109 年 國立臺北大學企業管理學系碩士班經營管理組《管理個案分析》

本題主要考驗考生對於人工智慧（AI）與大數據（Big Data）在企業營運中的應用能力，特別是針對面臨市場競爭激烈、業務下滑的網路旅遊業。考生需要從組織發展與設計的角度，提出導入 AI 與大數據的策略，並考量潛在的挑戰。

核心觀念：

1. AI 與大數據的應用場景：理解 AI 與大數據如何能為企業創造價值，尤其是在服務業。
2. 組織發展與設計：如何透過技術導入來影響組織結構、流程、文化與策略。
3. 策略性思考：評估導入新技術的優勢、劣勢、機會與威脅（SWOT）。

解題步驟：

一、協助「很迷惘公司」導入 AI 與大數據的運作建議：

1. 數據收集與整合 (Data Collection & Integration)：

   • 目的：建立全面、準確的數據基礎。
   • 建議：
     • 整合來自網站（瀏覽行為、搜尋紀錄）、訂票系統（預訂紀錄、偏好）、客戶服務（諮詢內容、客訴）、社群媒體（使用者評論、討論）等多來源的數據。
     • 建立統一的數據倉儲（Data Warehouse）或數據湖（Data Lake），確保數據的一致性與可存取性。
     • 考慮數據治理（Data Governance）策略，確保數據品質、安全與隱私。

2. AI 與大數據分析應用 (AI & Big Data Analytics Applications)：

   • 目的：從數據中挖掘洞見，驅動決策與優化營運。
   • 建議應用領域：
     • 個人化推薦系統 (Personalized Recommendation System)：
       • 機制：運用使用者過去的瀏覽、搜尋、預訂紀錄，以及相似用戶的行為模式，透過協同過濾（Collaborative Filtering）、內容基礎過濾（Content-Based Filtering）等演算法，向個別客戶推薦最符合其需求的旅遊行程、住宿、機票等。
       • 效益：提升使用者體驗，增加轉換率（Conversion Rate）與客單價。
     • 客戶分群與行為分析 (Customer Segmentation & Behavior Analysis)：
       • 機制：利用大數據分析工具（如聚類分析 Clustering），將客戶劃分為不同群體（如高價值客戶、價格敏感型客戶、親子旅遊客群等），深入理解各群體的旅遊偏好、消費習慣、生命週期階段。
       • 效益：制定更精準的行銷策略、產品開發方向與客戶關係管理（CRM）。
     • 動態定價與供需預測 (Dynamic Pricing & Demand Forecasting)：
       • 機制：分析歷史訂單數據、季節性因素、市場趨勢、競爭對手價格等，利用機器學習模型預測旅遊產品（機票、住宿）的未來需求，並據此動態調整價格，最大化收益。
       • 效益：在需求高峰期提高營收，在淡季透過價格彈性吸引更多客戶。
     • 營運流程優化 (Operational Process Optimization)：
       • 機制：分析訂票、付款、客服等環節的數據，找出瓶頸與效率低落之處。例如，利用自然語言處理（NLP）技術分析客服對話，自動化部分常見問題的回應，或優化搜尋引擎的結果排序。
       • 效益：降低營運成本，提升服務效率與客戶滿意度。
     • 風險管理與詐欺偵測 (Risk Management & Fraud Detection)：
       • 機制：分析交易數據與使用者行為，偵測異常模式，預防信用卡詐欺、虛假訂單等。
       • 效益：減少財務損失，維護平台信譽。

3. 組織架構與人才培養 (Organizational Structure & Talent Development)：

   • 目的：確保技術能順利落地並發揮效用。
   • 建議：
     • 成立專責團隊：考慮成立數據科學團隊（Data Science Team）或 AI 專案小組，負責數據分析、模型開發與應用。
     • 跨部門協作：鼓勵技術團隊與業務、行銷、產品等部門緊密合作，確保技術應用能緊密結合業務需求。

本題考驗考生對於人格特質、領導行為、激勵理論的理解，以及如何應用這些理論來幫助一位具有負面人格特質、低自信、且人際關係不佳的員工。考生需要運用管理學的理論來分析問題並提出具體的解決方案。

核心觀念：

1. 人格特質理論：理解大五人格（Big Five Personality Traits）等理論，分析「恨自己」的特質。
2. 領導理論：情境領導（Situational Leadership）、轉型領導（Transformational Leadership）、僕人式領導（Servant Leadership）等。
3. 激勵理論：需求層次理論（Maslow's Hierarchy of Needs）、ERG 理論、雙因子理論（Herzberg's Two-Factor Theory）、期望理論（Expectancy Theory）、公平理論（Equity Theory）、目標設定理論（Goal-Setting Theory）。
4. 組織行為學：歸因理論（Attribution Theory）、認知失調理論（Cognitive Dissonance Theory）。

解題步驟：

一、分析「恨自己」的特質與問題根源：

1. 人格特質：

   • 低盡責性 (Low Conscientiousness)：對任務意見多，缺乏自信，預設失敗。
   • 低情緒穩定性 (Low Neuroticism / High Emotional Instability)：充滿負能量，將成功或失敗歸因於天意，顯示低內在控制點（Internal Locus of Control）。
   • 低宜人性 (Low Agreeableness)：挖苦諷刺同事，人際關係不佳。
   • 低外向性 (Low Extraversion)：可能體現在缺乏自信和與人互動的意願。
   • 總結：此員工可能處於低自我效能感（Self-efficacy）、消極的歸因風格、以及不良的人際互動模式。

2. 心理狀態：

   • 低自信 (Low Self-confidence)：認為自己平凡，達不到目標。
   • 負能量 (Negative Energy)：對工作和他人抱持負面態度。
   • 宿命論 (Fatalism)：將結果歸因於外部不可控因素（天意），而非自身努力。

3. 行為表現：

   • 對任務抗拒：對老闆交辦任務常有意見。
   • 消極應對：預設失敗，缺乏主動性。
   • 人際衝突：挖苦諷刺同事，影響團隊氛圍。

二、身為老闆，如何幫助與帶領「恨自己」：

這需要一個多層次、結構化的方法，結合領導、激勵與輔導的技巧。

1. 建立信任與安全感 (Building Trust & Safety)：

   • 理論基礎：僕人式領導（Servant Leadership）、馬斯洛需求層次理論（生理、安全需求）。
   • 建議：
     • 一對一溝通：安排固定、私密的會談時間，展現關心與傾聽的態度，而非僅僅是指令。
     • 同理心回應：理解他情緒上的困擾，例如：「我聽到你覺得壓力很大，也對自己沒什麼信心。」
     • 保證工作安全：在初期，讓他知道他的工作不會因為暫時的表現不佳而受威脅（當然，前提是他願意配合改變）。

2. 調整認知與歸因風格 (Adjusting Cognition & Attribution Style)：

   • 理論基礎：歸因理論（Attribution Theory）、目標設定理論（Goal-Setting Theory）、自我效能理論（Self-efficacy Theory）。
   • 建議：
     • 重塑歸因：引導他將成功歸因於自身努力和策略（內部、可控因素），失敗歸因於可改進的因素（內部、可控），而非天意（外部、不可控）。例如，當他成功完成某項任務時，強調「這是你努力準備、仔細執行才做到的」。當他遇到困難時，詢問「這次哪裡可以做得更好？下次我們可以嘗試什麼方法？」
     • 設定 SMART 目標：將大任務分解為具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Achievable）、相關（Relevant）、有時限（Time-bound）的小目標。每達成一個小目標，就給予肯定。
     • 增強自我效能感：透過「替代經驗」（看到他人（類似他狀況的員工）成功）、「言語勸說」（表達信心）以及「生理心理喚起」（幫助他管理壓力，讓他感覺更有活力）等方式，逐步建立他的自信。

3. 提供結構化的支持與發展 (Providing Structured Support & Development)：

   • 理論基礎：情境領導理論（Situational Leadership - S2, S3 階段）、目標設定理論。
   • 建議：
     • 明確的職責與期望：清晰地界定他的工作範圍、目標與績效標準，減少模糊性帶來的焦慮。

本題為一個整合性的管理個案分析，結合了商業模式、平台經濟、勞動法規、營運管理與系統擴展性等概念。考生需要對個案內容有深入的理解，並能運用相關的管理學理論來回答問題。

核心觀念：

1. 商業模式 (Business Model)：企業如何創造、傳遞並獲取價值。
2. 平台經濟 (Platform Economy)：雙邊或多邊市場平台如何運作。
3. 勞雇關係 (Employment Relationship)：僱傭與承攬的界定。
4. 營運管理 (Operations Management)：供需平衡、服務品質。
5. 系統擴展性 (Scalability)：業務成長潛力。

解題步驟：

(一) 什麼是「商業模式」(Business Model)? (10%)

商業模式是指企業如何透過其產品或服務，為特定目標客戶創造、傳遞並獲取價值的系統性架構。它回答了「我們為誰創造價值？」「我們如何創造價值？」「我們如何獲取價值？」等核心問題。

一個完整的商業模式通常包含以下關鍵要素（以 Osterwalder & Pigneur 的商業模式畫布為例）：

1. 客戶區隔 (Customer Segments)：企業希望服務的目標客群是誰？
2. 價值主張 (Value Propositions)：企業為每個客戶區隔提供什麼樣的價值？解決什麼問題？滿足什麼需求？
3. 通路 (Channels)：企業如何觸及客戶區隔，傳遞價值主張？
4. 客戶關係 (Customer Relationships)：企業與各客戶區隔建立和維持什麼樣的關係？
5. 收入來源 (Revenue Streams)：企業從各客戶區隔獲取何種收入？
6. 核心資源 (Key Resources)：為提供價值主張、建立通路、維護客戶關係、獲取收入，企業需要哪些關鍵資源？
7. 關鍵活動 (Key Activities)：為順利運作，企業必須執行的最重要活動是什麼？
8. 重要夥伴 (Key Partnerships)：誰是關鍵的供應商和合作夥伴？
9. 成本結構 (Cost Structure)：企業營運過程中，產生哪些最重要的成本？

【答案】
商業模式是指企業為其客戶創造、傳遞並獲取價值的一套架構。它描述了企業如何運作以達成獲利目標，包含客戶區隔、價值主張、通路、客戶關係、收入來源、核心資源、關鍵活動、重要夥伴及成本結構等要素。

(二) 請就商業模式觀點回答下列問題：

甲、圖一中九家外送平台的商業模式都一樣嗎?請說明之。(20%)

首先，我們需要理解圖一呈現的是「平台與外送員的勞雇關係」，這直接影響了平台的營運成本、管理彈性以及法律責任。這也是構成其商業模式中「成本結構」和「關鍵資源（人力）」的重要一環。

綜合圖一的資訊與個案敘述，這九家平台的商業模式不完全一樣，主要差異點在於：

1. 外送員的勞雇關係（核心差異）：

   • 僱傭關係 (Employment)：以 foodpanda, Lalamove, Cutaway, Quickpick, Uber Eats (透過委託貨運行) 為例，平台將外送員視為僱傭員工。
     • 商業模式意涵：
       • 成本結構：較高，因需負擔勞健保、勞退提撥、固定薪資或時薪、獎金、管理成本等。
       • 關鍵資源：擁有較穩定的外送員隊伍。
       • 關鍵活動：需投入更多資源於人力管理、排班、績效考核、法規遵循。
       • 控制力：對外送員有較高的控制力（如：要求準時、接單率、路線等），這有助於維持服務品質和效率。
       • 法律風險：較低，因符合勞動法規，較不易受政府認定為違法僱用。
   • 非僱傭/承攬/平台合作關係 (Non-Employment/Contractor/Platform Cooperation)：
     • Uber Eats (戶戶送 Deliveroo)：標示為「非僱傭」，機制是「鼓勵接單」，限制較少。
       • 商業模式意涵：
         • 成本結構：較低，外送員按件計酬，平台無須負擔固定薪資、保險、勞退等。
         • 關鍵資源：依賴外包的、彈性的外送員池。
         • 關鍵活動：主要專注於媒合與技術平台。
         • 控制力：較低，外送員自主性高，平台較難強行管理。
         • 法律風險：較高，政府可能認定為規避勞動法規，強制要求轉為僱傭。
     • 有無快送, 街口外送, Foodomo：標示為「無自有外送」或「無自有外送員」，顯示其模式是與第三方物流或承攬業者合作，或外送員自由接單。
       • 商業模式意涵：
         • 成本結構：外包給第三方，成本可能較固定，但受第三方報價影響。
         • 關鍵資源：依賴第三方物流夥伴或外送員平台。
         • 關鍵活動：平台主要負責媒合、訂單處理與金流。
         • 控制力：間接，透過與合作夥伴簽訂合約來約束。

2. 營運模式的差異：

   • 平台名稱：foodpanda, Lalamove, Cutaway, Quickpick, Uber Eats (平台→外送員) 是直接管理外送員。
   • 平台委託貨運行(虛設)→外送員：Uber Eats 標示的這種模式，顯示其可能透過第三方公司來管理外送員，增加一層轉介。
   • 平台委託貨運行→外送員：有無快送, 街口外送。
   • 平台委託平台合作：Foodomo。這表示 Foodomo 可能不是直接經營外送員，而是與其他具備外送員資源的平台合作。

3. 價值主張與目標客戶的細微差異：

   • 雖然都是餐飲外送，但平台在服務速度、外送員素質、合作餐廳種類（連鎖 vs. 小吃）、定價策略、行銷活動上可能有所區別，這會吸引不同的消費者群體。例如，Uber Eats 在全球品牌效應下，可能吸引對品牌有偏好的用戶；Foodpanda 在台灣深耕多年，可能在特定區域或客群中有優勢。

結論：
雖然九家平台都屬於「餐飲外送平台」的商業模式，但透過外送員的勞雇關係（僱傭 vs. 非僱傭/承攬/合作）的差異，導致了其在成本結構、人力資源管理、營運彈性、控制力以及潛在的法律風險上存在顯著差異，進而影響了其整體商業模式的執行方式與策略。

【答案】
圖一中的九家外送平台，其核心的商業模式（透過科技平台媒合消費者、餐廳、外送員，提供餐飲外送服務）是相似的，但其商業模式的執行細節，特別是關於「外送員的勞雇關係」部分，存在顯著差異：

1. 僱傭關係：foodpanda, Lalamove, Cutaway, Quickpick, Uber Eats (透過委託貨運行) 採取僱傭模式，平台對外送員有較高控制力，但成本較高（薪資、保險、勞退等）。
2. 非僱傭/承攬/合作關係：Uber Eats (戶戶送 Deliveroo) 採鼓勵接單模式，外送員自主性高，平台成本較低，但控制力弱，法律風險高。有無快送、街口外送、Foodomo 則透過第三方物流或平台合作，將外送員管理外包，模式更為間接。

這些差異影響了平台的成本結構、關鍵資源（人力）、關鍵活動（管理）與控制力，因此商業模式的執行方式並不完全相同。

乙、就食物外送平台一天中時時需要保持供需服務平衡,與服務品質之角度而言,有無快送及 foodpanda 哪家公司較有優勢?請說明之。(10%)

此題考驗對「供需平衡」與「服務品質」的理解，並需結合個案中關於勞雇關係的資訊進行分析。

供需服務平衡 (Supply-Demand Balance)：

• 挑戰：食物外送平台最大的挑戰之一是尖峰時段（如午餐、晚餐）需求量劇增，而離峰時段需求量少。若供給（外送員人力）不足，將導致訂單延遲、消費者不滿；若供給過剩，則外送員空跑率高，影響其收入。
• 關鍵因素：外送員的數量、彈性、派遣效率。

服務品質 (Service Quality)：

• 關鍵要素：準時送達、餐點狀態（溫度、完整性）、外送員的服務態度、訂單準確性。
• 關鍵因素：外送員的積極性、專業度、平台系統的效率（如：AI 派單、路線規劃）。