 諮詢領域內有經驗的專家，其直覺判斷往往非常有價值。

結合方式:

• 直覺引導理性: 直覺可以幫助管理者快速聚焦於最有可能成功的方案，或警示潛在的風險，從而指導有限的理性分析往哪個方向深入。
• 理性驗證直覺: 理性分析的結果可以作為檢驗直覺判斷的工具，避免直覺的盲點。例如，直覺認為某方案可行，但理性分析顯示其風險過高，則應重新評估。
• 迭代循環: 在時間允許的範圍內，可以進行一個快速的「理性-直覺-理性」循環，不斷精煉決策。
• 情境判斷: 根據情境的緊迫性、重要性、複雜性，決定理性分析與直覺判斷的比例。越是緊急且重要，越可能需要依賴經驗和直覺，但仍需輔以最基本的理性評估。

總之，在資訊與時間有限下，管理者應發揮「經驗型」或「啟發式」的決策能力，同時保持對潛在風險的理性警覺。

【答案】管理者應在有限時間內，進行關鍵資訊的蒐集、問題與目標的界定，並初步評估可行方案。同時，運用過往經驗、模式識別與專家判斷等直覺能力，快速形成判斷。最後，透過有限的理性分析來驗證直覺，或讓直覺引導理性的分析方向，形成一個快速且相對穩健的決策。

(1-2) 在決策過程中，可能產生多種決策偏差或錯誤，管理者可透過決策流程或制度設計來降低其影響。

可能產生的決策偏差或錯誤:

1. 錨定效應 (Anchoring Effect): 過度依賴最先獲得的資訊（例如第一個報價、第一次的估計值），而未能充分調整。
2. 確認偏誤 (Confirmation Bias): 傾向於尋找、解釋和記憶那些證實自己已有信念的資訊，而忽略反證。
3. 過度自信偏差 (Overconfidence Bias): 高估自己的判斷能力、知識或預測的準確性。

本題探討企業的綠色管理策略，從不同途徑的分析，到管理者在綠色管理發展上的決策考量，最後探討評估工具的價值與限制。

(2-1) 結合「守法途徑、市場途徑、利害關係人途徑與積極途徑」四種綠色管理模式，分析該快時尚企業目前較接近哪一種綠色管理途徑。

這四種綠色管理途徑，通常代表企業對環境議題的承諾程度由低至高：

• 守法途徑 (Legal Approach): 企業僅遵守最低限度的環境法規要求，視環保為一種成本負擔，盡量避免違法。
• 市場途徑 (Market Approach): 企業對環境議題的回應取決於市場需求，例如消費者偏好、供應商要求或競爭壓力。企業會積極回應市場對環保產品或服務的需求。
• 利害關係人途徑 (Stakeholder Approach): 企業不僅回應市場，更會積極與所有重要的利害關係人（如員工、社區、環保組織、投資人）溝通，並考慮他們的環境期望。
• 積極途徑 (Proactive/Environmental Leadership Approach): 企業將環保視為機會，主動尋求創新環保解決方案，不僅超越法規要求，更致力於成為環境領導者，將永續發展融入核心戰略。

分析該快時尚企業:
該企業的行為包括：

• 發布符合GRI指標的永續報告書：這顯示企業有意識地向外部溝通其環境績效，並納入國際標準，這超越了單純的守法。
• 採用部分再生材料製作「環保系列」商品：這是對市場（消費者對環保產品的需求）和潛在的投資人（ESG投資）的回應。
• 要求主要供應商取得ISO 14000認證：這代表企業對供應鏈的環境管理提出要求，這可能源於市場壓力（消費者關注供應鏈）或利害關係人的期望。
• 核心商業模式仍高度依賴快速設計、低成本生產與高銷量：這表明其商業模式的根本並未因綠色行動而改變，環境考量尚未深入到核心戰略。
• 內部出現分歧：一派主張朝「積極途徑」深化，另一派擔憂成本影響。這顯示企業尚未完全進入積極途徑，仍處於觀望和權衡階段。

結論: 該企業目前最接近 市場途徑 或 利害關係人途徑。

• 市場途徑：因為其綠色行動（如環保系列商品、永續報告）明顯是為了回應消費者、投資人等市場力量的壓力與需求。
• 利害關係人途徑：因為企業也開始將ISO 14000的要求擴及供應商，並發布GRI報告，這表示它在考慮更廣泛的利害關係人的期望。

若必須選一個最接近的，考慮到其行動（報告、環保商品、供應商要求）是為了回應外界檢視與市場需求，市場途徑 或 利害關係人途徑 都是合理的答案，但若要強調其對供應鏈的要求和報告的透明度，則 利害關係人途徑 更為貼切，因為它開始考慮到供應鏈夥伴和更廣泛的外部團體的期望。但其核心模式未變，顯示離「積極途徑」仍有距離。

【答案】該快時尚企業目前較接近市場途徑或利害關係人途徑。理由是其綠色行動（如發布永續報告、推出環保系列商品、要求供應商認證）主要是為了回應外界（環保團體、投資人、消費者）的壓力與市場需求，並考量到供應鏈的環保標準，但其核心的商業模式（高銷量、低成本）尚未根本改變，顯示其綠色管理尚未深入到企業戰略的最高層次，尚未達到「積極途徑」的程度。

(2-2) 若你是該企業的高階管理者，面對環保壓力與競爭並存的情境，你是否支持進一步朝更高「綠蔭濃度」(Shade of Green)的綠色管理途徑發展？請說明你的管理考量與可能風險。

「綠蔭濃度」通常指的是企業在綠色管理上的深度和廣度。朝更高「綠蔭濃度」發展，意味著更深入地將永續發展融入企業的策略、營運和產品設計。

我的立場: 我會支持謹慎地朝更高綠蔭濃度發展。

管理考量:

1. 長期競爭力與品牌價值: 越來越多的消費者和投資人將環境表現納入決策考量。深化綠色管理，能提升品牌形象，吸引對永續議題敏感的消費者和投資人，建立長期競爭優勢。
2. 風險管理: 提早佈局綠色管理，有助於應對未來更嚴格的環保法規、減少潛在的罰款或營運中斷風險，並降低因環保問題而引發的聲譽危機。
3. 創新機會: 追求綠色管理可能激發產品、製程和商業模式的創新，例如開發更環保的材料、更節能的生產方式，甚至催生新的綠色產品線。
4. 人才吸引與留任: 優秀人才，特別是年輕一代，越來越重視企業的社會責任和永續承諾。深化綠色管理有助於吸引和留住具備永續意識的員工。
5. 供應鏈韌性: 協助供應鏈朝綠色化發展，有助於提升供應鏈的整體韌性，降低因環境衝擊（如氣候變遷導致的資源短缺）而造成的供應風險。
6. 企業社會責任 (CSR)與 ESG 表現: 提升綠色管理是實踐CSR和ESG承諾的關鍵，這對投資者關係和企業估值至關重要。

可能風險:

1. 成本壓力與短期獲利影響: 深化綠色管理，如採用更環保的材料、升級生產設備、重新設計供應鏈，初期可能需要較大的投資，短期內可能壓低利潤，影響股東回報，這也是內部另一派擔憂的原因。
2. 執行複雜性與管理挑戰: 綠色管理需要更複雜的監控、評估和協調。例如，追蹤再生材料的來源、確保供應鏈的環保合規性，都增加了管理的難度。
3. 市場接受度與消費者意願: 雖然有部分消費者重視環保，但快時尚的核心吸引力仍在於價格和款式。如果綠色產品價格過高，可能無法獲得廣泛市場接受，反而削弱銷售。
4. 「漂綠」風險: 如果綠色行動不足以產生實質環境效益，或溝通不當，可能被指責為「漂綠」，反而損害品牌聲譽。
5. 競爭者策略: 如果競爭對手能夠在不大幅提高成本的情況下維持低價，而我們卻因為綠色轉型而提高價格，可能在價格競爭中處於劣勢。
6. 技術與供應鏈限制: 某些綠色技術或材料的成熟度、可獲得性，以及供應鏈的配合度，都可能成為發展的限制。

本題聚焦於組織變革情境下的「控制」觀念，探討管理者如何重新定義控制，以及如何在控制與員工自主之間取得平衡。

(3-1) 在持續變革的情境下，管理者應如何重新思考「控制(control)」的角色與方式？請分析它在目標設定、監督方式或管理假設上，與傳統管理控制有何不同？

傳統管理控制（例如：官僚式控制、機械式組織）強調標準化、例行化、層級指揮和嚴格監督，以確保效率和可預測性。然而，在高度不確定與快速變動的環境下，這種控制模式的穩定性和效率會受到挑戰，甚至可能阻礙變革。因此，管理者需要重新思考控制的角色與方式，轉向更具彈性、適應性和賦權的模式。

重新思考「控制」的角色與方式:

• 從「僵化約束」轉為「引導與賦能」: 控制不再是為了嚴格限制行為、確保一致性，而是為了引導組織朝向變革目標前進，並賦予員工足夠的彈性去應對不確定性。
• 從「事後糾錯」轉到「過程引導與即時回饋」: 控制的重點從事後發現錯誤並糾正，轉為在變革過程中提供即時的支持、引導和回饋，幫助團隊及時調整方向。
• 從「單一標準」轉為「多元適應」: 認識到在變動環境中，單一的標準可能無法適用，控制應能適應不同情境和團隊的需求。
• 從「外部強制」轉為「內部驅動」: 鼓勵員工內化組織的價值觀和目標，使其成為自我管理的動力，而非僅是被動接受外部的指令和監督。

與傳統管理控制的比較:

面向	傳統管理控制 (Traditional Control)	持續變革下的控制 (Control in Continuous Change)
核心目標	穩定性、效率、可預測性、一致性、標準化。	適應性、彈性、學習、創新、敏捷性、朝向變革目標前進。
目標設定	1. 固定、具體、長期目標: 預先設定清晰、穩定的長期目標，期望員工達成。	1. 靈活、階段性、願景導向目標: 目標可能隨著環境變化而調整，強調短期衝刺與階段性成果，並以清晰的願景引導。
	2. 目標由上而下制定: 管理層制定目標，員工執行。	2. 參與式、共創式目標設定: 鼓勵團隊參與目標設定，增加目標的可行性與員工的承諾。
監督方式	1. 嚴格、事後、標準化監督: 透過層層報告、績效考核、標準化流程來監督。	1. 即時、過程、情境化監督: 透過頻繁的溝通、回饋、協作，關注過程的順暢度與即時問題解決。
	2. 結果導向: 重視最終結果是否符合預期。	2. 過程與結果並重: 同時關注達成目標的過程，以及過程中學習與適應的能力。
	3. 微觀管理: 關注具體操作細節。	3. 宏觀引導與授權: 關注整體方向，給予團隊足夠的自主權去決定如何達成目標。
管理假設	1. X理論假設: 員工天性懶惰，需要被嚴密監督和獎懲。	1. Y理論假設: 員工有內在動機，願意承擔責任，若提供適當環境，能自我管理和發揮創意。
	2. 任務明確、環境穩定: 假設工作任務可以被清晰定義，環境相對穩定。	2. 任務模糊、環境動態: 假設工作任務可能不明確，環境快速變化，需要員工主動學習和適應。
	3. 管理者是知識權威: 管理者擁有所有知識和決策權。	3. 知識分散、協作學習: 承認知識分散在各個層級和個體，強調協作學習與集體智慧。

總結: 在持續變革下，控制的本質是「引導學習與適應」，而非「強制服從與約束」。目標設定更具彈性與參與性；監督方式從事後嚴管轉為即時引導與回饋；管理假設從 X 理論轉向 Y 理論，強調賦權與信任。

【答案】在持續變革情境下，控制應從「僵化約束」轉為「引導與賦能」，從「事後糾錯」轉為「過程引導與即時回饋」，從「單一標準」轉為「多元適應」，從「外部強制」轉為「內部驅動」。在目標設定上，從固定、由上而下的長期目標，轉變為靈活、參與式、願景導向的階段性目標。在監督方式上，從嚴格、事後、標準化監督，轉變為即時、過程、情境化監督，並關注過程與結果。管理假設上，從 X 理論轉為 Y 理論，相信員工的內在動機和學習能力，並承認知識的分散性，強調協作學習。

(3-2) 管理者可如何在「必要的控制」與「員工自主與心理安全」之間取得平衡，以降低員工對變革的抗拒，並維持組織運作的穩定性？

本題透過案例分析，探討領導者的權力運用及其對部屬行為績效的影響，並進一步分析在特定條件下，為何部屬對領導者的依賴會降低，以及「不領導」的領導意涵。

(4-1) 請分析該主管在案例中主要運用了哪些類型的領導者權力？並說明這些權力如何影響部屬的行為與績效。

領導者權力（Power）是指影響他人行為的能力。根據 French & Raven 的權力類型理論，主要有以下幾種：合法權力、獎賞權力、懲罰權力、專家權力、參照權力（或稱魅力權力）。

分析該主管的行為：

• 「很少以職位權力直接下達命令」：這表示他較少依賴 合法權力 (Legitimate Power)，即基於其職位而來的權威。
• 「極少以懲罰或獎賞作為主要管理工具」：這表明他較少使用 獎賞權力 (Reward Power) 和 懲罰權力 (Coercive Power)。
• 「傾向在關鍵時刻提出大方向的建議」：這顯示他可能擁有 專家權力 (Expert Power)，他的專業知識和判斷力受到團隊認可，因此他的建議具有指導意義。
• 「鼓勵團隊成員基於專業做出決策」：這再次印證了團隊成員對其專業能力的認可，即 專家權力。
• 「在跨部門與跨文化衝突出現時，主動促進溝通與理解」：這種行為顯示他能夠凝聚團隊、協調關係，並展現出個人魅力，這與 參照權力 (Referent Power) （或稱魅力權力）有關，即員工因為欣賞、認同領導者而願意追隨。
• 「團隊成員普遍認為這位主管『值得信任』」：信任是參照權力的重要基礎，也可能源於其專業和公平的行為。
• 「即使在壓力較大的專案期間,成員仍願意主動回報問題與錯誤,而非隱瞞風險」：這種開放的溝通氛圍，很大程度上源於員工對主管的信任和認同（參照權力），以及相信主管能基於專業公平處理問題（專家權力）。

主要運用的權力類型:

1. 專家權力 (Expert Power): 由於他能提出有價值的建議，且鼓勵成員基於專業決策，團隊成員顯然信任他的專業判斷。
2. 參照權力 (Referent Power): 團隊成員認為他「值得信任」，願意主動回報問題，這顯示他們認同、欣賞他，並願意追隨他。
3. 合法權力 (Legitimate Power): 雖然他「很少」使用，但作為部門主管，他畢竟還是擁有合法的職位權力，這是他採取其他權力類型的基礎。

這些權力如何影響部屬的行為與績效:

• 專家權力:

  • 行為影響: 增強部屬對領導者建議的接受度，促使部屬更願意向其請教和學習，提升對專業決策的信心。
  • 績效影響: 透過專業的指導，幫助團隊做出更優的決策，提升專案的成功率和部門的整體績效。部屬在學習中也能提升個人能力，進而提高績效。

• 參照權力:

  • 行為影響: 激發部屬的高度承諾、忠誠度和歸屬感。部屬更願意為領導者和團隊的目標努力，即使在困難時期也不輕言放棄。他們更願意主動溝通、分享資訊，而不是隱瞞問題，因為他們信任領導者會公平處理。
  • 績效影響: 高昂的士氣、團隊凝聚力和成員間的協作，直接轉化為更高的工作投入和生產力，從而提升部門績效。部屬的滿意度也因此提升。

• 合法權力 (輔助性):

  • 行為影響: 雖然不常直接使用，但其合法地位確保了決策的最終權威性，並在必要時（如促進跨部門溝通）能提供支持。
  • 績效影響: 為團隊提供一個穩定的組織架構，確保組織運作的基本秩序。

總結: 該主管透過運用專家權力和參照權力，而非傳統的合法、獎賞、懲罰權力，成功地建立了一支高度信任、積極主動、專業能力強的團隊。這種領導方式顯著提升了部屬的行為意願（主動溝通、承擔責任）和績效（決策成熟、績效提升、滿意度提高）。

【答案】該主管主要運用了專家權力和參照權力，輔以合法權力。專家權力透過專業建議影響部屬的決策和學習，提升績效；參照權力則透過信任和認同，激發部屬高度承諾、主動溝通與協作，顯著提升績效與滿意度。