112 年 國立臺北大學企業管理學系碩士班乙組《管理學》

核心觀念

本題旨在考查管理學中計畫的類型分類（Types of Plans）。

在管理學經典教材（如 Robbins & Coulter 所著之 Management）中，組織計畫依據其涵蓋範圍與時間跨度（Breadth / Scope & Time Frame），主要可劃分為：

1. 策略性計畫（Strategic Plans）：適用於整體組織，旨在建立組織的總體目標與定位，時間跨度通常較長（長期）。
2. 作業性計畫（Operational Plans）：針對特定部門或作業領域，詳細說明如何達成總體目標的具體執行步驟，時間跨度通常較短（短期）。

組織最常見的兩大計畫分類標準即為**「策略性計畫 vs. 作業性計畫」**。

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解題方法

1. 題目關鍵字解析：題目句型「Most companies' plans can be classified as either ____ or .」（多數公司的計畫可分類為____或。）是管理學教科書中有關「計畫分類」的典型敘述。
2. 切入點：從涵蓋層級與總體性的角度來看，計畫最基本且普遍的二分法即為劃分為高層級的「策略計畫」與基層執行的「作業計畫」。

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選項分析

• (A) strategic; financial（策略性；財務性）
  • 錯誤。雖然計畫按內容性質可分為「財務計畫（Financial Plans）」與「非財務計畫」，但若與「策略性（Strategic）」搭配，分類標準並不一致（策略性是按涵蓋範圍分類，財務性是按內容主題分類），非管理學中最主要且常對舉的兩大基本分類。
• (B) operational; tactical（作業性；戰術性）
  • 錯誤。

國立臺北大學企業管理學系碩士班乙組 112 學年度研究所入學考試《管理學》詳解

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核心觀念

本題考查管理學中「正式規劃（Formal Planning）與組織績效之間的關係」以及「正式規劃失敗／失效的原因」（Limitations/Failures of Formal Planning）。

在 Robbins & Coulter 的《Management》標準教科書中，正式規劃雖然通常與較高的財務績效（如更高的 ROA、ROIC）呈正相關，但正式規劃並不保證絕對成功。當正式規劃無法帶來高績效時，主要原因通常包含：

1. 外在環境的強烈限制（如動態、不確定的外在環境限制了管理者的選擇）。
2. 規劃本身的僵化性（Planning may create rigidity）。
3. 忽視直覺與創新（Plans cannot replace intuition and creativity）。
4. 過度關注當前競爭而忽視未來生存（Planning focuses managers' attention on today’s competition, not on tomorrow’s survival）。
5. 增強成功的錯覺（Planning reinforces success, which may lead to failure）。

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解題方法

解題切入點在於判斷哪一個選項屬於管理學理論中「阻礙正式規劃發揮績效效益的最主要外部或系統性原因」：

1. 內部機制（如參與式規劃、自主權）：通常是促進規劃成功與提高績效的要素（如 Employee Empowerment、Participative Management），而非失敗原因。
2. 控制功能（Control）：控制與規劃為管理功能的「雙胞胎」（Twins of Management），控制是確認規劃目標是否達成的手段，偏重控制雖可能造成僵化，但並非題目問及規劃失敗最典型的外部主要約束力。

核心觀念

本題旨在考驗考生對現代人力資源管理（Human Resource Management, HRM）中**人力資本（Human Capital）與企業競爭優勢（Competitive Advantage）**關係的理解。

在當代管理學與資源基礎觀點（Resource-Based View, RBV）中，組織內的知識、技能、能力與經驗（即人力資本）被視為最難被競爭對手複製的核心資產。現代企業 CEO 與高階管理階層普遍認定，人力資本是創造並維持長期經濟價值（Sustained Economic Value）的核心驅動力。

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解題方法

1. 題目語意解析：題幹問「近期研究顯示，超過三分之二的 CEO 認為人力資本 $\underline{\quad\quad}$」。解答本題需從現代管理學對「人力資本」的定位切入。
2. 語意邏輯與價值判斷：
   • 「人力資本（Human Capital）」在管理學中屬於正面價值概念（Positive Value）。
   • 在高階決策者（CEO）的視角中，投資人力資本能為組織帶來創新、效率與永續競爭優勢，而非視其為過時資產或純粹的成本負擔。
3. 排除法應用：剔除帶有明顯負面、極端或偏離主題的選項，找出符合「人力資本創造企業核心價值」的選項。

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選項分析

• (A) will eventually become obsolete（最終將變得過時／淘汰）
  • 錯誤。雖然自動化與 AI 技術快速發展，但人力資本中的批判性思考、創造力、領導力與情緒智商（EQ）無法輕易被替代。相反地，高素質的人力資本在知識經濟時代愈發重要，不會變得過時。

核心觀念

本題考查組織理論中**組織結構的六大要素（Six Elements of Organization Structure）**之一：控制跨距（Span of Control）。

• 控制跨距（Span of Control）：指一名主管能夠有效率且有效地直接指揮與監督的下屬人數。
• 與組織層級（Levels）及管理者人數（Managers）的關係：
  在組織員工人數固定下，控制跨距的大小會直接決定組織的**高聳（Tall）或扁平（Flat）**程度：
  • 窄跨距（Narrow Span）：每位主管管轄人數少 $\to$ 需要較多的管理者 $\to$ 形成層級較多的高聳組織。
  • 寬跨距（Wide Span）：每位主管管轄人數多 $\to$ 需要較少的管理者 $\to$ 形成層級較少的扁平組織。

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解題方法

1. 關鍵字定位：題目中的核心描述為「Determines the number of levels and managers in an organization」（決定組織中的層級數量與管理者人數）。
2. 邏輯推導：
   • 組織層級數（Levels of Hierarchy）與管理者總數（Number of Managers）是由主管的「管理幅員／控制跨距」所決定的。
   • 根據 Robbins 的管理學定義：Span of control determines the number of levels and managers an organization has.（控制跨距決定了組織擁有的層級數與管理者人數。）
3. 結論：符合題意描述的觀念為 Span of control。

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選項分析

• (A) delegation of authority（授權）：
  • 錯誤。授權是指將決策權力或執行職責下放給下屬的過程。

核心觀念

本題考查組織理論（Organization Theory）中的組織結構類型（Types of Organizational Structures），特別是伯恩斯與斯托克（Tom Burns & G. M. Stalker）所提出的有機式組織（Organic Organization）與機械式組織（Mechanistic Organization）之對比。

• 有機式組織（Organic Organization）：指一種高度適應性（Adaptive）、鬆散（Loose）、彈性（Flexible）且去中心化的組織結構，能夠快速回應動態與不確定的外部環境。
• 機械式組織（Mechanistic Organization）：指一種高度僵化（Rigid）、控制嚴密（Tightly controlled）、強調高度分工與集權的組織結構，適用於穩定且可預測的環境。

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解題方法

解題切入點在於識別題目關鍵字："highly adaptive, loose, and flexible"（高度適應性、鬆散且具彈性）。
在管理學對組織結構的定義中，這三個特質正好完全符合有機式組織（Organic Organization）的核心特徵。解題時僅需將題目描述與標準管理學名詞定義進行比對，即可精準鎖定正確答案。

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選項分析

• (A) organic（有機式組織）：正確。
  有機式組織具備低度專業化（Low specialization）、低度標準化（Low formalization）、去中心化決策（Decentralized decision making）及高彈性與高適應力等特徵，完全符

核心觀念

本題考查組織行為學（Organizational Behavior）與人力資源管理（Human Resource Management）中關於員工工作態度與行為（Work Attitudes and Behaviors）的基本專有名詞定義。在管理學中，與工作表現直接相關的反生產工作行為（Counterproductive Work Behaviors, CWBs）及出勤管理名詞，包含缺勤（Absenteeism）、離職（Turnover）、遲到（Tardiness）與疏忽（Negligence）等，皆為重要基礎概念。

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解題方法

1. 語意翻譯與匹配：題目句型為「____ 的定義為未能依規定前往工作地點上班／報到。」（____ is defined as the failure to report to work.）。
2. 切入點：尋找專門指稱「應到工而未到工（未出勤）」的管理學名詞。
3. 推導邏輯：英文 "failure to report to work" 係指員工在預定工作時間內沒有出現於工作崗位，即為「曠工」或「缺勤」之定義。

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選項分析

• (A) Turnover（離職率／離職）：錯誤。

  • 定義：指員工永久離開組織的過程或比率（The permanent withdrawal from an organization）。
  • 辨析：離職屬於終止雇傭關係的行為，而非單純某天未前往工作地點報到。

• (B) Tardiness（遲到）：錯誤。

  • 定義：指員工未在規定的時間前到達工作崗位（Arriving at work later than the scheduled time）。

核心觀念

本題考驗組織結構設計（Organizational Structure Design）中的**集權與分權（Centralization vs. Decentralization）**機制，以及組織結構維度（Structural Dimensions）的基礎定義。

• 集權（Centralization）：指高層管理者（Top Managers）集中掌握關鍵決策權，極少或完全不吸取基層員工的意見輸入（Little input from below）。
• 分權（Decentralization）：指組織將決策權下放給較接近作業現場的基層員工或中低階管理者，強調基層參與決策（Empowerment & Input）。
• 機械式組織（Mechanistic Organization） vs. 有機式組織（Organic Organization）：機械式組織通常具備高高度集權、高正式化與明確分工的特徵；有機式組織則偏向分權與彈性。
• 正式化（Formalization）：指組織內工作由標準作業程序（SOP）、規章制度與規範說明的程度。

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解題方法

1. 分析題幹關鍵字：
   • 「top managers make key decisions」（高層主管做關鍵決策）
   • 「with little input from below」（極少來自基層的輸入/意見）
2. 對應組織維度定義：
   決策權集中於組織高層、不重視基層參與，完全符合 Robbins 管理學中對**集權化（Centralization）**的標準定義。因此，當高層做決策且幾乎不聽取基層意見時，組織會變得「更加集權（more centralized）」。

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選項分析

核心觀念

本題考查管理學中**策略管理流程（Strategic Management Process）**的核心環節之一：外部環境分析（External Analysis）。

在策略管理中，組織進行外部環境分析（包含總體環境 PESTEL 分析、產業環境波特五力分析、競爭對手分析等）的主要目的，是為了掌握組織外部的機會（Opportunities）與威脅（Threats）。外部分析的重點在於瞭解組織所處的外部環境動態，包含市場趨勢、產業結構、顧客需求以及競爭對手的動態與策略。

相對地，內部環境分析（Internal Analysis）則著重於評估組織內部的資源、能力與核心能力（Core Competencies），以識別組織的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）。

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解題方法

本題的切入點在於區分策略管理中**「外部分析（External Analysis）」與「內部分析（Internal Analysis）」**的對象差異：

1. 外部環境（External Environment）：涵蓋組織外部所有會影響組織運作的因素，如競爭對手（Competitors）、顧客（Customers）、供應商（Suppliers）、政府政策、經濟與技術趨勢等。
2. 內部環境（Internal Environment）：涵蓋組織內部的資源、文化、價值觀、使命與核心能力等。

根據上述對照，經理人執行外部分析時，目的是為了了解外部利害關係人與市場環境（特別是競爭對手行動），因此應選擇描述外部環境動態的選項。

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選項分析

• (A) the firm's basic beliefs and ethical priorities（公司的基本信念與倫理優先事項）—— 錯誤
  • 原因：基本信念與倫理優先事項屬於組織的「使命（Mission）」、「願景（Vision）」與「組織文化（Organizational Culture）」，這些皆屬於組織內部的價值定位與規範，非外部分析的範疇。

核心觀念

本題考查 RBV（Resource-Based View，資源基礎觀點）中組織資源與能力（Resources and Capabilities）的基礎定義與分類，特別是 Robbins 等人所著經典管理學教材中的明確定義。

在管理學中，組織資源與能力的定義階層如下：

1. 資源（Resources）：組織所擁有的資產（Assets），包含財務資產（Financial）、實體資產（Physical）、人力資產（Human）以及無形資產（Intangible）。
2. 能力（Capabilities）：組織結合、協調與運用這些資源以完成特定任務或活動的技能與知識（Skills and Skills in doing things）。
3. 優勢（Strengths）：SWOT 分析中，組織優於競爭對手的內部優勢（包含資源與能力）。
4. 核心能力（Core Competencies）：組織最主要且能創造顧客價值與競爭優勢的核心能力（Major value-creating capabilities）。

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解題方法

1. 鎖定題目關鍵字：
   題目敘述為：「An organization's financial, physical, human, and intangible assets are known as its .」（組織的財務、實體、人力與無形資產被稱為其。）
2. 對應標準觀念與英文定義：
   • 題幹強調的是組織所擁有的**「資產（Assets）」**（包含財務、實體、人力、無形四大類）。
   • 在 Robbins 管理學的定義中，Resources 即包含財務、實體、人力與無形資產；而 Capabilities 則強調運用資源的技能（Skills/Processes）。
3. 推導結果：
   題干敘述完全符合 Resources（資源） 的標準課本定義。

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選項分析

核心觀念

本題考查組織行為與管理學中**「群體凝聚力（Group Cohesiveness）」與「生產力／績效（Productivity / Performance）」**之間的關係模型。

1. 群體凝聚力（Group Cohesiveness）：指群體成員彼此吸引、相互喜歡，並渴望留在該群體中的程度。
2. 群體規範（Group Norms）：群體成員共同接受與遵守的行為標準或績效期望。
3. 凝聚力與生產力的關係矩陣：
   根據組織行為學經典理論（如 Stephen P. Robbins《Organizational Behavior》），群體凝聚力並不必然直接導致高生產力，兩者之間的關鍵調節變數（Moderating Variable）是**「群體規範對組織目標的偏向／對齊程度（Alignment of group and organizational goals）」**：
   • 高凝聚力 + 目標一致（規範偏向高績效） $\rightarrow$ 生產力顯著提升（Strong Increase in Productivity）
   • 高凝聚力 + 目標衝突（規範偏向低績效） $\rightarrow$ 生產力下降（Decrease in Productivity）
   • 低凝聚力 + 目標一致 $\rightarrow$ 生產力適度提升（Moderate Increase in Productivity）
   • 低凝聚力 + 目標衝突 $\rightarrow$ 生產力不受影響或保持低位（No Significant Effect / Low Productivity）

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解題方法

解答此題的切入點在於識別「調節變數（Moderating Variable）」。

單純的高凝聚力只能確保團體內部關係緊密、團結一心，但若團體共同抵抗組織目標（例如集體偷懶、集體抗拒加班），高凝聚力反而會形成強大的集體力量對抗公司，導致生產力大跌。因此，只有當**「群體自身的目標／規範」與「組織的整體目標」趨於一致**時，高凝聚力才會轉化為推動組織績效顯著成長的強大動力。

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選項分析

核心觀念

本題旨在考驗組織行為學（Organizational Behavior）中團隊行為與團體動力學（Group Dynamics）的經典概念——社會惰化（Social Loafing，又稱社會游懶或社會甩鍋現象）。

• 定義：社會惰化是指個人在團隊中工作時，所付出的努力程度少於單獨工作時的現象。
• 發生原因：
  1. 責任分散（Diffusion of Responsibility）：當衡量標準為「團體績效（Group Metric）」而非「個人績效（Individual Metric）」時，個人貢獻難以被獨立辨識（Identifiability），導致個體產生「就算我不出力，團體也會幫我頂著」或「反正別人也不會發現」的心態。
  2. 搭便車心理（Free-rider Effect）：認為團隊中其他成員會完成工作，自己只需享受成果。
  3. 知覺公平性缺失（Perceived Inequality）：若個體認為其他人也在偷懶，為了避免成為被佔便宜的「傻瓜（Sucker Effect）」，也會主動降低努力程度。

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解題方法

1. 關鍵字定位：
   • switched from an individual metric to a group metric（評估方式由個人指標轉為團體指標）。
   • two members of the group reduced their efforts（兩名團隊成員降低了他們的努力程度）。
2. 切入點分析：
   題目描述明確指明，當管理者 Justin 將績效評量機制從「個別衡量」轉變為「整體團體衡量」時，成員因為個人貢獻不再被單獨計算或被隱藏在團體平均之中，因而降低了投入的努力。這完全符合**社會惰化（Social Loafing）**的典型情境與定義。

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選項分析

• (A) conflict avoidance（衝突迴避）
  • 錯誤。

核心觀念

本題考查組織行為學（Organizational Behavior）與管理學中團隊管理（Managing Teams）與工作團隊（Work Teams）的效益與適用時機。

根據 Robbins & Coulter 等權威管理學教科書之定義，當工作任務具備複雜性、非結構化特徵，且需要多樣化的知識、經驗與判斷力時，團隊發揮的「綜效」（Synergy）才能顯著超越個人獨立作業的成果。

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解題方法

本題為英文單選題，切入點為分析「團隊勝過個人（Teams outperform individuals）」的核心前提條件：

1. 任務複雜度與多樣性：若任務需要多種技能、綜合判斷與經驗累積，個人難以獨自涵蓋所有領域，團隊分工與互補效應便能顯著發揮。
2. 比較時機：
   • 簡單、常規、強調速度與效率的短期任務 $\rightarrow$ 個人獨立處理通常比團隊開會溝通更有效率。
   • 複雜、非結構化、多面向的長期或關鍵任務 $\rightarrow$ 團隊整體表現勝過個人。

據此對照各選項敘述，找出符合「團隊優勢適用情境」的正確描述。

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選項分析

• (A) 錯誤：one or more members are allowed to dominate the other team members（允許一名或多名成員主導其他團隊成員）
  當團隊出現少數人主導或獨裁（Dominance）的情況時，容易引發「團體迷思」（Groupthink），壓抑其他成員的創新觀點與反向意見，破壞團隊多樣性與合作綜效，進而導致決策品質下降。因此這非團隊發揮優勢的情境。

• (B) 錯誤：projects are short-term and need quick solutions（專案屬於短期且需要快速解決方案）

核心觀念

本題旨在考驗組織行為學（Organizational Behavior, OB）中**組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior, OCB）**的精確定義與特性。

組織公民行為（OCB）最早由學者 Dennis Organ 提出，定義為：一種由員工自主決定（Discretionary）、未獲組織正式獎懲機制明確或直接獎勵，但整體而言能促進組織有效運作與績效的個體行為。例如：主動協助同事、不抱怨工作環境、維護公司聲譽、維護公物等。

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解題方法

解答本題的切入點為比對選項與「組織公民行為（OCB）」的三大核心特徵：

1. 非角色內／自由裁量（Discretionary / Extra-role）：非工作說明書規定的強制要求，員工不做也不會被懲罰。
2. 無直接正式獎勵（No Direct Formal Reward）：不包含在薪酬體系或績效考核的正式合約承諾中。
3. 提升組織效能（Promotes Effective Functioning）：累積效果有利於組織順暢運作與效率提升。

對照四大選項後，選擇完全符合組織公民行為定義的選項。

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選項分析

• (A) 錯誤
  OCB 是一種「角色外行為（Extra-role Behavior）」，旨在提升組織的「效益與功能（Effectiveness）」，而非單純衡量投入與產出比率的「效率指標（Performance Measure of Efficiency）」。效率（Efficiency）通常指「把事情做對（Doing things right）」，而 OCB 屬於自由裁量的建設性行為。

核心觀念

本題考查組織行為學（Organizational Behavior, OB）中**工作態度（Job Attitudes）**的衡量指標與相關變數定義。

在管理學中，個體在組織中的工作態度主要包含以下三大核心概念：

1. 工作滿意度（Job Satisfaction）：員工對其工作整體特性的正向或負向感受與情感評估。
2. 工作投入（Job Involvement）：員工在心理上對其工作的認同程度，以及將工作績效視為自我價值實現的程度。
3. 組織承諾（Organizational Commitment）：員工對特定組織的認同感與參與程度，並希望能維持該組織成員身份的意願。

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解題方法

1. 關鍵字對應法：
   • 題目敘述：「The degree to which an employee identifies with his or her job or actively participates in it...」（員工對其工作的心理認同程度或積極參與程度）。
   • 抓取核心主題：標的是**「工作（job）」而非「組織（organization）」，且強調心理上的「認同（identifies with）」與行為上的「積極參與（actively participates）」**。
2. 概念區辨：
   • 針對「工作（Job）」的態度：
     • 情感／滿意感受 $\rightarrow$ 工作滿意度（Job Satisfaction）
     • 認同／主動投入程度 $\rightarrow$ 工作投入（Job Involvement）
   • 因此，符合「認同工作並積極參與」定義的專有名詞即為 Job Involvement（工作投入）。

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選項分析

• (A) job involvement（工作投入）：【正確】
  • 原因：根據 Robbins & Judge 的組織行為學定義，Job Involvement 即指「員工在心理上對其工作的認同程度，以及主動參與該工作的程度（the degree to which a person identifies with a job, actively participates in it, and considers performance important to self-worth）」。完全符合題幹敘述。

核心觀念

本題考查**戰略管理流程（Strategic Management Process）**的順序與步驟。
根據 Robbins & Coulter 的經典管理學架構，戰略管理流程通常包含六個主要步驟：

1. 確定組織當前的使命、目標與戰略（Identify the organization's current mission, goals, and strategies）
2. 進行外部環境分析（Conduct an external analysis - Opportunities & Threats）
3. 進行內部資源能力分析（Conduct an internal analysis - Strengths & Weaknesses）
4. 制定戰略（Formulate strategies）：整合內外部分析結果（SWOT 分析完畢後）
5. 實施戰略（Implement strategies）
6. 評估結果與控制（Evaluate results）

完成 SWOT 分析（結合 Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）標誌著環境與內部分析階段的結束，管理者緊接著必須進入**戰略制定（Strategy Formulation）**階段，根據 SWOT 所識別的強項、弱點、機會與威脅來擬定適合組織的企業級、事業級或功能級戰略。

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解題方法

本題為管理學基礎觀念單選題，解題切入點在於**「戰略管理流程的時間順序」**：

1. 識別 SWOT 分析在戰略管理流程中的位置：SWOT 分析屬於資訊收集與分析階段（環境分析 + 內部分析）。
2. 分析完成後的核心目的：分析的目的是為了作為「行動決策」的依據。在管理學中，分析完內外部環境後的下一步驟就是擬定/制定戰略（匹配內部優劣勢與外部機會威脅，如利用 SO 戰略、ST 戰略等）。

核心觀念

本題考查管理學中**領導理論（Leadership Theory）的演進，特別是早期領導特質理論（Trait Theories of Leadership）**的研究焦點與發現。

• 特質理論（Trait Theories of Leadership, 1920s–1930s）：早期的領導研究著重於尋找能夠將「領導者（Leaders）」與「非領導者（Nonleaders）」區隔開來的個人特質（如外貌、社交能力、智力、自信等）。
• 研究結果：早期的研究無法找到一組適用於所有情境且能保證成功領導的「一致性與獨特性特質」（consistent and unique traits）。直到後來學者轉向研究行為理論（Behavioral Theories）與情境／權變理論（Contingency Theories），才補足了對有效領導的完整分析。

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解題方法

1. 定位時間與理論階段：題目問的是「Early research on leadership traits」（早期的領導特質研究）。
2. 分析理論初衷與目標：早期特質理論的出發點，旨在探討「具備哪些特質的人才能成為領導者」，亦即區分「領導者與非領導者」特質差異（Characteristics that differentiate leaders from nonleaders）。
3. 辨識常見陷阱：區分「領導者與非領導者」是研究初衷；而「找到適用於所有有效領導者的通用特質」則是早期研究失敗／未達成的結果。

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選項分析

• (A) 錯誤
  魅力型領導（Charismatic Leadership）屬於較後期的現代領導理論（1970年代後由 House 等學者提出），並非 1920–1930 年

核心觀念

本題考查管理學中領導理論（Leadership Theories）中的行為理論（Behavioral Theories of Leadership），特別是**愛荷華大學研究（University of Iowa Studies）**所提出之三種典型領導風格定義：

1. 獨裁型領導（Autocratic style）：領導者傾向集權、指定工作方法、單方面決策，並限制員工參與。
2. 民主型領導（Democratic style）：領導者傾向授權、鼓勵員工參與決策、集思廣益與輔導員工。
3. 放任型領導（Laissez-faire style）：領導者給予團隊完全自由，不主動干預或介入決策過程。

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解題方法與關鍵切入點

解題切入點在於對英文關鍵字與定義的精準對應：

• 關鍵字 "centralize authority"（權力集中 / 集權）
• 關鍵字 "dictated work methods"（指定工作方法）
• 關鍵字 "make unilateral decisions"（單方面決策）
• 關鍵字 "limit employee participation"（限制員工參與）

上述行為特徵完美契合愛荷華大學研究對 Autocratic style（獨裁型領導） 的標準教科書定義（Robbins & Coulter, Management）。

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選項分析

• (A) Authoritarian style：錯誤。雖然在日常語意中 Authoritarian 與 Autocratic 都有獨裁、專制之意，但在經典管理學（尤其是愛荷華大學領導研究與 Robbins 教科書體系）

核心觀念

本題旨在考驗考生對**行為理論（Behavioral Theories of Leadership）**中「密西根大學研究（University of Michigan Studies）」領導維度的理解。

在領導行為理論中，密西根大學的研究團隊旨在探究影響團體績效與成員滿意度之領導行為特徵。該研究提出了兩個獨立的領導行為維度：

1. 員工導向（Employee-Oriented）：強調人際關係、重視部屬的需求，並承認成員之間的個人差異。
2. 生產導向（Production-Oriented）：強調工作上的技術或任務層面、關注工作任務的完成與目標達成。

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解題方法

解題的關鍵切入點在於區分各大經典領導行為理論研究團隊及其專屬名詞：

• 密西根大學研究（University of Michigan Studies）：區分為 Employee-Oriented（員工導向） 與 Production-Oriented（生產導向）。
• 俄亥俄州立大學研究（Ohio State Studies）：區分為 Consideration（體諒） 與 Initiating Structure（建制 / 倡導）。

因此，只要辨識出題目問的是「University of Michigan studies」，即可直接對應至 Employee-Oriented 與 Production-Oriented。

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選項分析

• (A) employee oriented; production oriented：【正確】

核心觀念

本題旨在考驗**領導情境理論（Contingency Approaches to Leadership）**中的經典模型定義與理論特徵。

在組織行為與管理學中，領導情境理論主張「沒有一種放諸四海皆準的最佳領導模式」，領導有效性取決於領導者風格與環境／情境條件之間的搭配狀況。其中，**費德勒情境模型（Fiedler Contingency Model）的核心假設為：有效的團隊績效取決於領導者風格（Leader's Style）與情境控制力（Situational Control/Influence）**之間的最適配與恰當對應。

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解題方法

1. 關鍵字定位法：
   • 題目提及 proper match between the leader's style ... and the degree to which the situation allowed the leader to control and influence。
   • 關鍵關鍵字包含：Proper match（適切搭配）、Leader's style（領導者風格，Fiedler 以 LPC 量表衡量）、Situation control and influence（情境控制與影響力，包含職位權力、任務結構、領導者與成員關係三個維度）。
2. 理論比對與推論：
   • 直接對應到管理學中由 Fred Fiedler 提出的「費德勒情境理論」（Fiedler Contingency Model）。因此切入點為比對各大領導理論的定義與主張，選出最具代表性且吻合題幹述敘的模型。

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選項分析

• (A) Fiedler contingency（正確）
  由 Fred Fiedler 提出。理論強調領導者的個人風格（任務導向或關係導向）是固定不變的，因此要提升組織領導績效，必須找到領導風格與「情境控制程度」（包含 leader-member relations, task structure, position power 三因素）互相搭配（Proper match）的情境，或是改變情境以迎合領導者風格。完全符合題幹敘述。

• (B) situational leadership（錯誤）
  由 Hersey & Blanchard 提出的「情境領導理論」（Situational Leadership Theory, SLT）。

核心觀念

本題考查企業管理中**戰略階層（Levels of Strategy）**的基本定義。

在管理學中，企業戰略依據組織層級與決策範疇，通常分為三個層級：

1. 公司層級戰略（Corporate-Level Strategy）：決定企業「應該進入或從事哪些產業與業務領域（What businesses to be in）」，以及「如何管理與分配資源給這些業務」。
2. 事業層級 / 競爭戰略（Business-Level / Competitive Strategy）：決定企業「如何在特定市場或產業中進行競爭（How to compete）」。
3. 職能層級戰略（Functional-Level Strategy）：決定企業「各職能部門（如行銷、財務、生產、研發、人力資源）如何支援事業層級戰略的執行（How to support）」。

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解題方法

本題為概念檢索與關鍵字對應題。

分析題幹文字：

"A(n) ____ strategy determines what businesses a company is in or wants to be in, and what it wants to do with those businesses."

句中關鍵字為 "what businesses a company is in or wants to be in"（公司參與或想參與哪些業務）。此即 Stephen P. Robbins 所著《Management》教科書中對 Corporate Strategy（公司層級戰略） 的標準課本定義。因此，直接選擇對應層級之戰略名稱即可。

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選項分析

• (A) competitive（競爭戰略 / 事業層級戰略）：錯誤。
  競爭戰略（Competitive Strategy / Business Strategy）關注的是企業在某一具體業務領域或市場中「如何競爭（How an organization will compete in its business）」，以取得競爭優勢（如成本領導、差異化或集中化策略），而非決定「經營哪些業務」。

核心觀念

本題考查的核心觀念為**波士頓諮詢集團矩陣（Boston Consulting Group Matrix, 簡稱 BCG 矩陣）**之策略事業單位（SBU）分類與定義。

BCG 矩陣是一種企業策略規劃與投資組合分析工具，主要依據兩個關鍵維度來評估企業內各事業單位或產品線的市場處境與資源配置優先順序：

1. 相對市場占有率（Relative Market Share）：衡量事業單位的競爭實力與現金產生能力（橫軸）。
2. 預期市場成長率（Anticipated Market Growth Rate）：衡量事業單位所在產業吸引力與現金需求程度（縱軸）。

依據這兩個維度的高低組合，BCG 矩陣將事業單位分為四大類型：

• 明星事業（Stars）：高市場成長率、高相對市場占有率。
• 問題事業／問號事業（Question Marks）：高市場成長率、低相對市場占有率。
• 金牛事業（Cash Cows）：低市場成長率、高相對市場占有率。
• 狗型事業（Dogs）：低市場成長率、低相對市場占有率。

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解題方法

1. 分析題幹關鍵字：
   • 題目關鍵字為 "high anticipated growth rate"（高預期成長率）與 "high market share"（高市場占有率）。
2. 對應 BCG 矩陣矩陣象限：
   • 縱軸（成長率）：High
   • 橫軸（市占率）：High
   • 兩者皆高的交叉象限即為 Star（明星事業）。

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選項分析

• (A) question mark（問號／問題事業）：錯誤。
  問號事業位於「高市場成長率（High Growth Rate）」但「低相對市場占有率（Low Market Share）」的象限。此類事業具有發展潛力，需要大量資金投入以爭取市占率，若成功可轉化為明星事業，若失敗則淪為狗型事業。

核心觀念

本題考查領導理論中的**交易型領導（Transactional Leadership）與轉型型領導（Transformational Leadership）**之對比，以及領導者如何運用影響力機制來激勵部屬。

交易型領導（Transactional Leadership）的核心概念建立於「社會交換理論（Social Exchange Theory）」與「期望理論（Expectancy Theory）」。領導者與部屬之間是一種權宜性對價關係（Contingent Reward / Exchange Relationship）。領導者明確界定任務目標與績效標準，並提供相應的外在報酬（如獎金、晉升、免除額外負擔等）；部屬則評估「努力與績效」及「績效與報酬」之間的連結，回答心理的「What's in it for me?（對我有什麼好處？）」，進而決定是否付出額外努力。

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解題方法

1. 分析題幹關鍵關鍵字與情境：
   • 題幹提到：Bill 預期員工在接受額外任務時會思考 "What's in it for me?"（對我有什麼好處？）。
   • Bill 對此做好了準備，隨時能說明給予部屬的報酬（reward for their work）。
2. 切入點與理論對照：
   • 此情境強調「任務－報酬」的明確對價關係（Quid pro quo），領導者透過外在誘因（Extrinsic Rewards）作為激勵部屬的槓桿。
   • 這種基於交換機制與對價期望的領導風格，精準符合**交易型領導（Transactional Leadership）**的定義。

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選項分析

• (A) situational（情境領導）：錯誤。
  情境領導理論（Situational Leadership Theory, SLT，由 Hersey & Blanchard 提出）主張領導者應根據部屬的「準備度／成熟度（Readiness/Maturity）」（包含能力與意願）調整領導行為（告知、推銷、參與、授權）。題幹重點在於「利益交換與獎勵預期」，而非強調依據部屬成熟度彈性調整領導模式。

核心觀念

本題考查管理學中「競爭策略與創新管理」（Competitive Strategy and Innovation Management）的基本概念，特別是關於企業進入市場的時間點與定位。

• 先驅者／先動者（First Mover）：指率先將創新產品、技術或服務推向市場的組織或企業。先動者通常能藉由率先建立品牌知名度、掌握關鍵資源、建立顧客忠誠度或規模經濟來獲得競爭優勢（即「先動者優勢」，First-Mover Advantage）。

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解題方法

1. 語意分析：題目詢問「最初（initially）將產品創新（product innovation）帶入市場的組織被稱作什麼」。
2. 對照管理學定義：根據管理學與策略管理的定義，第一個發表或開創市場的企業即為先動者（First Mover），因此可以直接鎖定答案。

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選項分析

• (A) first mover（先動者／先行者）：正確。
  定義為率先將創新產品或服務導入市場的企業。先動者有機會獲得市場先機並訂定行業標準，完全符合題幹「initially brings a product innovation to the market」的描述。

核心觀念

本題考查管理學中「生產力（Productivity）」的定義與衡量指標。

在組織管理與營運控制中，各項績效指標（Performance Measures）的定義如下：

1. 生產力（Productivity）：指「產出（Output）」與「投入（Input）」的比率，計算公式為：
   $\text{Productivity} = \frac{\text{Output}}{\text{Input}}$
   • 若投入單位為單一要素（如：人時 man-hour、工時），則稱為**單要素生產力（Single-Factor Productivity）**或勞動生產力（Labor Productivity）。
   • 題目中「產品價值／人時（value of products per man hour）」即為 $\frac{\text{產出金額（Output Value）}}{\text{勞動投入時間（Input Man-Hours）}}$，完全符合生產力的定義。
2. 成本（Cost）：生產商品或服務所消耗的資源貨幣價值。
3. 浪費（Waste）：未產生價值的資源消耗或無效投入。
4. 利潤（Profit）：總收益扣除總成本後的淨額（$\text{Profit} = \text{Revenue} - \text{Cost}$）。

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解題方法

1. 分析題目語意與關鍵字：
   • 題目提及「plant superintendent（工廠廠長／總監）」關心「value of products per man hour（每人時的產品價值）」。
   • 關鍵結構為「... per ...」（每……單位的……），這是在建立一個**比率（Ratio）**關係。
   • 分子為「產品價值（Value of products）」，代表組織的產出（Output）。
   • 分母為「人時（Man hour）」，代表所投入的勞動資源（Input）。
2. 對應管理學概念：

核心觀念
本題考查管理學中「創業精神（Entrepreneurship）」的核心定義。在 Robbins 等主流管理學教科書中，創業精神被定義為：個人或團隊透過發現並利用機會（opportunities），創造新的產品、服務，或對現有產品／服務進行創新與變革，以創造價值與成長的過程。

解題方法
解題切入點為分析句意與抓取關鍵字：

• 題目敘述：「People who engage in ____ take advantage of opportunities to create new products or services, or change existing ones.」（從事____的人會利用機會創造新產品或服務，或改變現有產品或服務。）
• 關鍵字為 take advantage of opportunities（利用機會）與 create new products or services, or change existing ones（創造或改變產品／服務）。
• 此敘述完全符合管理學對「創業精神」的核心描述，因此直接對照選項的英文定義即可選出正確答案。

選項分析

• (A) social responsibility（社會責任）：錯誤。指企業在追求經濟目標（獲利）的同時，亦負有保護與改善社會福祉的義務（如環境保護、慈善公益）。與利用商業機會創造新產品／服務無直接關係。