113 年 國立中山大學醫務管理研究所《管理學（含醫管實務）》

核心觀念

本題考波特（Michael Porter）的「價值鏈分析」。企業活動可分為兩大類：

1. 主要活動：直接涉及產品或服務的生產、銷售與售後，包括進料物流、營運、生產物流、行銷與銷售、服務。
2. 支援活動：協助主要活動運作，包括企業基礎建設、人力資源管理、技術發展、採購。

成本領導策略的重點，是透過價值鏈各環節降低成本，提高營運效率，使企業能以較低成本提供產品或服務。題目選項中，前三項屬於支援活動，行銷則屬於主要活動。

解題方法

先將各選項對照波特價值鏈的活動分類：

• 「基礎建設、人力資源、技術研發」均屬於支援活動。
• 「行銷」屬於主要活動中的行銷與銷售。

因此，若題目所問是成本領導策略下價值鏈分析中的支援性成本控制活動，則不包括行銷。

須注意，成本領導策略並非完全不需要行銷，而是強調以低成本完成行銷與銷售；本題的判斷重點在於活動分類。

選項分析

本題考查企業組織的核心技術（Core Competency）。核心技術是指企業獨特、難以被競爭對手模仿，並且能為企業帶來持續競爭優勢的關鍵能力或技術。它通常與企業的產品或服務緊密相關，並能支撐企業進入新市場或開發新產品。

核心技術的特徵通常包括：

1. 提供潛在的市場進入障礙：競爭對手難以模仿。
2. 提供顧客重視的效益：能為顧客創造價值。
3. 可擴展性：能夠應用於多種不同的產品和服務。

我們來逐一分析選項：
(A) 生產與作業 (Production and Operations)：對於製造業而言，高效、低成本、高品質的生產能力往往是其核心技術。例如，汽車製造商的精密組裝技術、半導體廠的先進製程技術，都是其核心競爭力。
(B) 財務、會計與稽核 (Finance, Accounting, and Auditing)：這些通常被視為企業的支援功能或管理流程，而非直接產生產品或服務價值的核心技術。

核心觀念

本題考查「社區健康照護優先順序」的評估原則。社區健康照護強調以整體社區為對象，依據社區需求、政策可行性與資源限制，決定健康問題處理的先後順序。

常見考量包括：

1. 社區居民的需求與期待：健康照護應回應居民最迫切、最普遍的健康問題。
2. 可利用的資源：包括人力、經費、設備、醫療服務與社區組織等。
3. 政策的執行性：政策必須具備實際可推動性，並考量法規、行政能力與社區配合程度。
4. 健康問題的預防與改善效益：重視能否降低疾病發生率、提升社區整體健康水準。

解題方法

判斷各選項是否屬於社區健康照護優先順序的必要評估原則。凡是與「社區需求、可行性、資源配置及整體健康改善」直接相關者，均屬合理考量；若僅偏重個別疾病的治療效果，則不符合社區健康照護以預防保健及群體健康為核心的精神。

因此，應選出「不需考量」的項目。

選項分析

• (A) 治療性的效果

  錯誤。社區健康照護的優先順序，主要著重於社區整體健康需求、疾病預防、健康促進及資源有效配置，而非單純評估個別疾病的治療效果。

本題考查企業經營管理中的主要資源。在現代管理學中，企業的資源被視為是構成競爭優勢的重要來源。這些資源不僅包括有形的資產，也包括無形的資產。

我們來逐一分析選項：
(A) 資金資源 (Capital Resource)：資金是企業營運的血液，用於投資、生產、擴張等，是企業最基本且重要的有形資源之一。
(B) 資訊資源 (Information Resource)：在資訊時代，資訊是極其寶貴的資源。掌握準確、及時、有價值的資訊，有助於企業做出正確決策，識別市場機會，規避風險。

核心觀念

本題考查企業創新的主要面向。企業創新不只是在產品或技術上求新，也包括：

• 思維創新：改變看待問題、顧客需求與經營模式的方式。
• 價值創新：重新設計產品或服務，創造顧客重視的新價值，同時提升企業競爭力。
• 組織創新：調整組織結構、流程、制度、文化或跨部門合作方式，以支持創新。
• 獲利：是創新成功後可能產生的經營成果，並非通常所稱的獨立創新類型。

因此，企業追求創新時，應考慮思考方式、顧客價值與組織能力；獲利則屬於創新所追求或帶來的績效結果。

解題方法

判斷各選項是否屬於「創新的面向」，可採取分類法：

1. 先辨認該概念是在描述「創新如何發生」。
2. 再判斷該概念是在描述「創新產生的結果」。
3. 若屬於創新的形成方式或管理面向，便是企業創新時應考慮的內容；若只是結果指標，則不屬於創新本身的類型。

本題中，思維、價值與組織都是創新活動的來源或實踐面向；獲利則是創新後的績效表現，因此選出「獲利創新」。

選項分析

好的，這題是關於「精實管理 (lean management)」在醫療機構的應用，主要考驗考生對精實管理核心概念的理解，以及如何將其有效率地實踐於醫療場域。

解題過程

1) 請敘述其重點

精實管理（Lean Management）源自於豐田生產系統（Toyota Production System, TPS），其核心精神在於「消除浪費，追求價值」。它強調透過持續改善，以最少的資源（時間、人力、物料、設備等）創造最大的顧客價值。

精實管理的主要重點可以歸納為以下幾點：

• 價值 (Value)： 必須從顧客（在醫療機構中，即病患及其家屬）的角度出發，定義什麼是真正有價值的服務。任何不為顧客創造價值的活動，都可視為浪費。
• 價值流 (Value Stream)： 識別出從開始到結束，為顧客創造價值的所有步驟，包括增值活動和非增值活動。
• 流動 (Flow)： 確保價值流中的所有活動能夠順暢、連續地進行，避免瓶頸、等待和中斷。
• 拉動 (Pull)： 僅在顧客需要時才生產（或提供服務），避免過度生產或庫存積壓。
• 完美 (Perfection)： 追求持續不斷的改善，透過不斷的循環（如 PDCA 循環：Plan-Do-Check-Act）來消除浪費，提升效率和品質。

在醫療機構中，精實管理的重點則聚焦於：

• 消除八種浪費 (Eight Wastes)：
  • 等待 (Waiting)： 病患等待看診、等待檢查、等待領藥；醫護人員等待設備、等待報告。
  • 過度生產 (Overproduction)： 進行不必要的檢查或治療；準備過多的藥品或耗材。
  • 庫存 (Inventory)： 過多的藥品、耗材、病歷資料堆積。
  • 運輸 (Transportation)： 病患在不同部門間的頻繁移動；物品在院內各處的搬運。
  • 製程 (Processing)： 進行不必要的步驟、重複的檢查、過於複雜的流程。
  • 動作 (Motion)： 醫護人員在工作場所中不必要的走動、彎腰、伸手取物。
  • 缺陷 (Defects)： 醫療錯誤、用藥錯誤、診斷錯誤、記錄錯誤，導致需要返工或額外處理。
  • 未被利用的才能 (Unused Talent)： 未能充分發揮員工的知識、技能和創意，例如讓護理師做行政雜務。
• 以病患為中心： 確保所有流程和改善都以提升病患的就醫體驗、治療成效和安全為目標。
• 標準化作業： 建立清晰、一致的工作流程，減少變異性，降低錯誤率。
• 持續改善文化： 鼓勵所有員工參與改善活動，從小處著手，不斷尋找優化機會。

【答案】
精實管理的核心重點在於「消除浪費，追求價值」，透過識別並優化價值流，確保以最少的資源創造最大的顧客價值。在醫療機構中，這意味著要聚焦於消除等待、過度生產、庫存、運輸、製程、動作、缺陷以及未被利用的才能等八種浪費，並以病患為中心，透過標準化作業和持續改善文化來提升醫療服務的效率、品質與病患安全。

2) 請討論要如何於醫療機構內有效率地執行。可以舉例說明。

要在醫療機構內有效率地執行精實管理，需要系統性的方法和全體同仁的參與。以下是幾個關鍵的執行策略與範例：

• 建立高層領導的承諾與支持：

  • 說明： 精實管理需要組織文化的轉變，這必須由高層領導者發起並持續推動。領導者需要明確傳達精實管理的願景、目標，並分配資源支持相關專案。
  • 範例： 醫院院長或醫務長定期召開會議，討論精實改善的進度，並公開表揚成功的改善案例。成立專責的精實推動小組，由高階主管擔任召集人。

• 進行價值流圖 (Value Stream Mapping, VSM) 分析：

  • 說明： VSM 是一種視覺化工具，用於描繪出從病患進入醫療機構到離開的整個流程，標示出每個步驟的處理時間、等待時間、人力、設備等資訊，藉此找出流程中的瓶頸和浪費點。
  • 範例：
    • 門診流程優化： 醫療團隊（包含醫師、護理師、行政人員）共同繪製門診就醫的價值流圖，發現病患在掛號、量測生命徵象、等待看診、領藥等環節存在大量等待時間。透過分析，找出原因可能是掛號系統效率不彰、護理師人力不足以同時處理多項事務、醫師看診時間預估不準確等。