112 年 國立政治大學科技管理與智慧財產研究所科技管理組（一般生）《管理個案分析》
第 二 題
個案二:Information Reports, Inc. (本題計25分,可以「中文」來作答)
Yi Chen was recently promoted to sales manager for Information Reports, Inc. Information Reports gathers huge business databases
and formulates the data into reports that are sold to business firms. Reports include everything from credit reports to airline schedules to
market research. Information Reports' major competitor is Dun & Bradstreet. Company growth has been rapid, and about the time Mr.
Chen was promoted, eight new salespersons were added to his staff. They were college graduates and eager to make a mark with the
company.
Within a few months, one of the new staffers approached Mr. Chen with an idea for a new product. A customer needed specialized
data, and if the price was right this report could be a profitable new area for Information Reports to enter. Mr. Chen helped the new
employee seek permission up the hierarchy to develop the idea. Several weeks passed and permission was not yet granted.
The delay prompted Mr. Chen to propose the establishment of a design team, which would consist of three people from the sales,
administrative services, and information analysis departments. Chen received an okay from his boss and talked to the other department
heads. The design team was created on a trial basis, and it produced the new report in just three weeks. The customer was very satisfied,
and several other customers were excellent prospects as buyers for the new report. Seeing the success of the new report, other new
salespeople began to suggest new product possibilities. Some older salespeople were skeptical because the new products changed the
products they were used to. They gradually agreed to go along if an idea worked out, but were reluctant to make suggestions of their own.
Soon Mr. Chen had several design teams coordinating work on new information products. He even recommended that the teams do
special "upset" analyses to look for unusual product variations of existing reports.
Things were going well except for the long-term employees. They seemed to be fearful about the rapid changes and the direction sales
was heading. Four senior salesmen came to Mr. Chen's office to protest the pace at which new reports were generated. They pointed out
how the last idea hadn't worked at all, and that the effort developing it had been equivalent to five employees for six weeks. The failure
had set everyone behind because several customers were interested and then Information Reports was unable to deliver. Mr. Chen
admitted that he had made a serious mistake in judgment in accepting the design team's recommendation.
The older workers preferred the slower method of passing a new idea from one department to the next and getting top management
approval before starting. This gave the salespeople a chance to learn about the data content of a new report and to update the catalogs
they used to sell reports to customers. "We don't want to stifle change," said one of the senior workers. "We just want to do a good job
with the products we have. We don't see why you should force change through these design teams, and we would like to see them
disbanded."
Mr. Chen wasn't sure what to do. He believed that the success of the design teams would give him a good shot at promotion to the
position of marketing vice-president, which would be free with the retirement of his boss next year. If the established workers were
unhappy, however, his promotion was not assured. If he disbanded the design teams, the younger salespeople would be frustrated and
would consider leaving the company. Mr. Chen saw that resentment was growing between the two groups, and he wondered what he
could do that would satisfy everyone. To make matters worse, at a recent executive committee meeting, the president stressed the
importance of creating a corporate culture in which all employees felt involved and committed to the organization and satisfied with their
work.
個案二問題: (可以「中文」作答即可)
- What is the problem in this case? How could Mr. Chen get the older workers more involved in the development of new products? (13分)
- Is Mr. Chen using the right techniques for developing new products? If so, why are the older workers unhappy? How can he satisfy
both groups of workers? (12分)
登入後即可作答並保存紀錄。
核心觀念
本題考查「新產品開發」、「跨功能團隊」、「組織變革管理」與「員工參與」四項管理觀念。
-
跨功能團隊（cross-functional team）
由不同部門人員共同參與產品開發，使業務、行政、資訊分析等專業互補，能縮短溝通流程、加速創新，並提高產品對顧客需求的回應速度。 -
組織變革與抗拒變革
變革阻力通常來自：- 對既有工作方式與專業地位受到威脅的疑慮。
- 對新制度缺乏資訊與參與感。
- 擔心新產品失敗，造成工作負擔與績效損失。
- 對組織未來方向不明確。
- 新舊世代員工的價值觀與風險偏好不同。
-
員工參與及組織承諾
讓員工參與決策與產品開發，能提高其自主性、認同感與責任感。總裁要求建立「員工投入、認同且滿意」的企業文化，正表示新產品制度不能只追求速度，也必須兼顧員工參與及心理安全感。 -
探索與利用的平衡
新產品開發屬於「探索」（exploration），著重創新與新市場；既有報告的維護與銷售則屬於「利用」（exploitation），著重效率、穩定與品質。Information Reports 需要同時發展兩者，形成「雙元組織」（ambidextrous organization），不能只偏重快速創新。
第一題：問題診斷及提高資深員工參與的方法
一、個案的核心問題
本案表面上是「是否保留設計團隊」，實質上是新產品創新制度與既有員工之間的整合失衡。
1. 新舊員工之間產生衝突
年輕員工重視創新、速度與新市場機會；資深員工重視產品穩定、資料正確、銷售準備與客戶承諾。兩群人對「好產品」的判斷標準不同：
- 年輕員工認為：快速提出並測試新構想，才能掌握商機。
- 資深員工認為：產品經過充分審核與準備，才能維持品質與信譽。
因此，衝突不是單純的年齡問題，而是創新速度、風險承擔與工作流程之間的衝突。
2. 設計團隊缺乏完整的風險控管
設計團隊成功推出第一項產品後，組織便快速擴大其運用，但未建立完整的評估程序。後來一項產品開發耗用五名員工六週，最後無法交付，使公司延誤其他客戶需求。
這顯示設計團隊雖能加速創新，卻存在：
- 缺乏市場需求驗證。
- 缺乏成本效益評估。
- 缺乏技術與資料可行性檢查。
- 缺乏產品上市前的審核門檻。
- 缺乏失敗後的責任與學習機制。
3. 資深員工被排除在變革之外
資深員工未被充分納入設計團隊，也未被賦予正式角色。他們掌握客戶需求、銷售經驗與既有報告內容，卻只在產品完成後被要求接受新產品。
因此，他們感受到的不是「參與創新」，而是「被迫接受改變」，自然形成抗拒。
4. 工作銜接受到破壞
過去由部門逐層傳遞構想，雖然速度較慢，卻能使業務人員及早熟悉資料內容、更新產品型錄並準備銷售。設計團隊縮短流程後，可能造成：
- 銷售人員不了解新報告內容。
- 型錄與銷售工具無法同步更新。
- 客戶已產生興趣，公司卻尚未具備交付能力。
- 新產品增加前線人員的學習與推廣負擔。
二、如何使資深員工投入新產品開發
1. 讓資深員工正式加入設計團隊
每個設計團隊均應納入至少一名資深業務人員，並依產品性質邀請資深員工擔任：
- 客戶需求代表。
- 銷售流程顧問。
- 既有產品整合顧問。
- 產品測試與品質審查人員。
- 新產品上市訓練負責人。
如此可把資深員工的經驗轉化為創新資源，而非視為變革阻力。
2. 先徵詢意見，再決定產品方向
Chen 應在產品構想形成初期召開跨部門會議，請資深員工提供：
- 客戶常見需求。
- 現有報告的優缺點。
- 銷售人員最容易被客戶詢問的問題。
- 新產品與既有產品的衝突。
- 交付、定價及服務上的風險。
這種參與必須具有實質影響力，不能只是形式上的意見調查。
3. 設置產品評估與審查機制
新構想進入開發前，至少應經過下列評估：
若任一重要項目未達標，便先進行小規模測試，不能直接投入大量人力。
4. 採用試點制度
新產品可先選定少數客戶進行試銷，觀察：
- 客戶是否願意購買。
- 報告內容是否符合需求。
- 生產時間是否合理。
- 成本與售價是否具備利潤。
- 業務人員是否能有效說明產品。
試點成功後再正式推出，能降低資深員工對失敗的疑慮。
5. 建立經驗分享與雙向學習
可安排年輕員工與資深員工組成「創新夥伴」，由年輕員工提供市場新構想，資深員工提供客戶與產品經驗。定期進行產品檢討會，討論成功與失敗案例，將失敗視為流程改善資料，而不是單純追究個人責任。
6. 調整績效與獎酬制度
若公司只獎勵提出新構想的年輕員工，資深員工便會認為創新只會增加工作負擔。公司應同時獎勵：
- 提出可行構想者。
- 協助產品落地者。
- 發現重大風險者。
- 改善既有產品者。
- 協助新產品成功銷售者。
獎酬制度應同時反映創新、品質、客戶滿意與團隊合作。
第二題：新產品開發技術的評估及雙方平衡
一、Chen 是否採用正確的技術
Chen 採用跨功能設計團隊，方向基本正確，原因如下。
1. 能縮短部門間的溝通時間
過去構想必須由一個部門傳到下一個部門，再等待高階主管核准，容易產生資訊遺失與等待成本。跨功能團隊讓相關專業人員同時討論，能大幅縮短產品開發週期。
2. 能整合不同專業
新資訊產品必須同時考量：
- 顧客需求。
- 資料內容。
- 報告設計。
- 行政流程。
- 銷售方式。
- 成本與交付能力。
由銷售、行政服務及資訊分析人員共同開發，能避免單一部門只從自身角度判斷。
第 三 題
個案三:台積電(TSMC)至海外設廠(本題計25分)
(本個案修改整理至今日新聞 NOWnews, 202202)
有日本媒體報導,台積電美國亞利桑那州 5奈米廠的興建時程延遲,相較原定計畫延後3到6個月,但台積電回應否認
延宕,強調該廠依計畫進行。事實上,國外設廠不如想像中那麼簡單,台積電創辦人張忠謀也曾指出,國外設廠成本可能過高,
且台灣的管理經驗在當地並不一定行得通,另外,鴻海創辦人郭台銘也曾表示,美國工人並不好找。《日經亞洲》評論引述知
情人士消息報導,台積電美國廠的興建計畫可能推遲3至6個月,原訂2022年9月引進晶片生產設備的行程,可能延遲至202
3年2月或3月左右,但消息人士也強調,不會影響晶片量產計畫,因為台積電之前已為此預留緩衝時間。
台積電美國亞利桑那州晶圓廠已經動工興建,原預計2022年下半年裝機、2024年第一季開始以5奈米製程量產,估月產
能2萬片。對於市場傳出亞利桑那州廠可能延遲3到6個月傳聞,台積電否認這樣的說法,並表示該廠依計畫進行。事實上,
國外設廠不如外界想像那麼簡單,台積電其實早就知道,尤其創辦人張忠謀不只一次說過,與「美國製造」相比,「台灣製造」
有絕對優勢。他曾在公開演講時說到,美國雖然在土地和水電上占有優勢,但人才包括工程師、技工、領班都不如台灣,(有
人特別提到:數年來台灣人勤奮的結果,十萬青年十萬肝,每天全天候的輪班努力而來。這些技術與經驗累積,才有今天的台
積電,稱為「護國神積」,一點也不為過。美國的工程師/產線人員會願意那麼拼命嗎?)短期美國當地政府雖有補助,但無法
【彌補長期的競爭劣勢。尤其在人才成本上,更是比想像中高,不僅因為台灣派遣過去的主管「台灣式管理」可能無法讓當地人
接受,近年來美國工資上漲也是不爭的事實,結果使得整體單位成本顯著較台灣高。況且,距離台積電亞利桑那州廠不遠處還
有英特爾(Intel)這間國際大廠同樣要擴廠競爭搶奪人才,台積電求才若渴!
然而,近期全球興起保護主義,各國都在擴充半導體產業鏈全球分工的現狀,可能會嘗到苦果,因為在
投注龐大金額與時間後發現,整體供應鏈成本還是很高,畢竟不只台積電一家廠商過去,部分相關「供應鏈」也得一起跨海設
廠。值得注意的是,即使有當地政府大力支持,也難保不會有「變天」的一天!像是鴻海在2017年7月和時任美國總統川普共
同敲定,鴻海決議在威斯康辛州投資100億美元設廠,郭台銘與川普還在動土典禮上同框,但後來換了州長也讓外界聯想投資
【案可能卡關,傳出鴻海無法創造特定數量的工作機會,進而沒辦法獲得稅賦減免的優惠。隨後鴻海澄清投資計畫仍持續進行中,
但郭台銘曾在媒體訪問時暗示「美國工人難找」,讓相關設廠進度仍不時躍上新聞版面。更雪上加霜的是,這兩年遇上新冠肺
【炎,許多廠區嚴重時甚至停工,沒有停工的,也怕找不到工人,缺工問題成為每個企業找人的夢魘,
企業只好加薪找人,進而人事成本大增,讓海外設廠在招工上出現前所未有的困境。
既然海外設廠困難重重、各單位成本又高,但為何台積電近年來走向全球布局,包括美國、日本、德國都有計劃設廠?這
是因為台積電在創辦時就決定以客戶而非以產品為導向,台積電屢次說過,要不要在海外設廠他們沒有設限,全看客戶需求。
換句話說,當遇上疫情與全球塞港問題,使供應鏈斷鏈加劇,若再加上國安地緣政治與分散風險的考量,客戶想要「在地化」,
台積電也只好配合客戶需求。尤其世界局勢已不再是安寧的世界,台積電做為地緣策略者的必爭之地,海外設廠的各種陣痛,
【勢必都已評估在內,而可以確定的是,不管局勢如何改變,台積電將持續堅守誠信、發揮技術領先、製造優越等三大優勢迎接
未來挑戰。
個案三問題:
- 台積電何以要到美國設廠?請分析其在美國設廠的挑戰、與利弊得失?該公司在美國的經營管理上應該要注意什麼?. (15分)
- 台積電目前亦評估「是否前往」日本及德國設廠?請提出你(妳)的看法與建議。(10分)
登入後即可作答並保存紀錄。
本題為管理個案分析題，主要考驗考生對國際化策略、營運管理、風險管理、地緣政治與產業鏈佈局等方面的綜合應用能力。
核心觀念：
本題重點在於分析台積電全球佈局的戰略動機、海外設廠（特別是美國）所面臨的挑戰與機會，以及在複雜國際環境下，企業應如何進行經營管理與決策。
解題思路：
1. 台積電何以要到美國設廠?請分析其在美國設廠的挑戰、與利弊得失?該公司在美國的經營管理上應該要注意什麼? (15分)
台積電何以要到美國設廠？
台積電赴美設廠的主要動機可歸納為以下幾點：
- 客戶需求（「在地化」需求）： 這是最核心的動機。隨著全球保護主義抬頭、地緣政治風險升高（如國安考量、供應鏈斷鏈），以及疫情暴露了過度集中供應鏈的脆弱性，許多美國的關鍵客戶（特別是大型科技公司）強烈要求「在地化」生產，以降低供應鏈風險、確保供應穩定性，並可能配合美國政府的產業政策。台積電以「客戶導向」為原則，不得不配合客戶需求。
- 美國政府的政策支持與補貼： 美國政府透過《晶片與科學法案》(CHIPS and Science Act) 等政策，提供巨額的補貼、稅收優惠和補助，以吸引半導體製造業回流，降低在美設廠的初期成本和營運負擔。
- 分散風險與地緣政治考量： 台灣地處地緣政治敏感區域，將部分產能分散到美國，有助於降低單一地點的政治風險，確保全球供應鏈的持續性。
- 市場與技術領導地位的鞏固： 在美國設廠，能更貼近重要的美國科技客戶，有利於進一步鞏固其在先進製程上的領導地位，並與當地生態系（人才、研發、供應商）建立更緊密的聯繫。
在美國設廠的挑戰：
- 高昂的營運成本：
- 人力成本： 美國的勞工（工程師、技工、領班）薪資普遍高於台灣，且需要支付加班費、福利等，整體人力成本顯著較高。
- 「台灣式管理」的適用性： 台灣員工的勤奮、加班文化、快速決策模式，可能難以被美國勞工接受，導致管理上的摩擦與溝通障礙。
- 人才招募困難： 美國本地的半導體專業人才（特別是經驗豐富的技工）相對稀缺，招募不易，且需要額外投入大量時間和資源進行培訓。
- 生產效率與管理難度：
- 供應鏈的複雜性： 將龐大且精密的半導體供應鏈（設備、材料、化學品等）從台灣轉移到美國，需要克服物流、協調、熟悉度等問題。
- 管理文化差異： 台灣的「護國神積」文化強調的是高度紀律、效率和犧牲精神，這種文化在美國的勞動環境和價值觀下可能難以複製。
- 生產節奏與效率： 美國勞工的工時、加班意願、對工作的投入程度，可能與台灣員工存在差異，影響整體生產效率和「7x24」的運轉節奏。
- 競爭壓力： 亞利桑那州附近有英特爾(Intel)等競爭對手也在擴廠，爭奪人才和資源。
- 政策與環境的不確定性： 雖然有政府補助，但美國的政策（如勞工法規、環保標準）和政治環境可能隨時間變化，存在不確定性（如鴻海在威斯康辛州的經驗）。
- 疫情影響： 過去兩年的疫情暴露了全球供應鏈的脆弱性，也影響了人員的流動與工作，增加了設廠的額外風險和成本。
利弊得失：
- 利 (Opportunities):
- 滿足客戶需求，鞏固市場地位： 確保與關鍵客戶（尤其美國科技巨頭）的緊密合作關係，維持其在先進製程的領導者地位。
- 分散地緣政治風險： 降低對單一設廠地點的依賴，提高供應鏈韌性。
- 政府補助與政策支持： 獲得美國政府在資金、稅收、土地等方面的優惠，降低部分成本。
- 接近美國市場與人才： 有助於更快速響應美國市場的變化，並吸引部分當地人才。
- 品牌形象提升： 在美國設廠，被視為對美國經濟的貢獻，有助於提升企業的國際聲譽和政治影響力。
- 弊 (Threats):
- 高昂的成本與較低的效率： 如前所述，人力、管理、營運成本高，且可能面臨生產效率不如台灣的挑戰。
- 管理複雜性增加： 需要同時管理多個地區的生產基地，增加管理難度與協調成本。
- 技術外溢風險： 在海外設廠，尤其是在競爭對手眾多的環境中，可能增加技術外洩的風險。
- 供應鏈的長度與複雜度增加： 跨國供應鏈的管理難度加大，潛在的延遲和斷鏈風險也隨之增加。
- 對台灣生產基地的稀釋效應： 資源（人才、資金、管理層）的分散，可能影響台灣總部的核心競爭力。
該公司在美國的經營管理上應該要注意什麼？
- 人才策略：
- 「在地化」與「派遣」的平衡： 謹慎選擇從台灣派遣的管理和技術人員，他們需要具備跨文化溝通能力，並能有效傳承「台灣式管理」的精髓，同時也要尊重美國當地文化。
- 建立完善的培訓體系： 投入大量資源培訓當地員工，從技能到企業文化，確保他們能夠勝任工作並融入公司。
- 吸引與留住人才： 提供有競爭力的薪酬福利、良好的職業發展機會，並營造積極的工作環境，以克服人才招募和留任的挑戰。
- 管理模式的調適：