113 年 國立政治大學企業管理研究所（MBA學位學程）乙組《管理學》

本題主要在探討組織文化的概念、定義以及不同類型組織文化的比較。

核心觀念： 組織文化是組織成員共享的價值觀、信念、行為準則和假設，它影響著組織的運作方式和成員的行為。

解題步驟：

(a) 何謂組織文化？
組織文化（Organizational Culture）是指一個組織在長期發展過程中，由其成員共同創造、分享並傳承下來的一套獨特的價值觀、信念、行為規範、假設、儀式、符號以及行為模式。它就像是組織的「個性」或「靈魂」，無形中指導著組織成員如何思考、感受和行動，並影響著組織的決策、溝通、領導風格、員工行為以及整體績效。組織文化可以體現在組織的使命、願景、員工手冊、辦公環境、領導者的行為、慶祝活動等方面。

【答案】組織文化是指組織成員共同持有的一套價值觀、信念、行為準則和假設，影響組織的運作方式與成員行為。

(b) 請定義強勢文化與弱勢文化，並比較兩者之不同之處。

• 強勢文化 (Strong Culture)： 指組織內部對核心價值觀和行為規範有高度的共識，且這些價值觀和規範被廣泛傳播並被絕大多數成員接受和認同。強勢文化的特徵包括：價值觀的清晰度高、共享程度高、成員對其認同度高、對成員行為的約束力強。

  • 優點： 能夠增強組織的凝聚力、歸屬感和員工的忠誠度；有助於降低內部溝通成本和衝突；能快速有效地傳達組織的使命和目標；能吸引和留住與組織文化契合的人才；在面對外部環境變化時，能提供穩定的指導。
  • 缺點： 可能導致組織僵化、缺乏彈性，難以適應快速變化的外部環境；可能阻礙創新和多元化的想法；可能形成「群體思維」（Groupthink），壓制不同意見；可能對新進員工造成較大的適應壓力。

• 弱勢文化 (Weak Culture)： 指組織內部對核心價值觀和行為規範的共識度低，價值觀不明確或未被廣泛接受，成員對組織的認同感較弱，行為的約束力也相對較低。弱勢文化的特徵包括：價值觀模糊不清、共享程度低、成員認同度低、對成員行為的約束力弱。

  • 優點： 組織較為靈活，能夠更容易地接受新觀念和外部影響；

本題主要在探討組織變革的管理，特別是 Kurt Lewin 的變革理論以及如何處理成員對變革的抗拒。

核心觀念： 組織變革是一個複雜的過程，需要系統性的規劃與執行，同時必須關注組織成員的心理與行為反應。

解題步驟：

(a) 請使用 Kurt Lewin 的變革三步驟理論解釋變革過程。
Kurt Lewin 的變革三步驟理論（Three-Step Model of Change）是一種經典的組織變革模型，他將變革過程分為三個階段：

1. 解凍 (Unfreezing)：

   • 目的： 這是變革的第一步，旨在打破現狀、動搖現有的平衡狀態，讓組織成員意識到變革的必要性。
   • 方法：
     • 增加變革的驅動力 (Driving Forces)： 強調外部環境的挑戰、市場的變化、競爭者的壓力，或是內部效率低落、顧客不滿等問題，讓大家看到維持現狀的風險。
     • 減弱阻力 (Restraining Forces)： 減少或消除阻礙變革的因素，例如成員對未知的恐懼、對現有體系的依賴、對權力結構的擔憂等。
     • 製造危機感： 透過數據、案例分析、外部專家演講等方式，讓組織成員認識到現狀的不可持續性，從而產生改變的動機。
   • 目標： 讓組織成員從「不改變」的舒適區中走出來，對現狀產生質疑。

2. 變革/移動 (Changing/Moving)：

   • 目的： 在解凍的基礎上，引入新的想法、流程、結構或行為模式，將組織從舊的平衡狀態轉移到新的平衡狀態。
   • 方法：
     • 引入新觀念： 透過教育、訓練、研討會、示範等方式，向成員傳達新的知識、技能或工作方法。
     • 實驗與試點： 在小範圍內試行新的做法，收集回饋，逐步推廣。
     • 提供支持： 在變革過程中，提供必要的資源、技術支持和心理輔導，幫助成員適應新變化。
     • 建立新規範： 逐步建立新的行為準則和工作流程。
   • 目標： 讓組織成員學習和接受新的工作方式，並開始實踐。

3. 再凍結 (Refreezing)：

   • 目的： 這是變革的最後一步，旨在將新的狀態穩定下來，形成新的平衡，使變革成果得以鞏固，防止組織又退回到原來的狀態。
   • 方法：
     • 強化新行為： 透過獎勵、認可、績效評估等方式，鼓勵和鞏固成員採用的新行為。
     • 融入組織系統： 將新的做法融入組織的制度、流程、文化中，使其成為常規。
     • 持續監控與回饋： 持續觀察新狀態的運作情況，並提供必要的調整和支持。
     • 慶祝成功： 讓成員感受到變革帶來的益處，增強對新狀態的信心。
   • 目標： 使新的工作方式或組織狀態成為常態，確保變革的持久性。

總結： Lewin 的模型強調變革是一個動態且循序漸進的過程，需要先打破舊平衡，再建立新平衡。

【答案】Kurt Lewin 的變革三步驟理論包含：解凍（打破現狀，意識到變革必要性）、變革/移動（引入新觀念和行為，向新狀態轉移）與再凍結（穩定新狀態，鞏固變革成果）。

(b) 組織成員通常對變革產生抗拒。請列舉管理者可採取的三種方法以減緩成員的抗拒，並探討各方法的優缺點。
成員對變革的抗拒是普遍現象，其原因可能包括：對未知事物的恐懼、擔心失去既得利益（權力、職位、技能）、對現有體系的習慣與依賴、對變革領導者缺乏信任、對變革的必要性或可行性存疑等。管理者可以採取多種策略來減緩這種抗拒：

本題探討企業採行「雙首長制」的組織設計觀點，包含其優缺點以及成功的關鍵因素。

核心觀念： 雙首長制是一種特殊的權力結構安排，涉及組織領導權的劃分與協調，對組織效率、決策品質、接班規劃等有重要影響。

解題步驟：

(a) 請透過組織設計的觀點，說明企業的雙首長制可能有什麼優點與缺點？
雙首長制（Dual Leadership Structure 或 Co-CEO Structure）是指由兩位高階領導者共同承擔最高領導職責，通常是指董事長（Chairman）與執行長（CEO）由不同人擔任，或是在同一層級（如CEO層級）設立兩位平行的領導者（如台積電的董事長與副董事長兼總裁）。從組織設計的觀點來看，其優缺點如下：

優點：

1. 風險分散與人才接班 (Risk Diversification and Succession Planning)：

   • 說明： 將最高領導權分散給兩位領導者，可以降低單一領導者離職或出現狀況對組織的衝擊。這也為企業提供了更靈活的接班人選，有利於培養和培養下一代領導者，確保組織的長期穩定性。
   • 組織設計關聯： 涉及權力配置、繼任規劃、人才發展機制。

2. 專業分工與互補 (Specialization and Complementarity)：

   • 說明： 兩位領導者可以分別擅長不同的領域（例如一位擅長技術/營運，另一位擅長策略/財務/市場），形成專業互補，涵蓋更廣泛的領導職能，提升決策的全面性和品質。
   • 組織設計關聯： 涉及職權劃分、角色定義、協作機制。

3. 權力制衡與決策品質 (Checks and Balances & Decision Quality)：

   • 說明： 兩位領導者之間可能形成一種制衡關係，避免一人獨斷專行，有助於做出更審慎、更周全的決策。決策過程可能更具深度和廣度。
   • 組織設計關聯： 涉及權力結構、決策流程、監督機制。

4. 外部溝通與內部領導的區隔 (Separation of External Representation and Internal Leadership)：

   • 說明： 傳統上，董事長多負責外部事務（股東、監管機構），CEO 負責內部營運。雙首長制可以更明確地區分這兩類職責，讓不同領導者專注於其核心優勢。
   • 組織設計關聯： 涉及角色界定、溝通窗口、外部關係管理。

缺點：

1. 權責不清與決策延遲 (Ambiguity of Roles and Decision Delays)：

   • 說明： 如果職責劃分不夠明確，兩位領導者之間可能產生權責重疊或真空，導致決策過程變得冗長、效率低下，甚至出現推諉責任的情況。
   • 組織設計關聯： 涉及職權劃分、權力衝突、溝通協調。

2. 領導風格衝突與協調困難 (Leadership Style Conflicts & Coordination Difficulties)：

   • 說明： 兩位領導者可能擁有不同的領導風格、管理理念或價值觀，一旦產生衝突，將難以協調，影響組織的穩定性和向心力，甚至導致組織分裂。
   • 組織設計關聯： 涉及領導力、組織文化、溝通協作。

3. 權力鬥爭與內耗 (Power Struggles and Internal Conflicts)：

   • 說明： 尤其當兩位領導者都具備強大的個人能力和野心時，可能為了爭奪話語權、資源或聲望而產生權力鬥爭，導致組織內耗，嚴重影響營運。

本題要求管理者從管理學的四大基本職能（規劃、組織、領導、控制）角度，闡述如何避免無效會議的發生。

核心觀念： 會議是組織溝通與協調的重要工具，但若規劃不當、組織混亂、領導不力或控制失控，就容易淪為無效會議。有效的會議管理是管理者必備的技能。

解題步驟：

身為管理者，為確保會議的效率與效益，將從管理學的四大職能面向來進行規劃與執行：

1. 規劃 (Planning) 面向：

   • 必要性評估： 在召開會議前，必須先仔細評估召開會議的必要性。是否可以透過郵件、內部通訊工具、報告或個別談話來達成目的？若會議確有必要，則需設定清晰、具體、可衡量的會議目標。
   • 明確議程與目標： 制定詳細的會議議程，列出討論的主題、預計花費的時間、負責發言的人員，以及期望達成的結論或決策。議程應事先發送給所有與會者，讓大家有所準備。
   • 精選與會者： 只邀請對會議目標有貢獻、能提供必要資訊或需要參與決策的關鍵人員參加。過多或不相關的與會者會稀釋效率，增加成本。
   • 準備會議資料： 會議前應準備好所有必要的文件、數據、報告或簡報，並提前發送給與會者，讓他們有足夠時間閱讀和思考。
   • 預定時間與地點： 安排合適的會議時間（避開午餐時間或一天中效率最低的時段），並選擇一個適合討論、無干擾的會議空間。

2. 組織 (Organizing) 面向：

   • 明確角色分工： 在會議開始時，明確指定會議主席（主持人）、記錄員，以及各項議程的負責人。主席負責引導討論、控制時間；記錄員負責記錄關鍵決策、行動項目和負責人；議程負責人則準備並引導該項討論。
   • 建立會議規則： 確立簡單的會議規則，例如發言時間限制、輪流發言、保持尊重、避免人身攻擊等，以維持秩序。
   • 準備會議工具： 確保會議所需的設備（投影機、電腦、白板、筆等）運作正常。若為線上會議，則需確保連線穩定及平台操作順暢。