112 年 國立臺北大學企業管理學系碩士班經營管理組《管理個案分析》

本題主要考驗考生對於勞資溝通的策略以及人際互動理論的應用能力。

第一部分：如何跟工會溝通 (10分)

作為公司的人力資源工作者，面對工會因年終獎金問題而提出的訴求，並可能採取休假或罷工的行動，首要之務是採取積極、誠懇且具建設性的溝通策略，以化解衝突並尋求共識。以下為具體的溝通步驟與原則：

1. 事前準備與資訊蒐集：

   • 了解工會的訴求與立場： 深入了解工會對年終獎金的期望、訴求的具體內容、以及他們認為公司說明不足之處。
   • 評估公司立場與彈性： 釐清公司在年終獎金發放上的決策依據、財務狀況、以及可協商的空間。了解公司為何給予目前的年終獎金，以及與集團內其他公司比較的差異原因。
   • 預判潛在風險： 評估工會採取休假或罷工行動的可能性與潛在影響。

2. 建立正式的溝通管道與安排會議：

   • 主動聯繫工會： 表達公司重視工會的聲音，並正式邀請工會代表進行協商會議。
   • 選擇合適的時間與地點： 安排在一個中立、不受打擾且能充分討論的環境。
   • 確定與會人員： 邀請公司內部具決策權或影響力的高階主管（如人資主管、財務主管、甚至總經理）與工會代表共同參與。

3. 會議中的溝通策略：

   • 傾聽與同理： 會議開始時，應給予工會充分的發言機會，仔細傾聽他們的訴求與不滿，並展現同理心，理解他們對於待遇的關切。例如，可以說：「我們了解各位同仁對於年終獎金的期望，也理解大家對集團內其他公司發放情況的比較。」
   • 誠懇說明與資訊透明： 清楚、誠懇地解釋公司在年終獎金發放上的考量與決策依據。若有財務限制、市場變化、或公司策略等因素，應詳細說明。如果公司在說明上有不足之處，應坦承並補充資訊。
   • 聚焦於共同目標： 強調公司與工會的共同目標是公司的永續經營與員工的福祉。指出勞資和諧對於公司整體利益的重要性。
   • 提出具體解決方案與選項： 在公司可承受的範圍內，提出可行的解決方案，例如：
     • 分階段發放或績效獎金調整： 若一次性滿足工會要求有困難，可考慮分階段調整或將部分獎金與公司績效掛鉤。
     • 提供非金錢的福利： 若金錢上的彈性有限，可考慮提供其他福利，如額外的休假、培訓機會、或改善工作環境等。
     • 設立未來檢討機制： 約定在特定時間點（如下一年度預算編列時）再次檢討薪酬福利結構。
   • 協商與尋求共識： 在聽取工會意見後，進行雙向協商，尋找雙方都能接受的折衷方案。
   • 文件化與承諾： 將協商結果以書面形式記錄下來，並由雙方簽署，確保承諾的落實。

4. 後續追蹤與關係維護：

   • 持續溝通： 協商結束後，仍需維持與工會的良好溝通管道，定期交換資訊。
   • 履行承諾： 確實執行協商達成的協議，建立互信。
   • 預防機制： 檢討此次事件的根本原因，並思考如何建立更完善的勞資溝通與預警機制，避免類似衝突再次發生。

第二部分：人際互動的模式與理論 (15分)

在處理勞資溝通的過程中，可以運用多種人際互動模式與管理學理論來理解與引導對話。

1. 人際互動模式：
   • 權變理論 (Contingency Theory)： 勞資關係的處理方式應視具體情況而定，沒有一套適用於所有情境的萬能法則。在此案例中，必須根據工會的訴求、公司的財務狀況、以及潛在的罷工風險等因素，彈性調整溝通策略。
   • 社會交換理論 (Social Exchange Theory)： 勞資雙方之間的互動可以視為一種交換關係。

本題主要考驗考生對於組織氣氛、領導行為、激勵理論以及人際互動理論的理解與應用。

第一部分：如何改善與解決好無奈先生的問題 (10分)

好無奈先生面臨的問題是組織內存在「裙帶關係」或「偏袒」的現象，導致績效與努力並未獲得公平的對待，進而影響其工作動機與職業發展。作為一個旁觀者或輔導者，可以從以下幾個層面提供改善建議：

1. 針對好無奈先生的個人層面：

   • 檢視與調整工作表現： 雖然他感覺努力未被重視，但仍應客觀評估自己的工作表現是否真的達到高標準，以及是否與公司期望的目標一致。有時「努力」不等於「高效」或「對準目標」。
   • 增強可見性與溝通： 主動增加自己工作的能見度。
     • 定期向上級匯報工作進度與成果： 不要只做，還要讓主管知道你做了什麼、做得多好。可以透過定期一對一會議、工作報告、或專案匯報等方式。
     • 主動尋求回饋： 即使感覺主管偏頗，仍可嘗試就具體工作提出請教或請求回饋，從中了解主管的期望，並展現積極學習的態度。
     • 參與團隊活動與跨部門合作： 增加與主管及其他同事的互動機會，讓自己的貢獻被看見。
   • 建立人脈（非裙帶關係）： 學習與不同層級、不同部門的同事建立正向關係，擴大自己的影響力與資訊來源。這不是指巴結領導，而是建立專業的同事關係。
   • 發展關鍵技能與知識： 提升自己的專業能力，使自己成為組織中不可或缺的人才。高績效與稀有技能往往能抵銷部分不公平的待遇。
   • 尋求內部支持者或導師： 尋找在公司內有聲望且願意給予指導的資深同事或主管（非直接上級），尋求建議與支持。
   • 考慮內部轉調： 如果情況無法改善，且有其他部門或職位更適合，可以考慮內部轉調，尋找一個更公平的環境。
   • 外部機會評估： 如果內部改善無望，且情況嚴重影響個人發展，則應開始評估外部的職業機會。

2. 針對組織與主管層面（若好無奈先生有機會影響）：

   • 反映組織文化問題： 如果好無奈先生有管道（例如透過工會、內部調查、或向更高層級反映），可以試圖將這種「論資排輩」或「關係導向」的現象反映出來，促使組織檢討。
   • 倡導公平的績效評估與晉升制度： 建議公司建立更透明、客觀的績效評估標準，並將其與晉升、獎勵機制緊密連結，減少主觀判斷的空間。
   • 提供主管培訓： 建議公司為主管提供領導力與激勵相關的培訓，使其認識到偏袒行為的危害，並學習如何公平地管理團隊。

第二部分：主管與下屬互動的理論或模式 (15分)

上述「跟老闆關係好就容易升遷」的現象，與多種管理學理論及人際互動模式有關。

1. 領導理論 (Leadership Theories)：
   • 權變領導理論 (Contingency Leadership Theory)： 例如費德勒的權變模型 (Fiedler's Contingency Model) 或路徑目標理論 (Path-Goal Theory)。在好無奈先生的例子中，可能存在以下問題：
     • 領導風格與情境不匹配： 主管可能採取了一種不適合的領導風格，例如過於強調個人關係而忽略了任務導向。
     • 績效評估的偏頗： 主管的評估標準可能受到個人好惡影響，而非客觀的任務達成度。
   • 交易型領導 (Transactional Leadership) vs. 轉型型領導 (Transformational Leadership)：
     • 交易型領導： 這種領導風格強調獎勵與懲罰。如果主管的「獎勵」（如升遷、好績效評估）僅給予關係好的下屬，就屬於不公平的交易，會打擊其他員工的積極性。

本題為綜合性個案分析，涵蓋了企業策略、財務、人力資源、研發、國家戰略等多個面向，考驗考生對台積電赴美設廠議題的深入理解與商業判斷能力。

第一部分：身為台積電股東的決策 (10分)

身為台積電股東，在考量是否出脫或加購股票時，需要綜合評估公司當前的營運狀況、未來發展潛力、以及潛在的風險。

決策： 考慮加購。

理由分析：

1. 長期成長潛力 (Long-term Growth Potential)：

   • 技術領先地位： 台積電在全球半導體製造領域擁有無可取代的技術領先優勢，尤其在先進製程（如 5 奈米）方面。赴美設廠是為了分散地緣政治風險，並更貼近重要客戶（如蘋果、Nvidia），這有助於鞏固其市場領導地位。
   • 全球半導體需求： 隨著 AI、5G、物聯網等技術的發展，全球對先進半導體的長期需求依然強勁。
   • 客戶承諾： 來自蘋果等大客戶的產能承諾，意味著美國廠的產能將有穩定的需求基礎，降低了初期營運的風險。

2. 地緣政治風險對沖 (Hedging Geopolitical Risk)：

   • 「全球化已死」的警示： 張忠謀董事長和楊金龍總裁的言論，反映了當前國際情勢的複雜性，包括美中貿易衝突、科技戰、疫情、俄烏戰爭等，都增加了供應鏈中斷的風險。赴美設廠是分散集中在台灣的風險，降低地緣政治對營運的衝擊。
   • 美國政府支持： 美國政府積極推動半導體在地生產，並提供補助（如 CHIPS Act），這為台積電在美設廠提供了政策與資金上的支持。

3. 股價表現與估值：

   • 巴菲特加碼： 股神巴菲特旗下波克夏·海瑟威加碼台積電股票，顯示了對台積電長期價值的認可。
   • 股價波動與投資機會： 雖然短期內股價可能受全球經濟、半導體產業週期、以及赴美設廠初期的高成本影響而有波動，但從長期來看，其成長潛力與技術優勢應能支撐股價。若股價因短期因素下跌，反而可能提供一個較佳的加碼時機。

4. 潛在風險與考量：

   • 高昂的建廠與營運成本： 張忠謀董事長指出，美國奧勒岡廠的成本比台灣高出 50%。美國廠的營運成本（包括勞動力、能源、環保法規等）預期也會顯著高於台灣。這將對獲利能力造成壓力。
   • 人才招募與留任： 在美國招募並留住具備高階製程技術的工程師是一大挑戰，首批1000人，預計翻倍，顯示其對人才的需求。
   • 技術轉移與知識洩漏風險： 將先進製程技術轉移到海外，存在技術外流的風險。
   • 獲利能力短期壓力： 高昂的初期投資和營運成本，可能導致美國廠短期內獲利不如預期，影響整體獲利。

結論： 儘管存在成本高昂、人才挑戰等風險，但考量到台積電在技術上的領導地位、全球半導體產業的長期需求、以及地緣政治風險分散的必要性，加碼台積電股票是具有潛力的投資選擇。作為股東，應理解這是公司為了長期發展與風險管理所做的必要佈局，並對其技術實力與市場地位保持信心。

第二部分：身為魏哲家如何處理亞利桑那廠與臺灣之關係 (20分)

身為台積電總裁魏哲家，處理亞利桑那廠（美國廠）與臺灣總部的關係，需要從組織架構、人力資源、研發、財務等多方面進行策略性規劃，以達成「赴美不會掏空臺灣」的目標，並實現雙贏。

1. 組織架構 (5分)

• 建立清晰的權責劃分與協調機制：

  • 總部領導下的全球佈局： 台灣總部應持續扮演研發、先進製程技術開發、以及整體策略規劃的核心角色。美國廠（亞利桑那）應屬於全球生產網絡中的重要節點，但其運營應在總部指導下進行。
  • 設立跨國協調委員會： 成立由台灣總部高階主管（如研發、生產、財務、人資主管）與美國廠區負責人組成的跨國協調委員會，定期（如每月或每季）召開會議，討論生產計畫、技術轉移、人才調派、財務規劃、以及重大營運決策。
  • 賦予美國廠一定程度的營運自主權： 為了快速反應當地市場需求與法規，美國廠應在總部設定的框架下，擁有一定的營運自主權，例如在人力招募、供應商選擇（在符合總部規範下）、及部分客戶服務方面。
  • 明確的匯報機制： 建立標準化的匯報流程，確保美國廠能及時、準確地向台灣總部匯報營運狀況、財務表現、以及遇到的挑戰。

• 理由： 透過清晰的權責劃分與協調機制，可以確保全球資源的有效整合，避免資源重複投入或衝突，同時維持台灣總部在核心技術上的領導地位，防止「掏空」疑慮。

2. 人力資源議題 (5分)

• 人才平衡與知識傳承：

  • 「臺灣訓練的工程師」策略： 如題所述，引進臺灣訓練的工程師至美國廠（預計2000人），這是一個關鍵策略。這些工程師應扮演「種子部隊」的角色，將台灣積累的成熟製程技術、管理經驗、以及企業文化傳遞到美國。
  • 建立「師徒制」或「夥伴制」： 讓臺灣來的資深工程師與美國本地招募的工程師配對，進行一對一的指導與傳承，加速美國團隊的技術能力提升，並融入台積電的DNA。
  • 建立人才輪調計畫： 鼓勵或要求部分臺灣優秀工程師赴美任職一段時間（如2-3年），同時也讓部分美國廠的優秀人才有機會到台灣受訓或輪調，促進雙向交流與學習。
  • 本土化策略： 制定長遠的本土化人才發展計畫，逐步提升美國在地員工的比例，特別是在管理與操作層級，以降低長期營運成本與依賴外派人力。
  • 文化融合： 積極推動跨文化溝通與理解，確保臺灣企業文化的核心價值能夠被美國團隊認同與實踐。

• 理由： 透過有計畫的人才調派與培訓，可以確保美國廠能有效導入台積電的核心技術與管理know-how，同時培養在地人才，降低對臺灣人力資源的長期依賴，避免「掏空」台灣人才資源。

3. 研發 (5分)

• 研發總部在台灣，支援前線：
  • 維持台灣研發的絕對領導地位： 台灣總部應繼續投入大量資源於最尖端製程（如3奈米以下）的研發，維持技術領先。
  • 美國廠作為「後線」的生產與優化基地： 美國廠的研發能量應主要聚焦於「生產優化」、「良率提升」、「製程微調」以及「支援在地客戶的特殊需求」。
  • 建立資訊共享平台： 建立安全、高效的資訊共享平台，讓台灣總部的研發成果能及時傳遞給美國廠，同時美國廠的生產數據與問題回饋也能快速傳達給台灣研發團隊，形成「研發-生產-回饋」的閉環。
  • 謹慎的技術轉移： 對於最核心、最先進的製程技術，在初期應採取較為保守的轉移策略，優先確保台灣的技術優勢。